[學(xué)習(xí)]沃爾瑪通過(guò)物流運(yùn)輸?shù)暮侠砘?jié)約成本

1、沃爾瑪通過(guò)物流運(yùn)輸?shù)暮侠砘?jié)約成本,1案例介紹沃爾瑪公司是世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，在物流運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，盡可能地降低成本是其經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)。沃爾瑪有時(shí)采用空運(yùn)，有時(shí)采用船運(yùn)，還有一些貨物采用卡車(chē)公路運(yùn)輸。在中國(guó)，沃爾瑪百分之百地采用公路運(yùn)輸，所以如何降低卡車(chē)運(yùn)輸成本，是沃爾瑪物流管理面臨的一個(gè)重要問(wèn)題，為此他們主要采取了以下措施：,（1）沃爾瑪使用一種盡可能大的卡車(chē)，大約有16米加長(zhǎng)的貨柜，比集裝箱運(yùn)輸卡車(chē)更長(zhǎng)或更高。沃爾瑪把卡車(chē)裝得非常

2、滿(mǎn)，產(chǎn)品從車(chē)廂的底部一直裝到最高，這樣非常有助于節(jié)約成本。（2）沃爾瑪?shù)能?chē)輛都是自有的，司機(jī)也是他的員工。沃爾瑪?shù)能?chē)隊(duì)大約有5000多名非司機(jī)員工，有3000多名司機(jī)，車(chē)隊(duì)每周一次運(yùn)輸可以達(dá)7000至8000公里。,沃爾瑪知道，卡車(chē)運(yùn)輸是比較危險(xiǎn)的，有可能會(huì)出交通事故。因此，對(duì)于運(yùn)輸車(chē)隊(duì)來(lái)說(shuō)，保證安全是節(jié)約成本最重要的環(huán)節(jié)。沃爾瑪?shù)目谔?hào)是“安全第一，禮貌第一”，而不是“速度第一”。在運(yùn)輸過(guò)程中，卡車(chē)司機(jī)們都非常遵守交通規(guī)則。沃爾瑪定期

3、在公路上對(duì)運(yùn)輸車(chē)隊(duì)進(jìn)行調(diào)查，卡車(chē)上面都帶有公司的號(hào)碼，如果看到司機(jī)違章駕駛，調(diào)查人員就可以根據(jù)車(chē)上的號(hào)碼報(bào)告，以便于進(jìn)行懲處。沃爾瑪認(rèn)為，卡車(chē)不出事故，就是節(jié)省公司的費(fèi)用，就是最大限度地降低物流成本，由于狠抓了安全駕駛，運(yùn)輸車(chē)隊(duì)已經(jīng)創(chuàng)造了300萬(wàn)公里無(wú)事故的紀(jì)錄。,（3）沃爾瑪采用全球定位系統(tǒng)對(duì)車(chē)輛進(jìn)行定位，因此在任何時(shí)候，調(diào)度中心都可以知道這些車(chē)輛在什么地方，離商店有多遠(yuǎn)，還需要多長(zhǎng)時(shí)間才能運(yùn)到商店，這種估算可以精確到小時(shí)。沃爾瑪知道

4、卡車(chē)在哪里，產(chǎn)品在哪里。就可以提高整個(gè)物流系統(tǒng)的效率，有助于降低成本。（4）沃爾瑪?shù)倪B鎖商場(chǎng)的物流部門(mén)，24小時(shí)進(jìn)行工作，無(wú)論白天或晚上，都能為卡車(chē)及時(shí)卸貨。另外，沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸車(chē)隊(duì)還利用夜間進(jìn)行運(yùn)輸，從而做到了當(dāng)日下午進(jìn)行集貨，夜間進(jìn)行異地運(yùn)輸，翌日上午即可送貨上門(mén)，保證在個(gè)15至18個(gè)小時(shí)內(nèi)完成整個(gè)運(yùn)輸過(guò)程，這是沃爾瑪在速度上取得優(yōu)勢(shì)的重要措施。,（5）沃爾瑪?shù)目ㄜ?chē)把產(chǎn)品運(yùn)到商場(chǎng)后，商場(chǎng)可以把它整個(gè)地卸下來(lái)，而不用對(duì)每個(gè)產(chǎn)品逐個(gè)檢查

5、，這樣就可以節(jié)省很多時(shí)間和精力，加快了沃爾瑪物流的循環(huán)過(guò)程，從而降低了成本。這里有一個(gè)非常重要的先決條件，就是沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)能夠確保商場(chǎng)所得到的產(chǎn)品是與發(fā)貨單完全一致的產(chǎn)品。,（6）沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸成本比供貨廠商自己運(yùn)輸產(chǎn)品要低，所以廠商也使用沃爾瑪?shù)目ㄜ?chē)來(lái)運(yùn)輸貨物，從而做到了把產(chǎn)品從工廠直接運(yùn)送到商場(chǎng)，大大節(jié)省了產(chǎn)品流通過(guò)程中的倉(cāng)儲(chǔ)成本和轉(zhuǎn)運(yùn)成本。沃爾瑪?shù)募信渌椭行陌焉鲜龃胧┯袡C(jī)地組合在一起，做出了一個(gè)最經(jīng)濟(jì)合理的安排，從而使沃爾瑪

