企業(yè)平臺(tái)化戰(zhàn)略改造

1、實(shí)踐出真知：企業(yè)平臺(tái)化戰(zhàn)略改造方法論文和君咨詢高級(jí)合伙人劉海峰一、什么是平臺(tái)化組織（單元）？一、什么是平臺(tái)化組織（單元）？平臺(tái)化戰(zhàn)略改造是將原本科層明確、封閉的組織體系（運(yùn)作）向扁平化、開放的平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)轉(zhuǎn)變，平臺(tái)內(nèi)的員工、合作方都成為平臺(tái)上的資源整合單元。平臺(tái)上的各個(gè)單元可選擇對(duì)自己最有利的平臺(tái)合作伙伴或資源支持；平臺(tái)以其靈活、有效激發(fā)平臺(tái)上單元、個(gè)體的積極性，迅速擴(kuò)大平臺(tái)規(guī)模和影響力。這是我們的傳統(tǒng)企業(yè)組織，強(qiáng)調(diào)的是科層管控。平臺(tái)化

2、機(jī)制的企業(yè)結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)扁平、靈活和協(xié)同。簡單說來，平臺(tái)是自由責(zé)任、效率集約、結(jié)構(gòu)組合、文化共識(shí)的全新生態(tài)系統(tǒng)。簡單說來，平臺(tái)是自由責(zé)任、效率集約、結(jié)構(gòu)組合、文化共識(shí)的全新生態(tài)系統(tǒng)。二、平臺(tái)化改造的五個(gè)層次二、平臺(tái)化改造的五個(gè)層次我們認(rèn)為平臺(tái)化企業(yè)有五大層次第一層次為【市場】。根據(jù)企業(yè)市場內(nèi)部分利和交易機(jī)制，通過將企業(yè)劃分為小業(yè)務(wù)單位，進(jìn)而轉(zhuǎn)變?yōu)樽越M織結(jié)構(gòu)、獨(dú)立核算單位，將經(jīng)營重心下沉，對(duì)自組織小組實(shí)行優(yōu)勝劣汰，同時(shí)打通各業(yè)務(wù)板塊交易關(guān)系，

3、實(shí)行聯(lián)動(dòng)。在此基礎(chǔ)上吸引外部創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新者加入企業(yè)。第二層為【總部價(jià)值塑造】。平臺(tái)型企業(yè)的總部是所有企業(yè)微小創(chuàng)業(yè)單元的背后支撐。能否吸引創(chuàng)業(yè)單元加入經(jīng)營并做大做強(qiáng)，核心是依托強(qiáng)有力的總部資源，如何創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬單元的價(jià)值輸出是核心命題。這樣并不是弱化總部職能，而是強(qiáng)化對(duì)管理功能的訴求。在平臺(tái)化改造中，總部功能完成轉(zhuǎn)型，由管控型轉(zhuǎn)化為服務(wù)型，抓大放小并依托下屬的創(chuàng)業(yè)單元不斷積累和沉淀數(shù)據(jù)、知識(shí)進(jìn)而轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)及知識(shí)資源，因此總部職能轉(zhuǎn)變?yōu)橹腔?/p>

4、型總部。第三層為【優(yōu)化企業(yè)自身的結(jié)構(gòu)效率】。以和君為例，和君“一體兩翼”的商業(yè)模式，基于咨詢打造了資本和商學(xué)的商業(yè)模式；同時(shí)，以資本和商學(xué)為咨詢盈利模式的升級(jí)，延展了升級(jí)空間。同樣，對(duì)于每一個(gè)企業(yè)，都應(yīng)該基于自身的經(jīng)營和業(yè)務(wù)完成相應(yīng)的模式和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的全新組合空間，特別應(yīng)以“產(chǎn)融互動(dòng)、產(chǎn)網(wǎng)互動(dòng)、產(chǎn)財(cái)互動(dòng)”為邏輯，尋找業(yè)務(wù)延展空間?！爱a(chǎn)融互動(dòng)、產(chǎn)網(wǎng)互動(dòng)、產(chǎn)財(cái)互動(dòng)”思維是平臺(tái)化戰(zhàn)略改造過程中我們賴以思考的核心思維。第四層次為【文化層次】。平臺(tái)

5、型的組織必須有大格局、大氣魄。它并不是簡單的商業(yè)利益疊加——這只能做一個(gè)傳統(tǒng)的小平臺(tái)，更重要是要通過文化的力量將萬千創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)整合為一股洪流，從使命、價(jià)值觀上面完成對(duì)平臺(tái)所有主體的融合和統(tǒng)一，來實(shí)現(xiàn)彼此基于平臺(tái)上更大的商業(yè)認(rèn)同并彼此維系。最后，最高一個(gè)層次為【人本生態(tài)】。一個(gè)企業(yè)發(fā)展終歸是以人的創(chuàng)新動(dòng)力為驅(qū)動(dòng)，因此組織的邊界就是人的邊界。如何將平臺(tái)化組織塑造成一個(gè)無邊界的組織和商業(yè)模式，最大化釋放創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新活力就成為更高級(jí)平臺(tái)型組織的競爭

6、形態(tài)。綜上，企業(yè)的平臺(tái)化改造絕非易事，其表現(xiàn)形態(tài)是簡單且極富魅力的，否則不會(huì)引起諸多企業(yè)家的共鳴并與我合作。但實(shí)施卻是系統(tǒng)及復(fù)雜的，平臺(tái)化改造涉及了對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃，盈利模式，組織模式，人才模式，文化建設(shè)第二，公司實(shí)現(xiàn)由“重資產(chǎn)、重人力”向“輕資產(chǎn)、輕人力”轉(zhuǎn)變，降低了公司的投資運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，能更靈活地應(yīng)對(duì)市場變化；第三，重塑企業(yè)價(jià)值體系，有效整合外部散、小、亂、弱的個(gè)體戶資源，通過合伙人機(jī)制形成聯(lián)盟，收益方式由“經(jīng)營的短期收益”到“戰(zhàn)略的長期收

