國際礦業(yè)公司跨國并購的經(jīng)驗與啟示)

1、國際礦業(yè)公司跨國并購的經(jīng)驗與啟示國際礦業(yè)公司跨國并購的經(jīng)驗與啟示近些年，隨著國際礦產(chǎn)資源市場的需求日趨旺盛，一些大型國際化礦業(yè)公司憑借其強大的實力，進行了各類跨國并購活動，使得世界礦產(chǎn)資源越來越集中。這些礦業(yè)公司在進行跨國并購時，往往事先確定科學的并購戰(zhàn)略，并嚴格地按照戰(zhàn)略部署來實施；在并購過程中能夠適應科學的規(guī)律，根據(jù)企業(yè)成長的階段來有序地進行；能夠通過成功的融資安排、出色的談判技巧來戰(zhàn)勝競爭對手；在并購完成后能夠較好地整合管理資源和

2、人力資源，適應東道國的社會文化，從而能夠很好地實現(xiàn)協(xié)同效應，創(chuàng)造新的價值。這些經(jīng)驗對于我國致力于跨國并購的大型企業(yè)來說，有著重要的借鑒意義。一、并購戰(zhàn)略（一）確定“資源至上”的原則，著力儲備上游資源項目礦業(yè)的發(fā)展離不開資源的儲備。國際一流礦業(yè)公司都擁有質(zhì)優(yōu)量大的上游資源項目，其產(chǎn)業(yè)鏈也較為完整，包括勘探、采礦、選礦和冶煉等。如果只有冶煉沒有礦山，那只能算一個單純的冶煉廠，會面臨原料來源和價格的風險。如果公司自身擁有較好的上游資源，就可以

3、大大降低這些風險。必和必拓（BHPBilliton）公司由遍布于亞洲新加坡、澳洲珀斯、南非約翰內(nèi)斯堡、歐洲莫斯科、南美里約熱內(nèi)盧和北美加拿大范庫弗峰的六個專業(yè)子公司組織開展全球資源勘探業(yè)務。除了依靠自身專業(yè)的勘探部門，必和必拓還通過外部機構(gòu)來搜集和整理已發(fā)現(xiàn)的礦產(chǎn)資源項目。公司2006、2007財年的勘探支出分別達到8.22億美元和8.05億美元。近些年的一些重要勘探項目主要包括：安哥拉和剛果（金）的鉆石礦，剛果（金）、蒙古和哈薩克斯坦

4、的銅礦，西澳大利亞、菲律賓、俄羅斯、中國和非洲的鎳礦。除此之外，必和必拓公司還在澳大利亞、南美、西非和東南亞等地成礦條件良好的地區(qū)開展資源風險探礦。瑞士斯特拉塔集團公司（Xstrata）對“資源不可再生”的道理有著深刻的理解。在多年的經(jīng)營過程中，它始終瞄準資源領域進行收購兼并。無論是煤礦還是金屬礦，它都不放過真正有價值的并購機會。它把資源的獲取向前延伸到勘探領域，在成功并購加拿大鷹橋公司（FalconbridgeLtd）后，從對方獲得了

5、許多勘探項目，這為它后續(xù)的快速壯大獲得了許多寶貴的機遇。我國目前大多數(shù)礦業(yè)企業(yè)規(guī)模較小，缺乏國際競爭力。一些礦企的金屬冶煉能力位居世界前列，但在上游原料方面嚴重依賴國外供應。而同時，我國高速發(fā)展的工業(yè)化對上游原材料產(chǎn)生了旺盛的需求，供需間的尖銳矛盾將在較長的一段時期內(nèi)存在。我國礦業(yè)企業(yè)要進一步明確“資源至上”的戰(zhàn)略，要在國內(nèi)國際范圍建成可靠的原料來源，而通過對外投資和跨國并購無疑是直接有效的方式。抓緊開展海外資源風險勘探工作，同時通過國

