[教育]預(yù)算編制與執(zhí)行方法和技巧

1、1,,預(yù)算編制與執(zhí)行方法和技巧,,,,北京托眾管理咨詢公司,2,,目 錄,,,企業(yè)預(yù)算組織建立與協(xié)調(diào),預(yù)算目標(biāo)確定與編制基本方法,,,預(yù)算具體編制方法和技巧,預(yù)算執(zhí)行程序和控制方法,3,１.企業(yè)全面預(yù)算管理概述,企業(yè)方針,外部環(huán)境分析,內(nèi)部條件分析,公司戰(zhàn)略,中長(zhǎng)期計(jì)劃,短期計(jì)劃,預(yù)算管理,日常經(jīng)營(yíng),,,,,,,,,,,,反饋,控制,資本預(yù)算,,,,,,企業(yè)規(guī)劃,4,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃： 為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)

2、經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，使企業(yè)能夠適應(yīng)未來(lái)變化的環(huán)境，正確地選擇未來(lái)行為而作出的科學(xué)決策和統(tǒng)籌安排。 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃要預(yù)先確定： - 未來(lái)要做什么？（目標(biāo)） - 未來(lái)由誰(shuí)去做？（責(zé)任） - 未來(lái)何時(shí)做？ （時(shí)間） - 未來(lái)如何去做？（措施） 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃包括：戰(zhàn)略分析、目標(biāo)確定、中長(zhǎng)期計(jì)劃、短期計(jì)劃、預(yù)算管理等方面內(nèi)容。,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,5,6,7,“預(yù)算是企業(yè)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的數(shù)量表現(xiàn)

3、形式，是一種系統(tǒng)的管理方法。它是用來(lái)分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過(guò)預(yù)算來(lái)監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開(kāi)支，并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)。,預(yù)算含義,,資源,活動(dòng),預(yù)算管理,外部環(huán)境,風(fēng)險(xiǎn),目標(biāo),8,全面預(yù)算管理是全過(guò)程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理： 全過(guò)程預(yù)算管理是指公司在組織各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的事前、事中和事后都必須納入到預(yù)算管理。 全方位預(yù)算管理是指公司一

4、切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須全部納入到預(yù)算管理。 全員預(yù)算管理是指公司領(lǐng)導(dǎo)、子公司負(fù)責(zé)人、車(chē)間及部門(mén)負(fù)責(zé)人、各崗位員工必須全員參與預(yù)算管理。,預(yù)算范圍,9,,規(guī)劃未來(lái) 細(xì)化和量化戰(zhàn)略目標(biāo),內(nèi)部溝通縱向和橫向溝通,強(qiáng)化控制作為控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的手段,考評(píng)業(yè)績(jī)考核責(zé)任中心業(yè)績(jī),整合資源優(yōu)化財(cái)務(wù)與財(cái)務(wù)資源配置,預(yù)算作用,10,預(yù)算管理流程,,11,案例分析,預(yù)算管理挽救了亞信,有人說(shuō)，如果不是她四年前來(lái)到亞信出

5、任CFO（首席財(cái)務(wù)官），很可能亞信就已經(jīng)成為最早的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫，夭折在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)高潮的前奏中了。 韓穎入主亞信之前，亞信在發(fā)展的前三年中根本就沒(méi)有做過(guò)預(yù)算管理，這是韓穎萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有預(yù)料到的。1998年6月1日，當(dāng)她跨入亞信的第一天，還滿懷興奮的向田溯寧(亞信當(dāng)時(shí)的CEO)索取上一年度的財(cái)務(wù)報(bào)告，想了解一些公司的基本狀況。然而，田的回答令她吃驚，“這正是我們需要你的原因”。,12,究其原因，就是以前亞信根本沒(méi)做過(guò)預(yù)算。所以沒(méi)

6、人知道花了多少錢(qián)，也沒(méi)人去想做這些事情能給亞信帶來(lái)什么、融來(lái)的1800萬(wàn)美元什么時(shí)候花完、花完了怎么辦、能否給投資人帶來(lái)什么回報(bào)，以后能否吸引更好的投資等等這些問(wèn)題，好像大家都忙得顧不上這些，但這些恰恰是企業(yè)運(yùn)作中最核心的問(wèn)題。,韓穎“拯救”亞信，用的方法極其平常，就是連老百姓都多少明白點(diǎn)兒的企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理。,整個(gè)公司不斷有新項(xiàng)目，到處都顯得忙忙碌碌，看上去公司很賺錢(qián)”，韓穎對(duì)亞信最初的印象就是如此。但是，當(dāng)所有賬目結(jié)果出來(lái)后卻讓她震

7、驚，亞信賬面上幾乎都是庫(kù)存和應(yīng)收賬款，亞信人眼中輝煌的1997年居然是虧損。,13,,2.預(yù)算管理組織及其協(xié)調(diào),預(yù)算組織,14,15,16,17,18,協(xié)調(diào)方式,19,20,21,3.預(yù)算管理診斷和制度,,全面預(yù)算管理將從目標(biāo)—組織—方法—流程幾個(gè)緯度加以分析，每個(gè) 緯度細(xì)化為幾個(gè)關(guān)鍵因素深入思考，并綜合診斷分析：,,,,,,,,,,,,預(yù)算管理組織,是否建立了這樣的機(jī)構(gòu)？,該組織的職責(zé)有哪些？,召開(kāi)會(huì)議頻率和效果如何？,有其

8、他的責(zé)任單位嗎？,預(yù)算目標(biāo),預(yù)算總目標(biāo)測(cè)算,預(yù)算總目標(biāo)下達(dá),預(yù)算總目標(biāo)分解,預(yù)算編制,預(yù)算編制體系現(xiàn)狀如何？,預(yù)算編制程序,銷(xiāo)售收入編制情況,生產(chǎn)費(fèi)用等編制情況,預(yù)算執(zhí)行與控制,預(yù)算審批流程與權(quán)限,預(yù)算調(diào)整問(wèn)題,預(yù)算仲裁規(guī)定,預(yù)算沖突解決方法,預(yù)算分析與考核,其他應(yīng)說(shuō)明的情況,預(yù)算分析的周期與重點(diǎn),預(yù)算考核的周期與重點(diǎn),預(yù)算激勵(lì)的規(guī)定,其他應(yīng)說(shuō)明的情況,22,23,24,預(yù)算管理制度內(nèi)容和關(guān)注點(diǎn),1.預(yù)算管理制度基本內(nèi)容2.預(yù)算管理

