erp成功案例分析——科龍集團(tuán)

1、1ERP成功案例分析成功案例分析——科龍集團(tuán)科龍集團(tuán)一、案例簡(jiǎn)介一、案例簡(jiǎn)介科龍集團(tuán)總部位于中國(guó)廣東省佛山市順德區(qū)，1984年始生產(chǎn)冰箱，是中國(guó)最早生產(chǎn)冰箱的企業(yè)之一。繼1996年發(fā)行H股并在香港掛牌上市后，1999年科龍又成功在深圳發(fā)行A股，同年更被“世界經(jīng)濟(jì)論壇組織”推舉為1999年全球新興市場(chǎng)100家最佳企業(yè)之一；2001年被《財(cái)富》雜志評(píng)選為中國(guó)上市公司百?gòu)?qiáng)企業(yè)。科龍一貫注重科技領(lǐng)先，1996年因無(wú)氟電冰箱技術(shù)獲得行業(yè)內(nèi)屈指可數(shù)

2、的國(guó)家科技進(jìn)步獎(jiǎng)，2000年因碳?xì)湮镔|(zhì)替代CFC制造系統(tǒng)再獲行業(yè)內(nèi)同類別唯一的國(guó)家科技進(jìn)步獎(jiǎng)。至2001年，科龍已有十項(xiàng)冰箱核心處于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位，其中有五項(xiàng)更高居世界領(lǐng)先地位。2003年，在全球環(huán)境基金（GEF）組織舉辦的“節(jié)能明星冰箱”大賽中，科龍一舉奪魁，獲得“節(jié)能明星”大獎(jiǎng)，標(biāo)志著科龍冰箱的節(jié)能環(huán)保已達(dá)世界領(lǐng)先水平。在2002年12月舉辦的國(guó)際工業(yè)設(shè)計(jì)比賽中，科龍?zhí)焱踝?37AK冰箱、科龍雙效王第二代空調(diào)同獲金獎(jiǎng)，成為家電產(chǎn)品截今

3、為止的唯一金獎(jiǎng)，也是一家企業(yè)同獲兩項(xiàng)金獎(jiǎng)的唯一代表。此外，容聲“愛(ài)寶貝”兒童成長(zhǎng)冰箱獲得“產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計(jì)獎(jiǎng)”優(yōu)秀獎(jiǎng)。2010年，科龍空調(diào)大器天成系列上市，大器天成VL空調(diào)取得7.2級(jí)能效比，打破世界紀(jì)錄。2012年4月，科龍惟愛(ài)思新婚變頻空調(diào)上市?？讫堧娖鞴煞萦邢薰荆ㄒ韵潞?jiǎn)稱海信科龍）是中國(guó)最大的白電產(chǎn)品制造企業(yè)之一，創(chuàng)立于1984年，主營(yíng)業(yè)務(wù)涵蓋了冰箱、空調(diào)、冷柜等白色家電領(lǐng)域產(chǎn)品的研發(fā)、制造、營(yíng)銷和售后服務(wù)，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷130多個(gè)國(guó)家和

4、地區(qū)。1996年和1999年，公司股票分別在香港（代碼：00921）和深圳（代碼：000921）兩地發(fā)行上市。2006年底，海信成功收購(gòu)廣東科龍電器股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱科龍電器），由此誕生了中國(guó)白色家電的新航母——海信科龍電器股份有限公司?？讫堉鲗?dǎo)產(chǎn)品涵蓋冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、冷柜、生活電器等多個(gè)領(lǐng)域，生產(chǎn)基地分布于順德、青島、北京、南京、揚(yáng)州、湖州、成都、營(yíng)口等多個(gè)城市，具有年產(chǎn)冰箱（含冷柜）1250萬(wàn)臺(tái)、空調(diào)900萬(wàn)套、洗衣機(jī)200

5、萬(wàn)臺(tái)的能力。海信科龍?jiān)陧樀?、青島、南京三地設(shè)立了研發(fā)中心，并在美國(guó)、日本、英33、主體實(shí)施意識(shí)明確。、主體實(shí)施意識(shí)明確。如果將衡量項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)定在100分，那么從選型到購(gòu)買系統(tǒng)，只能占到10分；企業(yè)的流程在系統(tǒng)中走通，能得到20～30分；在企業(yè)里讓每個(gè)人都能使用系統(tǒng)，這才過(guò)了及格線，達(dá)到60～70分的水平；還有最后30分，需要利用系統(tǒng)這個(gè)手段去改造不合理的流程，增加新的管理內(nèi)容，使管理效率更高。從科龍的角度看，最關(guān)鍵的就是后面30分—

6、—系統(tǒng)的推行和后續(xù)實(shí)施。這是他們達(dá)到全面、高效、標(biāo)準(zhǔn)化管理目的的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因此，這30分的工作應(yīng)該以自己的力量為主。時(shí)下流行一種說(shuō)法，讓企業(yè)把不熟悉的ERP交給專業(yè)的IT公司來(lái)實(shí)施，實(shí)施失敗的風(fēng)險(xiǎn)讓IT公司來(lái)承擔(dān)。其實(shí)，這不是一種明智的風(fēng)險(xiǎn)防范方法。首先，這種方法從主觀上削弱了企業(yè)與實(shí)施公司的配合力度，另外，系統(tǒng)上線后的后續(xù)實(shí)施和應(yīng)用，企業(yè)不可能終身綁定外來(lái)的顧問(wèn)咨詢。同時(shí)，由于外來(lái)顧問(wèn)管理權(quán)限的限制，沒(méi)有能力很好協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

7、的復(fù)雜關(guān)系。有的實(shí)施公司總經(jīng)理親自到所服務(wù)企業(yè)掛帥信息化主管，也就是因?yàn)檫@些原因不得已而為之。但是，如果該實(shí)施公司的客戶不止一個(gè)，那它的總經(jīng)理豈不分身乏術(shù)了嗎？應(yīng)用ERP的出發(fā)點(diǎn)，決定了ERP實(shí)施的意識(shí)。那些把ERP當(dāng)成裝點(diǎn)門面的企業(yè)，或?qū)RP認(rèn)識(shí)不清的企業(yè)，或由于某些壓力被迫選擇ERP的企業(yè)，只會(huì)把它作為一個(gè)短期項(xiàng)目來(lái)做，系統(tǒng)一上線，就宣告大功告成。真正把ERP當(dāng)成企業(yè)信息化管理的基礎(chǔ)架構(gòu)而自主提出實(shí)施需求的企業(yè)，就會(huì)把它看成支持企

8、業(yè)運(yùn)營(yíng)的終身項(xiàng)目。因此，他們很自然地樹(shù)立了項(xiàng)目實(shí)施的主人翁意識(shí)。在項(xiàng)目一開(kāi)始，科龍就向SAP明確表態(tài)：項(xiàng)目實(shí)施失敗責(zé)任不用SAP承擔(dān)，SAP的職責(zé)就是跟他們很好配合，通過(guò)前期項(xiàng)目實(shí)施，幫他們培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)。在項(xiàng)目實(shí)施中，科龍一直強(qiáng)調(diào)主體地位。負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施的信息管理部在系統(tǒng)上線后將作為企業(yè)的管理職能部門長(zhǎng)期存在。因此，這些做項(xiàng)目的人要通過(guò)項(xiàng)目的熏陶，具備三種素質(zhì)：第一，熟悉相關(guān)業(yè)務(wù)；第二，具有現(xiàn)代管理知識(shí)；第三，很好的信息技術(shù)背景。基于這種指導(dǎo)