6、際礦業(yè)資本市場進行開發(fā)融資和礦權(quán)收購，可以幫助我國礦企獲得雄厚而穩(wěn)定的原料供應基地，有助于礦企做大做強，具有國際競爭力甚至是定價權(quán)，同時也為我國經(jīng)濟的持續(xù)快速發(fā)展提供原材料供應上的安全保障。（二）并購的目的是擴大規(guī)模和提升價值對于大型礦業(yè)公司來說，其并購的主要目的是擴大規(guī)模和提升價值。俄羅斯鋁業(yè)公司（以下簡稱“俄鋁”）就通過并購成功地擴大了企業(yè)規(guī)模和市場份額。2006年10月9日，展，直至壯大成為具有雄厚經(jīng)濟實力的集團公司。這些公司在戰(zhàn)

7、略模式的選擇順序上，一般按照專業(yè)化、一體化、多元化的順序。在專業(yè)化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略沒有選擇余地的條件下，再慎重考慮多元化。擁有了專業(yè)化的核心能力，才能成功地實現(xiàn)多元化，而且多元化經(jīng)營要循序漸進，不能貪大求快，要一步一個腳印地擴展。20世紀中后期，不少國際化大型礦業(yè)公司為了降低價格風險，一度追求經(jīng)營品種多樣化和縱向一體化。近年來，隨著世界范圍內(nèi)競爭的加劇，要求企業(yè)把有限的資源相對集中，“小而全，大而全”的戰(zhàn)略模式不再適應新形勢下競爭的需要

8、。因此，國際一流礦業(yè)公司采取資產(chǎn)重組的辦法，將企業(yè)內(nèi)缺乏競爭力的非核心部分剝離出去；或者將一些標準化的業(yè)務通過市場外包，以便降低成本，集中使用資源，從而形成核心競爭力。以必和必拓公司為例。必和公司在1885年成立之初主要開采銀、鉛、鋅等有色金屬礦產(chǎn)資源。1890年和1899年，冶煉廠和精煉廠分別投產(chǎn)。1925年公司收購煤礦，此時距成立已有40年。1935年收購澳大利亞鋼鐵有限公司，介入黑金屬行業(yè)。1965年和1967年在澳大利亞巴斯海峽

9、發(fā)現(xiàn)天然氣和可供商業(yè)開采的油田，介入石油能源行業(yè)。1984年，必和公司以24億澳元收購美國猶他國際公司等三家公司，主要資產(chǎn)包括加拿大Isl銅礦和智利Escondida銅礦，從而開始全球化經(jīng)營，此時距成立已近百年。必拓公司的發(fā)展歷程也與此類似。在其逾百年的發(fā)展歷程中，始終堅持把資源和礦產(chǎn)開發(fā)作為主營業(yè)務，同時向行業(yè)內(nèi)部的中下游產(chǎn)業(yè)鏈條延伸，絕不跨越資源行業(yè)開展所謂的多元化經(jīng)營，力爭做精做強進而做大。雖然也曾走過彎路，屢屢經(jīng)歷行業(yè)低潮，但是

10、最終堅持下來并成長為行業(yè)巨人。斯特拉塔集團公司則是將專業(yè)化與多元化兼顧。它一方面掌握著數(shù)量巨大的煤炭資源，另一方面又擁有豐富的銅、鋅、鎳、鋁、鉛和鐵鉻合金。這些資源盡管種類較多，但都是礦產(chǎn)品。這種專業(yè)化基礎上的多元化資產(chǎn)組合，不僅可以相互支撐以獲得良好的協(xié)同效應（比如它的煤礦能為其鐵合金冶煉提供充足能源），而且還可以分散因礦產(chǎn)品價格變動所帶來的經(jīng)營風險。這種多元化的投資組合有助于斯特拉塔集團公司各產(chǎn)品事業(yè)部之間開展良性的資本競爭，保證那

11、些最有發(fā)展前景的項目和收購計劃得到成功實施，從而保證公司的價值最大化。中國的礦業(yè)公司在選擇戰(zhàn)略模式時，也應遵循專業(yè)化、一體化、多元化的順序?；趯嵙?、規(guī)模、管理、科技、效益等各方面的不足，當前我國礦業(yè)公司應將努力做大做強主業(yè)作為發(fā)展的根本，不可輕易、盲目地實行多元化經(jīng)營。待條件成熟后，再將戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)向多元化和國際化。（三）先國內(nèi)，再國際國際大型礦業(yè)公司通常采用了“先國內(nèi)，再國際”的并購順序，以保證并購的成功。俄鋁于2000年成立，隨后在