9、達(dá)到目標(biāo)3.預(yù)算管理范圍和職責(zé)4.預(yù)算管理程序5.預(yù)算管理方法6.預(yù)算表格的設(shè)計(jì)7.預(yù)算管理容易發(fā)生問(wèn)題的環(huán)節(jié),25,,目 錄,,,企業(yè)預(yù)算組織建立與協(xié)調(diào),預(yù)算目標(biāo)確定與編制基本方法,,,預(yù)算具體編制方法和技巧,預(yù)算執(zhí)行程序和控制方法,26,1.預(yù)算編制程序和種類(lèi),,27,自上而下，自下而上，上下結(jié)合，分級(jí)編制，逐級(jí)匯總,28,,29,2.預(yù)算目標(biāo)確定和分解,目標(biāo)管理,公司目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃年度預(yù)算季度預(yù)算

10、經(jīng)營(yíng)進(jìn)度,,,,,,,,,,長(zhǎng)期,3-5年,每年,每季,每天,,目標(biāo)的分解：階段性、項(xiàng)目細(xì)分,30,預(yù)算目標(biāo)體系,① 核心指標(biāo)：是反映公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的綜合財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，主要包括權(quán)益利潤(rùn)率、剩余利潤(rùn)和營(yíng)業(yè)凈現(xiàn)金流等指標(biāo)。② 輔助指標(biāo)：是反映公司核心指標(biāo)內(nèi)容延伸至經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程的指標(biāo)，主要包括市場(chǎng)占有率、勞動(dòng)效率和不良資產(chǎn)損失率等指標(biāo)。③ 修正指標(biāo)：是反映公司預(yù)算編制準(zhǔn)確程度的指標(biāo)，即預(yù)算準(zhǔn)確率指標(biāo)。④ 關(guān)鍵非財(cái)務(wù)指標(biāo)：

11、是反映公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中關(guān)鍵成功因素的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。根據(jù)各預(yù)算責(zé)任中心的特點(diǎn)確定。⑤ 否決指標(biāo)：是反映各種可能發(fā)生的、對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生重大影響的特別責(zé)任事項(xiàng)指標(biāo)，如重大安全、質(zhì)量和其他責(zé)任事故。,31,確定目標(biāo)原則,① 市場(chǎng)原則：預(yù)算目標(biāo)的確定必須符合市場(chǎng)客觀需求，以市場(chǎng)預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)。這里所強(qiáng)調(diào)的市場(chǎng)包括產(chǎn)品市場(chǎng)、勞務(wù)市場(chǎng)和資本市場(chǎng)。② 股東期望原則：公司生存和發(fā)展的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化，股東

12、價(jià)值增長(zhǎng)目標(biāo)在近期體現(xiàn)為權(quán)益利潤(rùn)率或每股凈利，一般要求股東回報(bào)不得低于行業(yè)平均水平。因此，預(yù)算目標(biāo)的確定必須考慮行業(yè)權(quán)益利潤(rùn)率平均水平。③ 充分挖潛原則：以市場(chǎng)為基礎(chǔ)，考慮行業(yè)權(quán)益利潤(rùn)率平均水平，在充分挖潛的前提下確定預(yù)算目標(biāo)。,32,確定目標(biāo)程序,① 根據(jù)市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)價(jià)格和產(chǎn)品盈利水平確定目標(biāo)利潤(rùn)；② 以行業(yè)平均或先進(jìn)的權(quán)益利潤(rùn)率為基準(zhǔn)計(jì)算目標(biāo)利潤(rùn)；③ 通過(guò)充分挖潛盡可能使①和②計(jì)算的目標(biāo)利潤(rùn)貼近；

13、④ 以企業(yè)歷年實(shí)際和外部同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估預(yù)算總目標(biāo)，評(píng)估其是否切實(shí)可行，并具有先進(jìn)性。⑤ 確定預(yù)算目標(biāo)體系。,33,實(shí)例分析,根據(jù)市場(chǎng)占有率預(yù)測(cè)銷(xiāo)售額　根據(jù)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率預(yù)測(cè)銷(xiāo)售額　根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的要求預(yù)測(cè)銷(xiāo)售額例：某公司上年實(shí)際銷(xiāo)售額為５０００萬(wàn)元，本年預(yù)計(jì)增長(zhǎng)１５％的可能性為４０％，增長(zhǎng)５％的可能性為３０％，不增長(zhǎng)的可能性為２０％，下降１０％的可能性為１０％。加權(quán)平均增長(zhǎng)率＝1５% ×40% +5% ×

14、30%+20％ ×0％ －10% ×10% ＝+6.5% 本年預(yù)測(cè)銷(xiāo)售額＝5000 ×（1＋6.5％）＝5325萬(wàn)元,市場(chǎng)分析與財(cái)務(wù)預(yù)測(cè),34,,目標(biāo)利潤(rùn)＝本期預(yù)測(cè)銷(xiāo)售額 ×（1－變動(dòng)成本率） －固定成本,,例：某公司上年實(shí)際變動(dòng)成本率為６０％，本年預(yù)計(jì)降低到５８

15、％；上年實(shí)際固定成本為１５００萬(wàn)元，本年預(yù)計(jì)增加到１６００萬(wàn)元。最理想狀態(tài)的利潤(rùn)＝5500 ×(1－58％）－1600＝710萬(wàn)元平均狀態(tài)下的利潤(rùn)＝5325 ×(1－58％）－1600＝636萬(wàn)元最差狀態(tài)下的利潤(rùn)＝4500 ×(1－58％）－1600＝290萬(wàn)元,35,確定預(yù)測(cè)期資產(chǎn)增加額假定該企業(yè)上年末變動(dòng)性資產(chǎn)為5000萬(wàn)元，占銷(xiāo)售的60％，非變動(dòng)性資產(chǎn)為5000萬(wàn)元。本年資產(chǎn)增加額＝（53

16、25－5000）×60％＝195萬(wàn)元確定預(yù)測(cè)期負(fù)債增加額假定該企業(yè)上年末變動(dòng)性負(fù)債為2000萬(wàn)元，占銷(xiāo)售的20％，非變動(dòng)性負(fù)債為2000萬(wàn)元。本年負(fù)債增加額＝（5325－5000）×20％＝65萬(wàn)元確定預(yù)測(cè)期留存收益增加額假定該企業(yè)預(yù)測(cè)期銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率為5％，股利支付率為60％。本年留存收益增加額＝5325×5％ × （1－60％）＝106萬(wàn)元確定融資需求 195－