6、的運(yùn)輸車(chē)隊(duì)能以最低的成本高效率地運(yùn)行。,2、思考題（1）簡(jiǎn)述物流運(yùn)輸合理化的途徑和“五要素”。（2）通過(guò)該案例分析，如何從綜合物流系統(tǒng)的角度降低運(yùn)輸成本。（3）簡(jiǎn)評(píng)“盡可能實(shí)現(xiàn)大批量運(yùn)輸，避免小批量多批次運(yùn)輸就是提高物流運(yùn)輸效率，節(jié)約物流成本”這句話的合理性。,運(yùn)輸成本與運(yùn)輸管理合理化的實(shí)現(xiàn),1案例介紹摩托羅拉是一家跨國(guó)公司，供應(yīng)商遍及全球各地，實(shí)行統(tǒng)一采購(gòu)，根據(jù)訂單的需求以及成本因素統(tǒng)一安排生產(chǎn)。因此，物流管理在其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程

7、中起著舉足輕重的作用。摩托羅拉專(zhuān)門(mén)設(shè)有一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)從事物流管理，負(fù)責(zé)摩托羅拉物流、運(yùn)輸工作的協(xié)調(diào)和管理以及物流服務(wù)商的選擇和管理，團(tuán)隊(duì)的主要成員由摩托羅拉各個(gè)事業(yè)部的物流骨干人員以及總公司骨干人員組成。,1）“從大處著眼，小處著手”的運(yùn)輸成本管理在生產(chǎn)制造業(yè)的物流管理中，運(yùn)輸成本的管理是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。摩托羅拉物流業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人張東風(fēng)先生曾說(shuō)，摩托羅拉對(duì)運(yùn)輸成本管理有自己獨(dú)到的做法，那就是“從大處著眼，小處著手”。（1）在國(guó)內(nèi)端的業(yè)

8、務(wù)方面盡管受到燃油價(jià)格上漲、航班航線等因素的影響，但是摩托羅拉的運(yùn)輸成本每年仍有15% 的下降幅度。之所以如此，出自于下述三個(gè)原因：,①摩托羅拉不是一味地壓低運(yùn)價(jià)，而是與物流服務(wù)商共同研究如何整合資源來(lái)降低生產(chǎn)成本和運(yùn)輸成本。比如，通過(guò)改變產(chǎn)品包裝模數(shù)與包裝方式，提高包裝內(nèi)的貨物量，降低了單位產(chǎn)品的運(yùn)輸成本。②根據(jù)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，改變運(yùn)輸方式。例如以前送往上海的貨物，一般采取空運(yùn)方式，現(xiàn)在由于高速公路的發(fā)展相對(duì)比較完善，因此在滿(mǎn)

9、足時(shí)限和保證服務(wù)的前提下改為公路運(yùn)輸。手機(jī)充電器、PCB板等零部件的供應(yīng)商多數(shù)在南方地區(qū)，這些產(chǎn)品對(duì)運(yùn)輸條件要求不太嚴(yán)格，通常采用鐵路運(yùn)輸，從而有效地降低了運(yùn)輸成本。③隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，貨源比較充足。比如在上海地區(qū)負(fù)責(zé)摩托羅拉零部件、產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)奈锪鞣?wù)公司，他們可以做到即使摩托羅拉的產(chǎn)品沒(méi)有滿(mǎn)載，他們也可以協(xié)調(diào)眾多貨主的貨源，并開(kāi)辟班車(chē)運(yùn)輸，將過(guò)去的零擔(dān)運(yùn)輸改為整車(chē)運(yùn)輸，從而大大降低了運(yùn)輸成本。,（2）在國(guó)際端的業(yè)務(wù)方面

10、 由于手機(jī)產(chǎn)品更新?lián)Q代比較快，不適合海運(yùn)方式，摩托羅拉主要采用空運(yùn)方式。在美國(guó)的得克薩斯，摩托羅拉建有自己的配送中心，天津工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品（如裸機(jī)、電池、充電器等）都是通過(guò)空運(yùn)進(jìn)行，但是由于從美洲地區(qū)回程的貨物較少，造成整個(gè)航運(yùn)業(yè)運(yùn)力不平衡。為了解決這個(gè)問(wèn)題，摩托羅拉與航空公司、物流服務(wù)公司三方簽訂了運(yùn)輸合作協(xié)議：摩托羅拉提供貨源，航空公司提供艙位，貨代公司保證運(yùn)輸正常以及運(yùn)價(jià)穩(wěn)定，這樣，不僅滿(mǎn)足了摩托羅拉的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，也使合作各

