透過老字號看企業(yè)持續(xù)發(fā)展

1、透過老字號看企業(yè)持續(xù)發(fā)展透過老字號看企業(yè)持續(xù)發(fā)展我是本期主講嘉賓雷國秀，很高興有機會跟大家聊聊便宜坊。便宜坊是我們國家到目前為止有史可查的的最老的餐飲老字號了。它誕生于公元1416年，距今已經(jīng)592年了。我是在2004年的8月12號就任便宜坊集團的董事長、總經(jīng)理的，到今天已經(jīng)將近4年了。4年來回顧當初上任時候的心情，面對這個題目，如何能夠?qū)崿F(xiàn)老字號的可持續(xù)發(fā)展，因為社會在變化，客群在變化，作為一個具有600年歷史的老字號，在這樣一種新的

2、形勢下，怎么樣發(fā)展，其實這個問題豈止是在上任之初，至今仍然是我不停地要面對要回答的問題。今天我就想就便宜坊最近幾年的成長和未來的發(fā)展與我們在座的各位共同探討一下。因為我覺得這個問題確實很有值得探討的空間。老字號它是我們中華民族的寶貴財富，這始終是我的觀點，即便是便宜坊，它也不屬于便宜坊集團，它屬于中華民族，592年來，那么多代人的努力，托起了、延續(xù)了這個品牌。那么今天作為這一代的領(lǐng)導(dǎo)人，我們?yōu)檫@個品牌做什么、留下什么樣的痕跡，實際上我們

3、時時刻刻，感到的是一深重的歷史的責任感。那么這種責任感逼迫著我們不停地去思考，去求索。從2004年到2007年便宜坊的變化，我想主要反映在這樣四個方面：我們創(chuàng)造了經(jīng)濟效益的增長；創(chuàng)造了企業(yè)發(fā)展方向的日益清晰；也創(chuàng)造了我們企業(yè)形象的日益豐厚；創(chuàng)造了經(jīng)營團隊的日益進步。這張表呢，是我們從2004年到2007年幾年來的銷售收入、利潤和稅金，持續(xù)地同比增長率，應(yīng)該說連續(xù)幾年來我們企業(yè)是在面對政府拆遷，隨著城市改造，我們不停地被拆到了一些店面，這

4、些店面的比例四年來已經(jīng)累計達到了我們原有店面比例的50%，而這些店面拆除以后，我們不像其他企業(yè)，那么它會拿到一筆拆遷補償金，但是對于便宜坊來講，這筆錢就收繳到國資委，它是國有企業(yè)嘛，而我們現(xiàn)在更多的是是跟其他民營企業(yè)、私企一樣的去租的經(jīng)營。我們陸續(xù)開張了幾個店，都是以市場價格拿到店面，然后從頭做起。這樣的情況下能夠創(chuàng)造這樣的數(shù)字，應(yīng)該說令我們自己感到有一些欣慰。那么第二個方面是到底老字號企業(yè)怎么樣發(fā)展。應(yīng)該便宜坊過去四年的實踐，其實已經(jīng)

5、創(chuàng)造了一條從整合中振興，在振興中做強這樣一條道路。2004年的時候，便宜坊當時的管理體制還是上世紀八十年代我們國家提倡改革的時候那種承包制，集團類似于有點像二級公司，是一種行政管理，上面的文件下來了，它傳遞到下面，然后各個店包給一個人，這個店包給你了，你自己想怎么做怎么做。比如說你交給公司，一年交個數(shù)，交十萬，交完這筆錢之后，公司所有的事情就不再管了，頂多是到年末或者連續(xù)幾年看你實在做不下去了，換個人承包，也就說公司對各個店面沒有實際意