17、65－106＝24萬(wàn)元,36,股東期望與財(cái)務(wù)預(yù)測(cè),資產(chǎn)負(fù)債率=1 —1/權(quán)益乘數(shù),資產(chǎn)負(fù)債率- A方案：50% ；B方案：50% C方案：70%,37,某公司股東權(quán)益為４０００萬(wàn)元，權(quán)益利潤(rùn)率定為２０％，固定成本為３０００萬(wàn)元，變動(dòng)成本率６０％。,38,盈利分析與挖掘潛力,權(quán)益利潤(rùn)率,資產(chǎn)凈利潤(rùn)率,權(quán)益乘數(shù),,,,,乘,銷(xiāo)售凈利率,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,,,,,乘,凈利潤(rùn),銷(xiāo)售收入,,,,,銷(xiāo)售收入,資

18、產(chǎn)總額,,,,,銷(xiāo)售收入,成本費(fèi)用,除,除,其他利潤(rùn),所得稅,流動(dòng)資產(chǎn),長(zhǎng)期資產(chǎn),,,,,,,,,,,-,+,-,生產(chǎn)成本,銷(xiāo)售費(fèi)用,管理費(fèi)用,財(cái)務(wù)費(fèi)用,,,,,,,現(xiàn)金及有價(jià)證券,應(yīng)收款項(xiàng),存貨,待攤費(fèi)用等,,,,,,,39,資產(chǎn)凈利潤(rùn)率,銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,,,,,銷(xiāo)售收入,成本費(fèi)用,稅額,,,,,營(yíng)運(yùn)資金,固定資產(chǎn),并購(gòu)/分拆,,,,,銷(xiāo)量,價(jià)格,,,,,成本,費(fèi)用,,,,,現(xiàn)金稅,,市場(chǎng)容量,市場(chǎng)分額,行業(yè)

19、監(jiān)督,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),研發(fā)/營(yíng)銷(xiāo),材料價(jià)格,勞動(dòng)價(jià)格,稅基,稅率,流動(dòng)資產(chǎn),流動(dòng)負(fù)債,,,,,存貨,供應(yīng)商關(guān)系,應(yīng)收帳款,信用政策,廠房/設(shè)備,,擴(kuò)容,技改,技 術(shù)/競(jìng)爭(zhēng),業(yè)務(wù)重組,價(jià)值鏈重組,戰(zhàn)略重組,企業(yè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分析,40,41,42,43,44,預(yù)算松弛,預(yù)算松弛問(wèn)題分析 “ 預(yù)算松弛”：預(yù)算執(zhí)行者的低估收入、高估成本、低估利潤(rùn)、夸大完成預(yù)算的困難等，或者為了爭(zhēng)取新

20、投資項(xiàng)目，在項(xiàng)目申報(bào)時(shí)壓低支出預(yù)算，當(dāng)項(xiàng)目被批準(zhǔn)后，又不斷擴(kuò)大投資規(guī)?；蛏詭渌?xiàng)目的“ 釣魚(yú)”行為。 “ 預(yù)算松弛”產(chǎn)生的原因： 1.目標(biāo)不一致和利益沖突 2.信息不對(duì)稱 3.規(guī)避不確定性帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn) 4.防備上級(jí)鞭打快牛 5.緩解業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的壓力,45,預(yù)算松弛問(wèn)題的解決,1.慎重確定下級(jí)參與預(yù)算編制的程度和方式 預(yù)算參與與預(yù)算松弛是正相關(guān)的。2.上級(jí)參與、預(yù)算指標(biāo)細(xì)化和明確算法 信

21、息不對(duì)稱為預(yù)算松弛提供了基礎(chǔ)環(huán)境。3.完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，緩解執(zhí)行者壓力4.真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算法的運(yùn)用 其基本做法是：各報(bào)基數(shù)，加權(quán)平均，少報(bào)罰Y（懲罰系數(shù)），多報(bào)不獎(jiǎng)，超額獎(jiǎng)X（獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)），不足補(bǔ)X。 超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) ＞ 少報(bào)懲罰系數(shù) ＞0.5×超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) 上下級(jí)基數(shù)的權(quán)數(shù)各是50%,46,“聯(lián)合基數(shù)確定法”下的預(yù)算自報(bào)數(shù)及獎(jiǎng)罰情況表,47,預(yù)算分解,48,49,50,51,52,53,54,3.預(yù)算編制的基本方

22、法,彈性預(yù)算,彈性預(yù)算是在編制預(yù)算時(shí)，考慮到預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)量可能發(fā)生的變動(dòng)，為了使預(yù)算與實(shí)際具有可比性，根據(jù)量本利之間的函數(shù)關(guān)系而編制的一種預(yù)算方法。彈性預(yù)算是對(duì)固定預(yù)算的改進(jìn)。 彈性預(yù)算法運(yùn)用的三種形式： （1）公式法 預(yù)算總成本=預(yù)算期收入×變動(dòng)成本水平 + 固定成本 （2）比率法 確定預(yù)算期變動(dòng)成本率，以此控制邊際利潤(rùn)。 邊際利潤(rùn)=銷(xiāo)售收入×（1－變動(dòng)成本率）,55,（３）列表法,

23、56,零基預(yù)算,零基預(yù)算是在編制預(yù)算時(shí)，對(duì)預(yù)算支出均以零為基礎(chǔ)，從實(shí)際需要與可能出發(fā)，逐項(xiàng)審核各項(xiàng)費(fèi)用開(kāi)支的必要性、合理性及數(shù)額大小，從而確定預(yù)算成本費(fèi)用的一種預(yù)算方法。零基預(yù)算是對(duì)增量預(yù)算的改進(jìn)。 增量預(yù)算,在基期實(shí)際數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，考慮未來(lái)的變化情況，確定預(yù)算指標(biāo)。,某項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)＝基期實(shí)際指標(biāo)×（1＋/－％）,例：某公司銷(xiāo)售部門(mén)2000年實(shí)際支出印刷費(fèi)50000元，考慮2001年業(yè)務(wù)量增加20％和節(jié)約10％的

24、因素，則2001年印刷費(fèi)費(fèi)預(yù)算為： 50000×（1＋20％）×90％＝54000元,57,零基預(yù)算法的運(yùn)用：A.確定預(yù)算目標(biāo)B.對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行必要性分析C.進(jìn)行成本效益分析（排序）D.分配資金，確定預(yù)算指標(biāo)例：某公司在編制費(fèi)用預(yù)算時(shí)，初步預(yù)計(jì)各項(xiàng)費(fèi)用為：辦公費(fèi)3000元，租金5000元，財(cái)產(chǎn)稅6000元，廣告費(fèi)9000元，旅差費(fèi)3000元，培訓(xùn)費(fèi)6000元，研發(fā)費(fèi)5500元。上述費(fèi)用中辦公費(fèi)、