11、方都能獲得穩(wěn)定的收益，從而達(dá)到“多贏”的目的。,2）實(shí)行全球運(yùn)輸管理的百分考核制IT電子產(chǎn)品的價(jià)值相當(dāng)高，一箱電路板可能價(jià)值上百萬(wàn)美元。在運(yùn)輸過(guò)程中，這些產(chǎn)品、零部件又不包含保險(xiǎn)費(fèi)，因此，物流服務(wù)商的招標(biāo)選擇以及管理工作非常重要。為此，摩托羅拉還成立了一個(gè)全球性物流資源公司，通過(guò)多種方式對(duì)備選的物流服務(wù)企業(yè)的資信、網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)能力等方面進(jìn)行周密的調(diào)查，并給初選合格的企業(yè)以少量業(yè)務(wù)進(jìn)行試運(yùn)行，實(shí)際考察這些企業(yè)的服務(wù)能力與質(zhì)量。,對(duì)不合格者

12、，則取消其對(duì)摩托羅拉的服務(wù)資格；對(duì)獲得物流服務(wù)資格的企業(yè)則進(jìn)行嚴(yán)格的月度作業(yè)考評(píng)。主要考核內(nèi)容包括：運(yùn)輸周期、信息反饋、單證資料準(zhǔn)確率、財(cái)務(wù)結(jié)算、貨物安全、客戶(hù)投訴等，考核標(biāo)準(zhǔn)是按照各項(xiàng)的完成率加權(quán)，考核結(jié)果按百分制評(píng)定。摩托羅拉根據(jù)這些考核分?jǐn)?shù)值確定其服務(wù)質(zhì)量，并與合同以及業(yè)務(wù)量掛鉤，如果分?jǐn)?shù)值在98分以上，屬于優(yōu)秀服務(wù)商，增加其業(yè)務(wù)分到量；如果分類(lèi)值在94分到98分之間，屬于合格服務(wù)商，需進(jìn)一步改進(jìn)；如果分?jǐn)?shù)值在93分以下，會(huì)自動(dòng)解

13、除合同。,同時(shí)針對(duì)生產(chǎn)線和客戶(hù)的不同需求情況，摩托羅拉還要求物流服務(wù)商提供多種服務(wù)。對(duì)運(yùn)輸周期的考評(píng)，有兩種最典型的方式：其一是標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，滿(mǎn)足標(biāo)準(zhǔn)時(shí)限；另一種是應(yīng)急快速服務(wù)，滿(mǎn)足生產(chǎn)線和客戶(hù)的緊急需求。在對(duì)服務(wù)商的考評(píng)過(guò)程中，物流服務(wù)商的急貨處理能力也是摩托羅拉重要的考核指標(biāo)。,2、思考題（1）簡(jiǎn)述在此案例中你得到哪些啟示。（2）分析運(yùn)輸合理化與統(tǒng)籌物流系統(tǒng)各個(gè)環(huán)節(jié)優(yōu)化運(yùn)作的關(guān)系。（3）分析降低運(yùn)輸成本與運(yùn)輸合理化的關(guān)系。,西門(mén)子

14、：基于產(chǎn)品分析的采購(gòu)策略,1、案例介紹西門(mén)子集團(tuán)，總部設(shè)在德國(guó)，有多年發(fā)展歷史，是世界上最大的電氣和電子公司之一。西門(mén)子在世界范圍內(nèi)擁有大約12 萬(wàn)家供應(yīng)商，其中的2萬(wàn)家供應(yīng)商被指定為第一選擇（首選供應(yīng)商）。這些供應(yīng)商的信息和數(shù)據(jù)都被存儲(chǔ)到了西門(mén)子內(nèi)部的電子信息系統(tǒng)中。西門(mén)子的采購(gòu)策略如下：,1）供應(yīng)商管理（1）西門(mén)子將所需的供應(yīng)商的產(chǎn)品分為以下四類(lèi)：①高科技含量的高價(jià)值產(chǎn)品，如電力供應(yīng)、中央處理器（CPU）的冷卻器、定制的用戶(hù)門(mén)

15、陣列（Gate Array：一種封裝在一個(gè)芯片里的許多邏輯門(mén)的幾何結(jié)構(gòu)，制造時(shí)可以在內(nèi)部把門(mén)相互連接起來(lái)去執(zhí)行一種復(fù)雜的操作，因而可以作為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品使用。一種經(jīng)編程后可以實(shí)現(xiàn)某種特殊目的的門(mén)陣列通常稱(chēng)為用戶(hù)門(mén)陣列）。②用量大的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，如印刷電路板、集成電路存儲(chǔ)器（ICs）、稀有金屬、鍍鋅的錫片。,③高技術(shù)含量的低價(jià)值產(chǎn)品，如需要加工的零件、繼電器、變壓器。④低價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，如金屬、化學(xué)制品、塑料制品、電阻器、電容器。（2）西