6、義上的管理。2004年還是這樣一個基礎(chǔ)，我們在這樣的基礎(chǔ)上走向了連鎖經(jīng)營，要統(tǒng)一管理、統(tǒng)一店面、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一形象，走出這樣一條路，中間的難度可想而知的。在這個過程中，整個企業(yè)其實是，我給它定義叫做一種管理的顛覆，從管理的理念、管理的技術(shù)、管理的手段，那包括我們各方面手文化，那么作為一把手，你把文化放在一個什么位置，你怎么樣宣導(dǎo)它，你的企業(yè)就會呈現(xiàn)出一個什么樣的樣子。所以我想這四年中，最重要的一個收獲是在傳承中成長，再造文化。因為作為老

7、字號，不可能你想怎么做就怎么做，它跟新企業(yè)不一樣，假如說我白手起家建一個企業(yè)，那我怎么塑造都可以。但是，作為老字號企業(yè)，它一定有它過去的底蘊，那么作為一個600年的老字號，它的文化底蘊更加深厚。所以我提的說法是在傳承中成長，再造文化。第二思路是在競爭中成長，再造團隊。再造團隊我是這樣理解的，因為我自己的經(jīng)歷，曾經(jīng)做了20多年的國企干部，那么隨著企業(yè)兼并，當時我們被一個民營企業(yè)兼并，所以我到了一個民營企業(yè)做了3年，3年之后，我又受國資委的

8、任命回到了國企內(nèi)部，但是跨行業(yè)了，我原來是做零售的，我自己并不是餐飲人，那么是2004年到便宜坊之后才開始了解餐飲。就我在對比民營企業(yè)的團隊和國有企業(yè)的團隊時有很深的感觸。有人說，現(xiàn)在好像是沖出國企不需要勇氣，而殺回國企是需要勇氣的。因為大家都了解國企一些體制上、機制上的弊端，為什么能夠下決心回到國企，其實我主要的想法還是因為我對國企干部隊伍的判斷。在民營企業(yè)做了三年，給我的感覺是民營企業(yè)的那些從業(yè)人員，他們更集中于或者說把力量集中于盈

9、利，把精力關(guān)注于市場，而在國企相對對盈利、對市場的感覺是弱的，但是，他們忠誠于品牌，忠誠于企業(yè)，這種忠誠度是民營企業(yè)所缺乏的。所以我自己想到，我自己這么多年在國企體制里，那么應(yīng)該說對我這些和我同樣出身的人充滿了一種感情，我覺得如果這些人懂得了市場化的理念，懂得了市場化的技能，會比民營干部干得更出色，因為他們多一份歷史的責任感，多一份對自己企業(yè)的忠誠和熱愛。所以這個過程中，如何讓我們這支團隊直面競爭、直面市場，是我自己做得最多的一件事情。

10、很多人講，我都不太像是董事長，很像是老師，不停地在講課，我確實也統(tǒng)計過，我在2005年上任之后的第一年，給我們的干部講課592小時。就是這樣一個時間，我有效工作時間算了算，應(yīng)該是在1800個小時左右吧，三分之一的強的時間還都在做培訓，那是講課時間，還不要算下來準備大量的課件，就是在講觀念、講技能，這是我們第二個感受。第三個感受是在創(chuàng)新中成長，再造產(chǎn)品。你最終企業(yè)，尤其餐飲企業(yè)，你要憑產(chǎn)品說話，無論你有多好的文化，多么優(yōu)秀的團隊，最終產(chǎn)品

11、說話。人家到你這里吃到什么，這是最終的感受。那么最后一個就是在共贏中成長，再造品牌。這是我在了解了便宜坊之后下的一個定位，因為便宜坊600年來是在各界默默支持下成長起來的，它沒有更多的策劃，沒有更多的營銷，但是它仍然生存至今了。所以從這個意義上來講，便宜坊更應(yīng)該回報社會，回報它的利益相關(guān)者，那這樣才能夠讓這個老字號品牌重塑形象、重放光彩。首先我們來看第一點，在傳承中成長，再造文化。我的理解在傳承中成長，就是要把老字號它所獨有的那種核心技