25、租金和財(cái)產(chǎn)稅是不可避免的支出，其余四項(xiàng)費(fèi)用可以有所增減。預(yù)計(jì)計(jì)劃期內(nèi)可用于這些費(fèi)用支出的資金為25000元。,58,成本－效益分析：廣告費(fèi)：１：９ 旅差費(fèi)１：４ 培訓(xùn)費(fèi)１：５ 研發(fā)費(fèi)１：３,預(yù)算資金分配：,可用資金＝２５０００－３０００－５０００－６０００＝１１０００元分配比例：廣告費(fèi)＝９／（９＋４＋５＋３）＝０．４３ 旅差費(fèi)＝４／（９＋４＋５＋３）＝０．１９ 培訓(xùn)費(fèi)＝５／（９＋４＋５

26、＋３）＝０．２４ 研發(fā)費(fèi)＝３／（９＋４＋５＋３）＝０．１４,59,滾動(dòng)預(yù)算,,滾動(dòng)預(yù)算是為了使預(yù)算期始終保持一個(gè)固定的期間而連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制的方法?？梢员３诸A(yù)算管理的連續(xù)性和完整性。其特點(diǎn)是：每過(guò)去一個(gè)期間（年度或季度或月份便及時(shí)補(bǔ)充一個(gè)期間的預(yù)算）。滾動(dòng)預(yù)算是對(duì)定期預(yù)算的改進(jìn)。,,差異分析,第1季度實(shí)際,第2季度預(yù)測(cè),,,,,,,,,,60,概率預(yù)算,概率預(yù)算是在編制預(yù)算時(shí)，根據(jù)有關(guān)預(yù)算指標(biāo)的概率計(jì)算期望值，據(jù)

27、以確定預(yù)算指標(biāo)的方法。概率預(yù)算是對(duì)確定預(yù)算的改進(jìn)。,期望值= ∑ 某種狀態(tài)下的預(yù)算指標(biāo)水平×該種狀態(tài)的概率,61,62,,目 錄,,,企業(yè)預(yù)算組織建立與協(xié)調(diào),預(yù)算目標(biāo)確定與編制基本方法,,,預(yù)算具體編制方法和技巧,預(yù)算執(zhí)行程序和控制方法,63,1.預(yù)算前的準(zhǔn)備工作,64,在自上而下、自下而上的預(yù)算編制過(guò)程中，對(duì)于預(yù)算編制基本方法的運(yùn)用，通常體現(xiàn)為以下的邏輯計(jì)算過(guò)程：① 財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：預(yù)算管理部通常會(huì)根據(jù)各責(zé)任中

28、心近幾年預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況，考慮預(yù)算期主客觀因素變化，提出財(cái)務(wù)審核的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，與各責(zé)任中心進(jìn)行協(xié)商確定預(yù)算指標(biāo)。通常財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)主要有趨勢(shì)比率、相關(guān)比率、構(gòu)成比率、定額指標(biāo)和制度規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)等。② 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：所謂作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是指影響預(yù)算指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，如人工成本的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素是工時(shí)定額、產(chǎn)量、人員定編、人均工資水平等。各責(zé)任中心根據(jù)歷史情況和預(yù)算期發(fā)展趨勢(shì)，依據(jù)預(yù)算指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素編制預(yù)算。③ 上下協(xié)商：預(yù)算管理部與各責(zé)任中心就各自測(cè)算的依

29、據(jù)交換意見(jiàn)，上下協(xié)商，達(dá)成共識(shí)。為了提高預(yù)算編制工作效率，各責(zé)任中心對(duì)于變動(dòng)較大的預(yù)算指標(biāo)事先作出詳細(xì)說(shuō)明，以便預(yù)算管理部審核。,65,2.預(yù)算編制具體方法和技巧,銷(xiāo)售預(yù)算,66,市場(chǎng)預(yù)測(cè)推算表,67,,,,,,盈利區(qū),虧損區(qū),固定成本,成本,銷(xiāo)售額,變動(dòng)成本,銷(xiāo)售額,68,費(fèi)用總額＝固定費(fèi)用＋業(yè)務(wù)額×變動(dòng)費(fèi)用率 營(yíng)業(yè)額－業(yè)務(wù)額×變動(dòng)費(fèi)用率－固定費(fèi)用＝０或目標(biāo)利潤(rùn) 保本點(diǎn)：

30、 固定費(fèi)用 1－變動(dòng)費(fèi)用率,,保利點(diǎn)： 固定費(fèi)用＋目標(biāo)利潤(rùn) 1－變動(dòng)費(fèi)用率,,例：某公司預(yù)計(jì)200４年目標(biāo)利潤(rùn)為５０００萬(wàn)元，固定費(fèi)用800萬(wàn)元，變動(dòng)費(fèi)用率60％，計(jì)算保本點(diǎn)和保利點(diǎn)：,保本點(diǎn)＝８００/（１－６０%）＝２０００萬(wàn)元邊際利潤(rùn)＝２０００×４０%＝８００萬(wàn)元保利點(diǎn)＝（８００＋５００

31、０）/（１－６０%） ＝１４５００萬(wàn)元邊際利潤(rùn)＝１４５００×４０%＝５８００萬(wàn)元,69,例：某公司2004年預(yù)計(jì)Ａ產(chǎn)品單位目標(biāo)利潤(rùn)為５０元，單位變動(dòng)成本１００元，單位產(chǎn)品分?jǐn)偣潭ǔ杀荆常霸Ｔ摦a(chǎn)品定價(jià)為： Ａ產(chǎn)品售價(jià)＝５０＋１００＋３０＝１８０元例：某公司Ａ產(chǎn)品定價(jià)分析表如下：,70,銷(xiāo)售收入預(yù)算平衡修正,市場(chǎng)預(yù)測(cè),量本利分析,因素分析,銷(xiāo)售預(yù)算,,,,,71,銷(xiāo) 售 預(yù) 算

32、 2004年度,應(yīng) 收 帳 款 預(yù) 算 2004年度,單位：元,假定當(dāng)季收入60%收現(xiàn)，40%下季收現(xiàn),72,73,生產(chǎn)預(yù)算,74,生 產(chǎn) 預(yù) 算

33、 2004年度,單位：件,假定：各季期末存貨為下季度銷(xiāo)售量的10%,75,76,直接材料,77,直 接 材 料 預(yù) 算 2003年度,金額單位：元,假定：期末庫(kù)存為下季用量的20%，年初庫(kù)存為840公斤，年末庫(kù)存為920公斤,78,應(yīng) 付 帳 款 預(yù) 算

34、 2004年度,單位：元,假定當(dāng)季支付采購(gòu)金額40%，下季支付60%,79,80,直接工資,81,直 接 人 工 預(yù) 算 2004年度,金額單位：元,82,83,制造費(fèi)用,84,制 造 費(fèi) 用 預(yù) 算