16、門(mén)子與供應(yīng)商關(guān)系的性質(zhì)和密切性程度由這四種分類(lèi)來(lái)決定。第一，技術(shù)合作型。針對(duì)高科技含量的高價(jià)值產(chǎn)品供應(yīng)商，西門(mén)子采取技術(shù)合作型戰(zhàn)略。其特點(diǎn)是：與供應(yīng)商保持緊密關(guān)系，包括技術(shù)支持和共同負(fù)擔(dān)研發(fā)經(jīng)費(fèi)；長(zhǎng)期合同；共同努力以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和技術(shù)訣竅的轉(zhuǎn)讓?zhuān)患杏谥圃爝^(guò)程和質(zhì)量保證程序，如內(nèi)部檢驗(yàn)；通過(guò)電子數(shù)據(jù)交換（EDI）和電子郵件實(shí)現(xiàn)通信最優(yōu)化的信息交流；在處理獲取基礎(chǔ)材料的瓶頸方面給予可能的支持。,第二，優(yōu)化市場(chǎng)潛力型。對(duì)于本公司用量很大的標(biāo)

17、準(zhǔn)化產(chǎn)品，西門(mén)子采取以下形式：全球?qū)ふ夜?yīng)源；開(kāi)發(fā)一個(gè)采購(gòu)的國(guó)際信息系統(tǒng)；在全世界尋求相應(yīng)的合格供應(yīng)商；列入第二位的資源政策；安排接受過(guò)國(guó)際化培訓(xùn)的最有經(jīng)驗(yàn)、最稱(chēng)職的采購(gòu)人員承擔(dān)采購(gòu)。第三，有效經(jīng)營(yíng)型。對(duì)于高技術(shù)含量的低價(jià)值產(chǎn)品，公司希望能通過(guò)以下幾點(diǎn)保證該部分產(chǎn)品供應(yīng)鏈采購(gòu)環(huán)節(jié)的有效運(yùn)作：嚴(yán)格的質(zhì)量審查和專(zhuān)用的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施；保有存貨和編制建有預(yù)警系統(tǒng)的安全庫(kù)存計(jì)劃：戰(zhàn)略性存貨(保險(xiǎn)存貨)：在供應(yīng)商處寄售存貨；特別強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商保持良好的關(guān)

18、系。,第四，保證供應(yīng)型。對(duì)于低價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品采購(gòu)來(lái)說(shuō)，采購(gòu)戰(zhàn)略的目的是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)的穩(wěn)定和可靠性。其特點(diǎn)是：通過(guò)電子信息系統(tǒng)減少采購(gòu)加工成本；向那些接管常規(guī)物流工作(如倉(cāng)儲(chǔ)、編制必備需量的計(jì)劃、報(bào)告等工作)的經(jīng)銷(xiāo)商或供應(yīng)商外購(gòu)產(chǎn)品；增加對(duì)數(shù)據(jù)處理和自動(dòng)訂單設(shè)置系統(tǒng)的運(yùn)用：準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)；努力減少供應(yīng)商和條款的數(shù)目。(3)除了產(chǎn)品特點(diǎn)以外，西門(mén)子還依據(jù)以下兩個(gè)方面對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類(lèi)和評(píng)估。,①供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)：這是按照供應(yīng)商的部件的技術(shù)復(fù)雜性和實(shí)用性來(lái)

19、衡量西門(mén)子對(duì)該供應(yīng)商依賴(lài)程度的標(biāo)準(zhǔn)，即考慮“如果這家供應(yīng)商不能夠達(dá)到性能標(biāo)準(zhǔn)，那對(duì)西門(mén)子意味著什么?”對(duì)一個(gè)特定供應(yīng)商的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)所包括因素有：a．供應(yīng)商有多大程度的非標(biāo)準(zhǔn)性；b．如果我們更換供應(yīng)商，需要花費(fèi)哪些成本c．如果我們自行生產(chǎn)該部件，困難程度有多大d．該部件的供應(yīng)源的缺乏程度有多大。,②獲利能力影響或采購(gòu)價(jià)值：影響西門(mén)子的供應(yīng)商關(guān)系的底線的衡量標(biāo)準(zhǔn)是與該項(xiàng)目相關(guān)的采購(gòu)支出的多少。在第四中分類(lèi)中，西門(mén)子把首選供

20、應(yīng)商的地位授予了從總共80家經(jīng)銷(xiāo)商中遴選出的3家。經(jīng)過(guò)協(xié)商，經(jīng)銷(xiāo)商將負(fù)責(zé)提供倉(cāng)庫(kù)、預(yù)測(cè)和保管存貨、向西門(mén)子報(bào)告存貨和用貨量。,2）采購(gòu)管理(1)除了完成采購(gòu)職能的一般任務(wù)之外，西門(mén)子還有一個(gè)專(zhuān)設(shè)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行采購(gòu)營(yíng)銷(xiāo)。他們的一項(xiàng)主要職能就是使西門(mén)子成為潛在供應(yīng)商的一個(gè)最有吸力的客戶(hù)。他們會(huì)以這種身份涉足市場(chǎng)研究，找出新的供應(yīng)商并進(jìn)行評(píng)估，還會(huì)與現(xiàn)有的供應(yīng)商研究新的合作領(lǐng)域，這樣做顯然對(duì)雙方的利益都有好處，例如，依照最節(jié)省成本的生產(chǎn)批量對(duì)訂