7、益”過度；第四，通過平臺(tái)化改造，完成企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整與升級(jí)，整體提升企業(yè)管理能力，提高工作效率，推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部效益進(jìn)一步提升，減少公司內(nèi)部成本損耗；最后也需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，不是所有行業(yè)及企業(yè)都適用于平臺(tái)化改造，它是企業(yè)發(fā)展特定階段、特定背景下的特定戰(zhàn)略。無論是萬科、海爾這樣的行業(yè)巨頭，還是細(xì)分行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，雖屬于不同行業(yè)，但背后有其規(guī)律，也有特性?？傊?，通過平臺(tái)化可以讓企業(yè)由重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)變，由經(jīng)營業(yè)務(wù)向經(jīng)營平臺(tái)轉(zhuǎn)變，由經(jīng)營資產(chǎn)向經(jīng)營人才轉(zhuǎn)

8、通過平臺(tái)化可以讓企業(yè)由重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)變，由經(jīng)營業(yè)務(wù)向經(jīng)營平臺(tái)轉(zhuǎn)變，由經(jīng)營資產(chǎn)向經(jīng)營人才轉(zhuǎn)變”的可能，實(shí)現(xiàn)的可能，實(shí)現(xiàn)1111大于大于2的效果。的效果?！景咐弧俊景咐弧緼企業(yè)主營業(yè)務(wù)為健康家居（為別墅及公寓客戶提供凈水、凈氣、恒溫的一體化解決方案）。原有的盈利模式為外采產(chǎn)品，內(nèi)部溢價(jià)，通過渠道商及自主開發(fā)獲取項(xiàng)目信息，提供系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案并實(shí)施收費(fèi)盈利。A企業(yè)通過若干年競爭，已獲得北京市場第一，但市場份額卻不足北京市場2%。同時(shí)面臨較大

9、的內(nèi)外部環(huán)境壓力。但是近年來，由于外部來自于渠道商的利潤擠壓、同行的惡性壓價(jià)、電商的沖擊，企業(yè)凈利潤率由高峰時(shí)期的20%下滑至近兩年的3%，企業(yè)家一方面面臨巨大市場前景，一方面也面臨巨大營業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。在此背景下，經(jīng)過慎重診斷評(píng)估及持續(xù)的研討調(diào)研，企業(yè)家開始了合伙人平臺(tái)化改造，而不同于過往的機(jī)制推行，出乎意料的是，這個(gè)舉措得到了來自內(nèi)部高管及外部合作方的一致歡迎，甚至許多過往老部下也紛紛表態(tài)要回歸企業(yè)。經(jīng)過改造后，各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)人員重新調(diào)動(dòng)主觀能

10、動(dòng)性，積極根據(jù)市場需要調(diào)整產(chǎn)品形態(tài)，權(quán)利下放帶來了決策效率大幅提升，人力成本大幅下降的好處?？梢钥闯?，A公司通過了合伙人平臺(tái)化改造，激活了公司業(yè)務(wù)各鏈條，企業(yè)煥發(fā)了新活力，在市場頹勢中重燃斗志，逆勢崛起。目前正謀劃新三板上市。【案例二】【案例二】B公司是一家通信領(lǐng)域以鐵塔生產(chǎn)、安裝、工程維護(hù)為主要業(yè)務(wù)的第二梯隊(duì)企業(yè)，在資金、人才和規(guī)模上與第一梯隊(duì)有著較大差距。僅依靠著傳統(tǒng)的操作模式很難進(jìn)入第一梯隊(duì)并在市場中站穩(wěn)腳跟，同時(shí)還面臨著第三梯隊(duì)

11、企業(yè)擾亂市場秩序，高成本、低收益很難促使企業(yè)壯大規(guī)模。在此背景下，我們通過實(shí)地調(diào)研，結(jié)合市場實(shí)際，繼續(xù)依靠公司的核心業(yè)務(wù)為載體，搭建總部、區(qū)域、供應(yīng)鏈與人才四大平臺(tái)，有效整合第三梯隊(duì)企業(yè)，化競爭為合作，在壯大自身實(shí)力的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了彎道超車，迅速向第一梯隊(duì)內(nèi)頂尖企業(yè)靠近?！景咐俊景咐緾公司是一家為用能單位提供從節(jié)能診斷、方案設(shè)計(jì)、工程安裝、施工及設(shè)備運(yùn)行管理的全鏈條綜合的合同能源管理模式運(yùn)營的專業(yè)節(jié)能服務(wù)公司。目前保持著同行內(nèi)第二梯

12、隊(duì)龍頭地位。但是面對(duì)節(jié)能環(huán)保行業(yè)起勢的大環(huán)境，行業(yè)內(nèi)第一梯隊(duì)企業(yè)完成了全國化擴(kuò)張，第三梯隊(duì)企業(yè)大批量興起，他們借助其規(guī)模小、成本低、運(yùn)作靈活在市場中也占有了一席之地。C分公司目前所處境地很尷尬，再加上合同能源管理模式限制，業(yè)務(wù)單一，利潤薄，企業(yè)繼續(xù)壯大履步維艱。我們通過公司調(diào)研并與公司高層探討，通過對(duì)公司商業(yè)模式與公司治理結(jié)構(gòu)的平臺(tái)化改造將公司現(xiàn)有的以節(jié)能工程為核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橐约瘓F(tuán)總部為支撐，節(jié)能工程、設(shè)備銷售、能源運(yùn)營業(yè)務(wù)板塊三位一體