35、 2004年度,金額單位：元,85,86,87,產(chǎn)品成本預(yù)算單位產(chǎn)品成本和期末存貨預(yù)算 2004年度,金額單位：元,加權(quán)平均單位變動(dòng)制造費(fèi)用＝200×45＋12020×45 200＋12020

36、 ＝45（元）預(yù)計(jì)年末產(chǎn)成品庫(kù)存成本＝220×45＝9900（元）,,產(chǎn)品成本,88,89,期間費(fèi)用,90,91,92,物流費(fèi)用預(yù)算編制,93,設(shè)備使用和維護(hù)費(fèi)預(yù)算編制,94,人員費(fèi)用預(yù)算編制,95,業(yè)務(wù)費(fèi)用預(yù)算編制,96,項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算編制,97,98,99,其 他 現(xiàn) 金 收 支 預(yù) 算

37、 2003年度,單位：元,其他收支,100,融資預(yù)算,101,財(cái)務(wù)預(yù)算,現(xiàn) 金 預(yù) 算 2004年度,單位：元,102,預(yù)計(jì)損益表（變動(dòng)成本法）

38、 2004年度,單位：元,合計(jì)69667－支付利潤(rùn)16000＝53667（元）,103,預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債 2004年12月31日,,104,資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算是否正常,審核預(yù)算,105,損益表預(yù)算是否正常,106,現(xiàn)金流量預(yù)算是否正常,107,預(yù)算準(zhǔn)備,1．預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)是公司在編制全面預(yù)算時(shí)，預(yù)留的用于預(yù)算外支出的預(yù)算額度，預(yù)算預(yù)備費(fèi)按公司年度預(yù)算

39、成本費(fèi)用總額的一定比例計(jì)算 。2．預(yù)算預(yù)備費(fèi)比例：預(yù)算預(yù)備費(fèi)一般控制在預(yù)算成本費(fèi)用總額的5%-10%。預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)由審計(jì)預(yù)算部根據(jù)當(dāng)年預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)、預(yù)算編制爭(zhēng)議程度和預(yù)算不確定性程度，向預(yù)算管理委員會(huì)提出預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)的具體提留比例（預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)計(jì)算表見(jiàn)附表）。3．預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)使用：當(dāng)預(yù)算年度出現(xiàn)客觀環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化、公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行重大調(diào)整以及其他不可預(yù)測(cè)因素發(fā)生，經(jīng)審計(jì)預(yù)算部建議和公司預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)，可以動(dòng)用預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)（

40、預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)使用申請(qǐng)表見(jiàn)附表）。,108,編制預(yù)算計(jì)算工作量大 預(yù)測(cè)分析涉及很多復(fù)雜計(jì)算和模擬方案 預(yù)算編制的細(xì)化 預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的實(shí)時(shí)控制 三流合一的預(yù)算數(shù)據(jù)共享 預(yù)算管理信息反饋滯后 預(yù)算管理與考核、改進(jìn)的銜接,3.電子表在預(yù)算管理中的應(yīng)用,預(yù)算難題,109,電子表軟件,110,111,目 錄,,,企業(yè)預(yù)算組織建立與協(xié)調(diào),預(yù)算目標(biāo)確定與編制基本方法,,,預(yù)算具體編制方法和技巧,預(yù)算執(zhí)行程序和控制方法,1

41、12,1.預(yù)算執(zhí)行中存在的問(wèn)題,1、預(yù)算如一紙空文不作傳達(dá)不作追蹤沒(méi)有引入正確的預(yù)算方法,2、業(yè)務(wù)審批程序不規(guī)范多頭審批重復(fù)審批特批濫批,3、信息系統(tǒng)薄弱管理會(huì)計(jì)不健全信息質(zhì)量差,4、執(zhí)行結(jié)果責(zé)任不清獎(jiǎng)懲不明,113,2.企業(yè)預(yù)算審批機(jī)制,預(yù)算審批要求,⑴ 本著“先算后花，先先算后干”的原則，一般情況下不得突破預(yù)算指標(biāo)（包括預(yù)算項(xiàng)目、金額和數(shù)量）。⑵ 如果客觀環(huán)境、內(nèi)部條件以及公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃發(fā)生終點(diǎn)變化需要突破

42、預(yù)算的執(zhí)行預(yù)算外審批程序。⑶ 預(yù)算結(jié)余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。,114,預(yù)算審批程序,,115,,116,預(yù)算審批權(quán)限,117,預(yù)算審批標(biāo)準(zhǔn),118,業(yè)務(wù)招待費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)及審批 (一)總公司本部各業(yè)務(wù)部的業(yè)務(wù)招待費(fèi)，控制在各部門(mén)完成的營(yíng)業(yè)收入的2.5‰之內(nèi)，由部門(mén)經(jīng)理掌握，總公司本部的各行政職能部門(mén)，按總公司分配下達(dá)指標(biāo)使用，由財(cái)務(wù)部經(jīng)理掌握，下屬公司根據(jù)完成的營(yíng)業(yè)收入，控制在4‰內(nèi)，由經(jīng)理掌握開(kāi)支，超過(guò)一部分一律

43、在年終利潤(rùn)分配留成公益金中予以扣除。 (二)屬指標(biāo)內(nèi)的業(yè)務(wù)招待費(fèi)，報(bào)銷(xiāo)單據(jù)必須有稅務(wù)部門(mén)的正式發(fā)票，數(shù)字分明，先由經(jīng)手人簽名，注明用途，部門(mén)經(jīng)理加簽證實(shí)，再報(bào)財(cái)務(wù)經(jīng)理審核，然后由各主管領(lǐng)導(dǎo)審批，方能付款報(bào)銷(xiāo)。 (三)超指標(biāo)外的業(yè)務(wù)招待費(fèi)，一般不予開(kāi)支，如有特殊情況，須經(jīng)總經(jīng)理審核加簽，董事長(zhǎng)批準(zhǔn)，方能報(bào)銷(xiāo)。,(四)其他雜費(fèi)如存包裹費(fèi)、電話費(fèi)，雜項(xiàng)費(fèi)用控制在人均每天10元內(nèi)，憑單據(jù)報(bào)銷(xiāo)。(五)車(chē)船票按出差規(guī)定的往返地點(diǎn)、里程，憑