21、單要求的數(shù)量加以排列，這將會(huì)使雙方獲益。另外，供應(yīng)商可能會(huì)應(yīng)邀對(duì)西門(mén)子的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)方法進(jìn)行技術(shù)考察，目的是減少特殊部件的數(shù)量，同時(shí)增加標(biāo)準(zhǔn)部件的數(shù)量，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)部件更易于倉(cāng)儲(chǔ)和生產(chǎn)。通過(guò)這種方式，供應(yīng)商提高了效率并且將通過(guò)提高效率帶來(lái)的這部分利益?zhèn)鬟f給西門(mén)子，使它能夠枉自己的市場(chǎng)上進(jìn)行有利的競(jìng)爭(zhēng)。,(2)西門(mén)子還對(duì)它的采購(gòu)經(jīng)理們對(duì)時(shí)間的利用很感興趣，他們正在監(jiān)測(cè)每個(gè)采購(gòu)員將10萬(wàn)歐元用于購(gòu)買(mǎi)八種不同的分類(lèi)目錄下的供應(yīng)品分別需要花費(fèi)多少

22、時(shí)間，例如，這種監(jiān)測(cè)會(huì)顯示，在生產(chǎn)一種產(chǎn)品的工廠里采購(gòu)經(jīng)理購(gòu)買(mǎi)10萬(wàn)歐元的集成電路將花費(fèi)1.7小時(shí)，而在另一個(gè)工廠里，類(lèi)似的采購(gòu)活動(dòng)卻可能要用去3倍的時(shí)間。這類(lèi)分析也可能不會(huì)產(chǎn)生大回報(bào)，但是它卻能夠促使適當(dāng)?shù)刭|(zhì)疑采購(gòu)資源的分配并使這些資源集中在正確的方向上。,西門(mén)子的采購(gòu)戰(zhàn)略不但對(duì)其自身有積極意義，任何一個(gè)有望成為西門(mén)子供應(yīng)商的公司都必須認(rèn)真地考慮西門(mén)子會(huì)如何對(duì)其產(chǎn)品進(jìn)行歸類(lèi)。正如上面所描述的，對(duì)于一個(gè)供應(yīng)商而言，西門(mén)子公告的政策在維持

23、雙方關(guān)系的可能性方面具有相當(dāng)大的暗示。發(fā)展協(xié)作伙伴關(guān)系取決于客戶(hù)與供應(yīng)商雙方。因而必須以某種方式通過(guò)差別化使客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的感知得到提高，進(jìn)而促進(jìn)西門(mén)子與其形成首選供應(yīng)商的關(guān)系。這不啻于給這些供應(yīng)商們引入一個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，導(dǎo)致優(yōu)勝劣汰，促進(jìn)其科學(xué)發(fā)展。當(dāng)然這種合作的最終結(jié)果是形成高效運(yùn)轉(zhuǎn)的供應(yīng)鏈，大家共同縮減成本，分享利潤(rùn)，并能將一部分實(shí)惠轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者。,2、、思考題(1)西門(mén)子對(duì)供應(yīng)商分類(lèi)的依據(jù)是什么?(2)西門(mén)子將供應(yīng)商的產(chǎn)品分

24、為哪幾種?對(duì)提供不同產(chǎn)品的供應(yīng)商如何進(jìn)行分類(lèi)管理?(3)對(duì)供應(yīng)商的分類(lèi)和評(píng)估對(duì)雙方來(lái)說(shuō)有哪些好處?,,案例1：銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的信息化改造,1、案例介紹 過(guò)去，一臺(tái)TCL彩電從生產(chǎn)線下來(lái)以后，在抵達(dá)最終賣(mài)場(chǎng)之前，往往要旅行大半個(gè)中國(guó)，在好幾個(gè)倉(cāng)庫(kù)間倒騰，經(jīng)過(guò)許許多多人的手。如何在產(chǎn)品物流的配送得到保障的前提下，同時(shí)提高運(yùn)作效率，成為T(mén)CL最頭痛的問(wèn)題之一。因?yàn)椴孰娦袠I(yè)的利潤(rùn)率甚至不及4%，而物流開(kāi)支是僅次于原材料費(fèi)用的巨大負(fù)擔(dān)

25、，必須從物流成本中壓榨利潤(rùn)。,要避免重復(fù)運(yùn)輸，減少中間環(huán)節(jié)，減少彩電的旅行時(shí)間及成本，需要的是建立一個(gè)反應(yīng)迅速、經(jīng)濟(jì)實(shí)用、觸角遍布各地的物流網(wǎng)絡(luò)。TCL集團(tuán)曾經(jīng)計(jì)劃投入5億元人民幣，把他覆蓋全國(guó)的近2萬(wàn)多家銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，改造成網(wǎng)絡(luò)化的專(zhuān)業(yè)物流配送系統(tǒng)。按計(jì)劃，先通過(guò)系統(tǒng)配送TCL的產(chǎn)品，以后再送各個(gè)廠家的各種產(chǎn)品，最終建成一個(gè)連接互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)商業(yè)的社會(huì)公用平臺(tái)。 事實(shí)上，以網(wǎng)絡(luò)著稱(chēng)的TCL擁有目前國(guó)內(nèi)最具分銷(xiāo)能力的家電銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)

26、。其自建的銷(xiāo)售渠道作為T(mén)CL彩電銷(xiāo)售的主力軍銷(xiāo)量占到了總體的80％以上。據(jù)了解，TCL目前在全國(guó)有27個(gè)銷(xiāo)售分公司，近200個(gè)經(jīng)營(yíng)部，7000名銷(xiāo)售人員，l7000家經(jīng)銷(xiāo)商，這無(wú)疑是一筆極大的財(cái)富。,3萬(wàn)人構(gòu)建的網(wǎng)絡(luò)可謂一呼百應(yīng)。TCL的相關(guān)人士坦言，一旦價(jià)格戰(zhàn)軍情緊急，通過(guò)周密發(fā)達(dá)、運(yùn)轉(zhuǎn)靈便的網(wǎng)絡(luò)只需2—3天，TCL便可完成補(bǔ)貨。這也使得TCL有可能通過(guò)改造其龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，使之承擔(dān)起物流體系的功能。 然而，使一個(gè)如此

27、龐大的網(wǎng)絡(luò)有效運(yùn)作起來(lái)絕不是件簡(jiǎn)單的事情，在各環(huán)節(jié)必然耗費(fèi)大量的資源，這其中自然也包括流通環(huán)節(jié)的物流成本。在壓力與日俱增的市場(chǎng)環(huán)境下，渠道扁平化也就成為了不可阻擋的趨勢(shì)。對(duì)于TCL而言，傳統(tǒng)的物流管理分散于不同的部門(mén)，根據(jù)職能劃分，采取的是分段式管理。因此，物流革新勢(shì)在必行。回顧TCL的物流發(fā)展歷程，可謂經(jīng)歷了一番嘗試和比較。,TCL龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)既是自身最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，卻也以為它最大的負(fù)擔(dān)之一，因?yàn)槿绾螌?duì)這些機(jī)構(gòu)進(jìn)行有效的物流管理和財(cái)

28、務(wù)監(jiān)控確實(shí)比較成問(wèn)題。 從1998年開(kāi)始，TCL開(kāi)始對(duì)企業(yè)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的物流體系進(jìn)行改造。通過(guò)引入一套比較完整的ERP系統(tǒng)，對(duì)貨物的進(jìn)、銷(xiāo)、存系統(tǒng)一體化管理。然而在實(shí)際的操作中，由于各級(jí)管理人員的水平和原有管理信息系統(tǒng)的局限性，這個(gè)ERP系統(tǒng)卻得不到有效運(yùn)轉(zhuǎn)。于是TCL只能先上物流管理系統(tǒng)，即進(jìn)、銷(xiāo)、存管理系統(tǒng)，再上財(cái)務(wù)系統(tǒng)。這樣一來(lái)，也能夠做到對(duì)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)以及整個(gè)銷(xiāo)售動(dòng)態(tài)和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)做出實(shí)時(shí)的反應(yīng)。,雖然這個(gè)系統(tǒng)并不能做到嚴(yán)格意

29、義上的實(shí)時(shí)更新，但是至少每天10點(diǎn)以前，公司就能對(duì)前一天全國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)售情況、庫(kù)存情況、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷(xiāo)售情況、財(cái)務(wù)情況有個(gè)面上的了解，從而使得決策層對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的情況能夠做出相對(duì)實(shí)時(shí)而準(zhǔn)確的判斷，而資金流轉(zhuǎn)的速度也比問(wèn)行大約快2—4倍。 正是由于貨物的流向?qū)崿F(xiàn)了信息化管理，在物流供求的兩端就只剩下相對(duì)簡(jiǎn)單的運(yùn)輸問(wèn)題，這也使得TCL有可能將這一切委托給第三方物流公司辦理。TCL與南方物流的合作一直令人滿(mǎn)意。雖然發(fā)運(yùn)點(diǎn)成倍增加

30、，發(fā)運(yùn)量急劇增長(zhǎng)，但TCL物流的人員數(shù)量保持不變，而且其運(yùn)價(jià)創(chuàng)歷史新低，為T(mén)CL節(jié)約了大量的物流成本和費(fèi)用。,在目前的家電行業(yè)中只有TCL和海爾建立了全國(guó)性的、直接配送到門(mén)店的物流體系。在TCL“以速度打擊規(guī)?！钡男艞l下，甚至在某些區(qū)域保證了先銷(xiāo)售后進(jìn)貨的物流水平。速度已經(jīng)成為T(mén)CL物流模式的最大特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)所在。 思考題 (1)當(dāng)前國(guó)內(nèi)外大中型企業(yè)為轉(zhuǎn)合資源、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)常使用哪些系統(tǒng)管理？