44、票據(jù)核準(zhǔn)報(bào)銷(xiāo)。(六)根據(jù)出差人員事先理好的報(bào)銷(xiāo)單據(jù)，先由主管會(huì)計(jì)對(duì)單據(jù)全面審核，同時(shí)按出差天數(shù)填上住勤補(bǔ)貼，然后由部門(mén)經(jīng)理簽認(rèn)報(bào)有關(guān)各線主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，財(cái)務(wù)經(jīng)理審核后，方能報(bào)銷(xiāo)。 (七)出差坐飛機(jī)，需由部門(mén)經(jīng)理批準(zhǔn)，連續(xù)三個(gè)月虧損單位人員出差，一律不準(zhǔn)乘坐飛機(jī)(特殊情況報(bào)上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn))。,119,報(bào)告制度基本要求： (1) 內(nèi)容系統(tǒng)； (2) 資料相關(guān)； (3) 報(bào)告及時(shí)； (4) 形

45、式靈活。預(yù)算執(zhí)行報(bào)告 ： (1) 成本中心預(yù)算執(zhí)行報(bào)告 (2) 利潤(rùn)中心預(yù)算執(zhí)行報(bào)告 (3) 投資中心預(yù)算執(zhí)行報(bào)告　　　　　報(bào)告方式 (1) 定期書(shū)面報(bào)告制度 (2) 例會(huì)制度,預(yù)算反饋采用預(yù)算執(zhí)行報(bào)告的形式進(jìn)行。,3.預(yù)算執(zhí)行情況分析,120,確定分析對(duì)象及分解標(biāo)準(zhǔn),收集信息,判斷差異重要程度,差異計(jì)算與分解,對(duì)重要差異進(jìn)行解釋,差異原因的報(bào)告與確認(rèn),采取相

46、應(yīng)的控制手段,調(diào)整季度計(jì)劃,考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),差異分析程 序,121,分析報(bào)告月末各責(zé)任中心應(yīng)編制月度報(bào)表，列明預(yù)算執(zhí)行情況。財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行匯總分析，為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提供決策信息。預(yù)算分析報(bào)告主要包括：進(jìn)度分析：累計(jì)計(jì)算并匯總各月完成預(yù)算情況，以收入預(yù)算完成進(jìn)度為起點(diǎn)分析成本和費(fèi)用進(jìn)度，為調(diào)整計(jì)劃和控制提供指導(dǎo)。業(yè)績(jī)分析：根據(jù)各部門(mén)預(yù)算完成情況，通過(guò)差異分析的方法，評(píng)價(jià)部門(mén)業(yè)績(jī)，為考核提供依據(jù)。分析建議：為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)決策提供

47、支持和建議。,122,4.預(yù)算調(diào)整程序和方式,1．不隨意調(diào)整原則：預(yù)算方案一經(jīng)批準(zhǔn)，一般情況下不得隨意調(diào)整預(yù)算。2．內(nèi)部挖潛原則：當(dāng)不利于預(yù)算執(zhí)行的重大因素出現(xiàn)后，應(yīng)首先通過(guò)內(nèi)部挖潛或采取其他措施彌補(bǔ)，只有在無(wú)法彌補(bǔ)的情況下，才能提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)。3．積極調(diào)整原則：當(dāng)外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化，應(yīng)積極主動(dòng)提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，以保證預(yù)算方案符合客觀實(shí)際情況。,調(diào)整原則,123,調(diào)整條件,當(dāng)有下列情況之一，而且嚴(yán)重影響預(yù)算執(zhí)行

48、時(shí)，可按規(guī)定程序申請(qǐng)預(yù)算調(diào)整：1．董事會(huì)調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，重新制定公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；2．客觀環(huán)境發(fā)生重大變化（如市場(chǎng)需求、行業(yè)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和國(guó)家政策等方面），需要調(diào)整有關(guān)預(yù)算指標(biāo)；3．公司內(nèi)部條件發(fā)生重大變化；4．發(fā)生不可抗力的事件；5．董事會(huì)或預(yù)算管理委員會(huì)認(rèn)為必須調(diào)整的其他事項(xiàng)。,124,調(diào)整時(shí)間,1．定期調(diào)整每季度20日后，由總經(jīng)理負(fù)責(zé)組織有關(guān)責(zé)任中心負(fù)責(zé)人參加的預(yù)算分析協(xié)調(diào)會(huì)，討論預(yù)算調(diào)整事宜。2．不定

49、期調(diào)整公司外部環(huán)境、內(nèi)部條件等方面發(fā)生重大變化，可以根據(jù)情況隨時(shí)提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)。,125,1．自下而上的預(yù)算調(diào)整當(dāng)外部環(huán)境與內(nèi)部條件等客觀因素導(dǎo)致公司全局性重大變化，經(jīng)董事會(huì)和經(jīng)理層協(xié)商一致后，提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)。其審批程序：由董事會(huì)和經(jīng)理層提出預(yù)算調(diào)整意向，審計(jì)預(yù)算部編制預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)表，提交預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告，說(shuō)明調(diào)整內(nèi)容和原因，上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審議批準(zhǔn)。對(duì)于重大預(yù)算調(diào)整（調(diào)整金額超過(guò)預(yù)算10%的屬于重大調(diào)整），應(yīng)提交董事會(huì)審

50、批。董事會(huì)或預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，交由審計(jì)預(yù)算部下達(dá)（編寫(xiě)預(yù)算調(diào)整通知書(shū)）。2．自下而上的預(yù)算調(diào)整當(dāng)外部環(huán)境與內(nèi)部條件等客觀因素導(dǎo)致公司局部重大變化，而且符合預(yù)算調(diào)整條件的，可以由各責(zé)任中心提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)。其審批程序：由預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)部門(mén)填寫(xiě)預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)表，提交預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告，說(shuō)明調(diào)整內(nèi)容和原因，交主管領(lǐng)導(dǎo)審批后，報(bào)審計(jì)部預(yù)算審核；審計(jì)預(yù)算部審核后，提出調(diào)整建議，上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審議批準(zhǔn)。對(duì)于重大預(yù)算調(diào)整（調(diào)整金

51、額超過(guò)預(yù)算10%的屬于重大調(diào)整），應(yīng)提交董事會(huì)審批。董事會(huì)或預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，交由審計(jì)預(yù)算部下達(dá)（編寫(xiě)預(yù)算調(diào)整通知書(shū)）。,調(diào)整方式,126,防止突擊花錢(qián),如何防止期末突擊“花錢(qián)”,127,漢斯公司預(yù)算控制制度主要體現(xiàn)在預(yù)算審批、內(nèi)部報(bào)告管理和協(xié)調(diào)會(huì)三個(gè)方面： 　　 預(yù)算審批是指各分公司的各項(xiàng)預(yù)算由執(zhí)行部審批，執(zhí)行部匯總后的地區(qū)預(yù)算交由總部審批。審批意見(jiàn)依據(jù)歷史數(shù)據(jù)及市場(chǎng)預(yù)測(cè)作出，在尊重分公司意見(jiàn)的基礎(chǔ)上