31、(2)TCL的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)改造的過(guò)程和成果怎樣? (3)當(dāng)前TCL物流模式的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)是什么?,案例2：成熟的分銷(xiāo)商管理體系,1、案例介紹 英格蘭移民威廉.波克特（William Procter）在美國(guó)辛辛那提市從事制造蠟燭的生意，愛(ài)爾蘭移民詹姆斯.甘寶(James Gamble)也在該市學(xué)習(xí)制造蠟燭。他們分別娶了兩姐妹為妻，在岳父的說(shuō)服下，兩個(gè)女婿成為合伙人。 1837年4月l 2日，他們開(kāi)始共同

32、生產(chǎn)、銷(xiāo)售肥皂和蠟燭。8月22日雙方各出資3596．47美元，正式確立合作關(guān)系，并于10月31日簽訂合伙契約，在辛辛那提市成立寶潔公司(Procter & Gamble)和注冊(cè)“星月?tīng)?zhēng)輝”標(biāo)志。如圖所示。,,目前，寶潔公司全球雇員近10萬(wàn)，在全球80多個(gè)國(guó)家設(shè)有工廠及分公司，所經(jīng)營(yíng)的300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷(xiāo)160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其中包括織物及家居護(hù)理、美發(fā)美容、嬰兒及家庭護(hù)理、健康護(hù)理、食品及飲料等。 2003—

33、2004年財(cái)政年度，寶潔公司全年銷(xiāo)售額為514億美元，在《財(cái)富》雜志評(píng)選出的全球500家最大工業(yè)、服務(wù)業(yè)企業(yè)中，排名第86位。,1988年，寶潔公司在廣州成立了在中國(guó)的第一家合資企業(yè)——廣州寶潔有限公司。1994年，寶潔公司進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，在廣州建立了大型生產(chǎn)基地。目前在華投資總額已逾10億美元，擁有約4000名員工。在中國(guó)，寶潔公司的飄柔、海飛絲、潘婷、舒膚佳、玉蘭油、護(hù)舒寶、碧浪、汰漬和佳潔士等已經(jīng)成為家喻戶(hù)曉的品牌。,從1988年成

34、立至今，能在眾多的大型國(guó)有企業(yè)的眼皮下生存、成長(zhǎng)并逐步壯大，依靠的是什么？不管與國(guó)外知名企業(yè)還是與國(guó)內(nèi)企業(yè)打交道，誠(chéng)信和敬業(yè)是企業(yè)生存之本，企業(yè)家的超前意識(shí)和準(zhǔn)確的市場(chǎng)判斷是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，機(jī)遇是企業(yè)發(fā)展的推助器，不斷創(chuàng)新是企業(yè)生機(jī)的源泉。,“我們能夠在銷(xiāo)售和分銷(xiāo)領(lǐng)域獲得成功，因?yàn)槲覀儙椭蛻?hù)獲得成功”。當(dāng)企業(yè)進(jìn)軍一個(gè)新的市場(chǎng)時(shí)，銷(xiāo)售和分銷(xiāo)通常是最重要的工作之一。保潔由于正確實(shí)施了銷(xiāo)售與分銷(xiāo)策略，才能夠成為日用品工業(yè)中銷(xiāo)售和分銷(xiāo)的領(lǐng)袖。

35、寶潔在銷(xiāo)售和分銷(xiāo)方面取得成功在于其向中國(guó)引進(jìn)先進(jìn)的管理觀念、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和系統(tǒng)幫助客戶(hù)提高他們的管理能力和運(yùn)作效率策略。簡(jiǎn)而言之，寶潔的成功正因?yàn)樗麄儙椭蛻?hù)獲得成。,分銷(xiāo)商(Distributor)，在寶潔的詞典里就是負(fù)責(zé)在指定區(qū)域內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)品的分銷(xiāo)覆蓋的合作客戶(hù)。在業(yè)界里有經(jīng)銷(xiāo)商、代理商、批發(fā)商等多種類(lèi)似的字眼，與大多數(shù)廠家對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商單純回款完成銷(xiāo)售任務(wù)不問(wèn)的是，寶潔公司則更要求分銷(xiāo)商進(jìn)行分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的覆蓋和店內(nèi)表現(xiàn)的維護(hù)。

36、自1988年8月18日寶潔公司進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，寶潔與分銷(xiāo)商的合作走過(guò)了幾個(gè)不同的歷史階段。,(1)1988—1992年，推壓階段 在此期間，寶潔公司是合資公司(合資方有廣州市輕工局、廣州肥皂廠、香港和記黃浦)，主要的管理和業(yè)務(wù)人員大部分為原廣州市輕工局和廣州肥皂廠的員工，年齡偏大、業(yè)務(wù)素質(zhì)普遍較低。這時(shí)與寶潔公司合作的分銷(xiāo)商主要為各省市國(guó)營(yíng)百貨公司、百貨批發(fā)站、百貨商場(chǎng)等，只有一小部分是私營(yíng)批發(fā)商。,在當(dāng)時(shí)全國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)意識(shí)