52、體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。 　 　內(nèi)部報(bào)告及其管理是公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制最主要的手段。內(nèi)部報(bào)告包括損益表、費(fèi)用報(bào)告、現(xiàn)金流量報(bào)告和顧客利潤(rùn)分析報(bào)告。前三者每月呈報(bào)一次，顧客利潤(rùn)分析報(bào)告每季度呈報(bào)一次；公司通過(guò)內(nèi)部報(bào)告能夠全面了解各分公司的業(yè)務(wù)情況，并且對(duì)照預(yù)算作出相應(yīng)的例外管理。 　　 協(xié)調(diào)會(huì)是根據(jù)以上的內(nèi)部報(bào)告，公司執(zhí)行部每月召開(kāi)一次分公司經(jīng)理協(xié)調(diào)會(huì)，處理部分預(yù)算偏差，交換市場(chǎng)信息和成本降低經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的

53、主要問(wèn)題。公司每季度召開(kāi)一次執(zhí)行部總經(jīng)理會(huì)議，處理重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改，對(duì)近期市場(chǎng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，考察重大投資項(xiàng)目的執(zhí)行情況，調(diào)劑內(nèi)部資源。同時(shí)，總部要對(duì)各執(zhí)行部業(yè)績(jī)按營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的大小作出排序，并與其營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的預(yù)算值和上年同期值作比較,128,5.預(yù)算考核與績(jī)效管理,預(yù)算考核,實(shí)際結(jié)果,預(yù)算目標(biāo),最優(yōu)水平,,,,傳統(tǒng)的預(yù)算考核偏重于財(cái)務(wù)指標(biāo),129,預(yù)算考核是對(duì)各責(zé)任中心執(zhí)行預(yù)算情況的評(píng)價(jià)，提供業(yè)績(jī)指標(biāo)并據(jù)以進(jìn)行獎(jiǎng)懲。預(yù)算考核的

54、政策和依據(jù)由預(yù)算管理委員會(huì)確定，加強(qiáng)考核力度，提高考核的科學(xué)性，從而可以保障預(yù)算目標(biāo)的落實(shí)。預(yù)算考核一般以月度、季度、半年度和年度為周期?？己说囊罁?jù)是預(yù)算差異分析的結(jié)果。通過(guò)差異分析，可以剔除非可控因素的影響，找出與工作績(jī)效相關(guān)的差異因素，從而使考核趨于公平。,130,針對(duì)不同的責(zé)任中心確定不同的考核指標(biāo)：利潤(rùn)中心——收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)、市場(chǎng)份額等成本中心——成本指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)、生產(chǎn)率指標(biāo)等投資中心——收入指標(biāo)、成本

55、指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)、資產(chǎn)報(bào)酬率考核銷(xiāo)售單位的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)及銷(xiāo)售量預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性考核各責(zé)任中心的工作績(jī)效、成本控制水平及成本預(yù)算的準(zhǔn)確性,131,投資中心考核表－權(quán)益利潤(rùn)率,132,責(zé)任中心業(yè)績(jī)考核表－利潤(rùn)中心,133,責(zé)任中心業(yè)績(jī)考核表－成本費(fèi)用中心,134,績(jī)效管理,135,136,137,績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計(jì)劃），然后找到衡量工作做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測(cè)（構(gòu)建指標(biāo)體系并進(jìn)行監(jiān)測(cè)），發(fā)現(xiàn)做得好的（績(jī)效考核），

56、進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)（激勵(lì)機(jī)制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營(yíng)檢討），通過(guò)分析找到問(wèn)題所在，進(jìn)行改正，使得工作做得更好。這個(gè)過(guò)程就是績(jī)效管理過(guò)程。企業(yè)為了完成這個(gè)管理過(guò)程，所構(gòu)建起來(lái)的管理體系，就是績(jī)效管理體系。,,戰(zhàn)略制定部門(mén)和管理者,,人力資源管理部門(mén)和崗位,企業(yè)管理部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)及其他計(jì)劃統(tǒng)計(jì)部門(mén)和崗位,,,,企業(yè)管理部門(mén)和各級(jí)管理者,138,意愿,,,行動(dòng),結(jié)果,過(guò)程,表象：是否愿意投入

57、,—個(gè)人：敬業(yè)/責(zé)任心/主動(dòng)性等—組織：協(xié)作/配合/響應(yīng)/團(tuán)隊(duì)—業(yè)務(wù)：適應(yīng)/創(chuàng)新,深層：是否為適合的人,—素質(zhì)模型：動(dòng)機(jī)/形象。。。,表象：是否有能力,—個(gè)人：能力—組織：角色履行—業(yè)務(wù)：目標(biāo)理解,深層：是否勝任或人/崗匹配,—任職資格標(biāo)準(zhǔn)：知識(shí)/經(jīng)驗(yàn)/技能,表象：是否正確行動(dòng),—個(gè)人：錨定目標(biāo)與效率行動(dòng)—組織：一體化行動(dòng)—業(yè)務(wù)：流程與規(guī)范,深層：正確做事,—最佳實(shí)踐模式,表象：是否有正確結(jié)果,—個(gè)人：目標(biāo)達(dá)成—組織：價(jià)值

58、與貢獻(xiàn)—業(yè)務(wù)：創(chuàng)新與發(fā)展,深層：戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn),—KPI,本性的人,崗位的人,實(shí)踐的人,績(jī)效的人,Wellness,Action,Process,Result,選聘與激勵(lì),評(píng)價(jià)與培訓(xùn),診斷與 輔導(dǎo),目標(biāo)確定與分解/落實(shí),139,KPI考核方法 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI：Key Process Indicators)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流

59、程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。,以KPI為基礎(chǔ)制定績(jī)效目標(biāo)或衡量標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)容包括結(jié)果和行為兩個(gè)方面。 目標(biāo)必須服從SMART原則?！猄pecific 具體性—Measurable 可度量—Attainable 可實(shí)現(xiàn)—Realistic

60、 現(xiàn)實(shí)性—Time bound 時(shí)限性,,,結(jié)果,行為,高層,,,,中層,,基層,,,高層、中層和基層在KPI指標(biāo)體系中結(jié)果和行為指標(biāo)所占的權(quán)重如下圖，越高層結(jié)果在KPI指標(biāo)體系中所占的比重越大，基層反之亦然。,關(guān)鍵業(yè)績(jī),140,注：成功關(guān)鍵因素（CSF，Core Success Factors）是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI，Key Performan

61、ce Indicators）進(jìn)行定量（即使其可以計(jì)算和測(cè)量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時(shí)使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程得以監(jiān)控。,141,142,綜合制定關(guān)鍵崗位KPI主要依據(jù)關(guān)鍵成功要素（ CSF）,用關(guān)鍵成功要素（CSF）與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）導(dǎo)引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標(biāo)：——關(guān)鍵成功要素（CSF）是對(duì)戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述——關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是對(duì)CSF進(jìn)行定量的標(biāo)準(zhǔn)工具

62、使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計(jì)量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行,戰(zhàn)略目標(biāo)加強(qiáng)與客戶的關(guān)系定性的,CSF提高客戶滿意度定性的,KPI定量的,客戶滿意率,重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率,投訴處理時(shí)間,,,143,戰(zhàn)略目標(biāo) CSF KPI,華為公司致力于發(fā)展成為世界級(jí)中國(guó)電信企業(yè)華為董事長(zhǎng)及公司領(lǐng)導(dǎo)層提出以下全公司的6個(gè)企

63、業(yè)目標(biāo) 客戶服務(wù) 人與文化   技術(shù)創(chuàng)新  工藝先進(jìn)     市場(chǎng)領(lǐng)先 利潤(rùn)與增長(zhǎng),144,戰(zhàn)略目標(biāo) CSF KPI,華為公司致力于發(fā)展成為世界級(jí)中國(guó)電信企業(yè)華為董事長(zhǎng)及公司領(lǐng)導(dǎo)層提出以下全公司的6個(gè)企業(yè)目標(biāo) 人與文化  工藝先進(jìn) 技術(shù)創(chuàng)新

64、60;      客戶服務(wù) 市場(chǎng)領(lǐng)先 利潤(rùn)與增長(zhǎng),145,戰(zhàn)略目標(biāo) CSF KPI,華為公司致力于發(fā)展成為世界級(jí)中國(guó)電信企業(yè)華為董事長(zhǎng)及公司領(lǐng)導(dǎo)層提出以下全公司的6個(gè)企業(yè)目標(biāo) 人與文化   技術(shù)創(chuàng)新  市場(chǎng)領(lǐng)先 工藝先進(jìn)   

65、0; 客戶服務(wù) 利潤(rùn)與增長(zhǎng),146,戰(zhàn)略目標(biāo) CSF KPI,,華為公司致力于發(fā)展成為世界級(jí)中國(guó)電信企業(yè)華為董事長(zhǎng)及公司領(lǐng)導(dǎo)層提出以下全公司的6個(gè)企業(yè)目標(biāo)   技術(shù)創(chuàng)新  工藝先進(jìn)     客戶服務(wù) 人與文化 市場(chǎng)領(lǐng)先 利潤(rùn)與增長(zhǎng),147,戰(zhàn)略目標(biāo)

66、 CSF KPI,華為公司致力于發(fā)展成為世界級(jí)中國(guó)電信企業(yè)華為董事長(zhǎng)及公司領(lǐng)導(dǎo)層提出以下全公司的6個(gè)企業(yè)目標(biāo) 人與文化   技術(shù)創(chuàng)新  工藝先進(jìn)     客戶服務(wù) 利潤(rùn)與增長(zhǎng) 市場(chǎng)領(lǐng)先,148,戰(zhàn)略目標(biāo) CSF

67、 KPI,華為公司致力于發(fā)展成為世界級(jí)中國(guó)電信企業(yè)華為董事長(zhǎng)及公司領(lǐng)導(dǎo)層提出以下全公司的6個(gè)企業(yè)目標(biāo) 人與文化   技術(shù)創(chuàng)新  工藝先進(jìn)     客戶服務(wù) 利潤(rùn)與增長(zhǎng) 市場(chǎng)領(lǐng)先,149,150,綜合平衡計(jì)分卡,151,BSC,戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略分解,戰(zhàn)略性指標(biāo)設(shè)計(jì),財(cái)務(wù)穩(wěn)健,F1 資產(chǎn)回報(bào)率F2 獲利能力F3 降低成本F4 利潤(rùn)增長(zhǎng),資產(chǎn)匯報(bào)率現(xiàn)

68、金流量市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力（行業(yè)排名）銷(xiāo)售增長(zhǎng)率收入與利潤(rùn)市場(chǎng)費(fèi)用,財(cái)務(wù),客戶,滿足客戶需求渠道建設(shè),C1 持續(xù)讓客戶滿意C2 渠道共贏,市場(chǎng)占有率客戶滿意度,終端銷(xiāo)售額渠道滿意度,運(yùn)營(yíng),員工,建立技術(shù)壁壘增加客戶價(jià)值完善產(chǎn)品質(zhì)量運(yùn)營(yíng)能力,I1 加強(qiáng)技術(shù)研發(fā),產(chǎn)品研發(fā)完成率新產(chǎn)品市場(chǎng)接受度,產(chǎn)品研發(fā)完成率新產(chǎn)品市場(chǎng)接受度銷(xiāo)售隊(duì)伍能力指標(biāo),返修率,產(chǎn)量指標(biāo)庫(kù)存水平物流管理指標(biāo),I2 增加產(chǎn)品附加值,I4 產(chǎn)

69、量I5 庫(kù)存管理I6 產(chǎn)品供應(yīng)速度,I3 完善產(chǎn)品質(zhì)量,積極努力的員工,L1 健康的企業(yè)文化L2 學(xué)習(xí)型組織,員工滿意度調(diào)查員工勝任能力達(dá)標(biāo)率,152,綜合平衡計(jì)分卡考核表－業(yè)務(wù)部門(mén),153,華能集團(tuán)電力生產(chǎn)子公司（工廠）的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)：　　 從1997年開(kāi)始，中國(guó)華能集團(tuán)的母公司一直使用以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)考核電力生產(chǎn)子公司每年的業(yè)績(jī)：（1）實(shí)際電力生產(chǎn)單位與計(jì)劃電力生產(chǎn)單位（千瓦時(shí)）；（2）實(shí)際利潤(rùn)與計(jì)劃利潤(rùn)；（3）

70、實(shí)際月還款額與計(jì)劃月還款額；（4）工廠的安全措施。考核標(biāo)準(zhǔn)如下：　?、匐娏Ξa(chǎn)出基本分為40分。實(shí)際產(chǎn)出與計(jì)劃產(chǎn)出每相差1%，就增加或減少1分，直到加完或減完20分為止?！　、诶麧?rùn)標(biāo)準(zhǔn)基本分為10分。實(shí)際利潤(rùn)與計(jì)劃利潤(rùn)之間每相差1%，則增加或減少0.5分，直到加滿或減完10分為止?！　、圬?cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)有50分的基本分。每延期支付1%的款項(xiàng)，則減少1分，直到減完20分為止?！　、芄S安全措施標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有設(shè)定分?jǐn)?shù)，但是如果發(fā)生安全事故，華能集團(tuán)