37、形態(tài)膨脹、開(kāi)放程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的萌芽期，這些分銷(xiāo)商基本都是憑借著傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)的行政優(yōu)勢(shì)，坐在辦公室里等待縣鎮(zhèn)級(jí)的百貨公司、批發(fā)站、供銷(xiāo)社來(lái)登門(mén)要貨，俗稱(chēng)坐商。寶潔公司當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)人員對(duì)分銷(xiāo)商的要求也只是回款達(dá)標(biāo)后即萬(wàn)事大吉，至于產(chǎn)品再銷(xiāo)售如何則不聞不問(wèn)。此間寶潔公司的產(chǎn)品線只有洗發(fā)水和洗衣粉，生意額僅幾個(gè)億。,(2)1993—1998年，幫助階段 寶潔公司在1990年開(kāi)始在各大著名高校招聘管理實(shí)習(xí)生。到1993年，這些嫡系部隊(duì)開(kāi)

38、始發(fā)揮威力，顯示出極強(qiáng)的工作熱情和專(zhuān)業(yè)性，并開(kāi)始陸續(xù)取代老業(yè)務(wù)人員而走向管理崗位。隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，傳統(tǒng)的百貨公司、百貨批發(fā)站日益顯示出其無(wú)法適應(yīng)于時(shí)代發(fā)展的疲態(tài)，私有經(jīng)濟(jì)如雨后春筍般蓬勃發(fā)展。寶潔公司選擇分銷(xiāo)商的目光也逐步移向了這些有開(kāi)拓進(jìn)取意識(shí)的個(gè)體批發(fā)商們。隨著一輪又一輪的市場(chǎng)拓展和廣告攻勢(shì)，寶潔公司發(fā)展了大層的新分銷(xiāo)商(最多時(shí)全國(guó)接近600個(gè))。,這時(shí)候的問(wèn)題是，產(chǎn)品的供不應(yīng)求與分銷(xiāo)商的綜合管理水平低下形成了尖銳的矛

39、盾，于是，寶潔公司在業(yè)界率先提出“共贏”概念，一方面自身的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)大力開(kāi)展零售覆蓋工作，幫助分銷(xiāo)商進(jìn)行產(chǎn)品的再銷(xiāo)售；另一方面也不斷加強(qiáng)對(duì)分銷(xiāo)商的培訓(xùn)，并身體力行地幫助分銷(xiāo)商提升內(nèi)部管理水平，如1995、1996年寶潔公司在分銷(xiāo)商陣營(yíng)中推廣分銷(xiāo)商生意系統(tǒng)（Distributor Business System，DBS）1997、1998年又推廣高效分銷(xiāo)商補(bǔ)貨系統(tǒng)(E1ectronic Distributor Replenishment，E

40、DR)。,此間，寶潔公司的生意發(fā)展生機(jī)勃勃，陸續(xù)推出化妝品、香皂、牙膏、薯片等諸多品類(lèi)，生意額迅速攀升到幾十個(gè)億，成為日化行業(yè)中的龍頭老大，并在1998年全數(shù)回購(gòu)成立時(shí)的各合資方的股份，成為純正的獨(dú)資公司。,(3)1999—2004年服務(wù)轉(zhuǎn)型階段 1999年，寶潔公司推出了一個(gè)具有極大創(chuàng)新味道和挑戰(zhàn)性的“分銷(xiāo)商2005計(jì)劃”，該計(jì)劃中將分銷(xiāo)商的未來(lái)發(fā)展定位做了一個(gè)規(guī)劃：分銷(xiāo)商應(yīng)該為上級(jí)和下級(jí)合作伙伴提供增值服務(wù)，分銷(xiāo)商以后

41、的盈利來(lái)源不是產(chǎn)品買(mǎi)賣(mài)之間的差價(jià)，而是通過(guò)提供增值服務(wù)來(lái)賺取合理的傭金。這個(gè)計(jì)劃產(chǎn)生的背景是：沃爾瑪、家樂(lè)福等國(guó)際性零售商陸續(xù)進(jìn)入中國(guó)并迅速擴(kuò)展，分銷(xiāo)商在這些強(qiáng)大的系統(tǒng)化大超市面前很快招架無(wú)力，向時(shí)分銷(xiāo)商向二級(jí)客戶(hù)的批發(fā)價(jià)格跌破出廠價(jià)。應(yīng)該說(shuō)分銷(xiāo)商受到來(lái)自現(xiàn)代物流渠道和傳統(tǒng)批發(fā)渠道的雙重壓力，分銷(xiāo)商單純做寶潔產(chǎn)品從收益來(lái)說(shuō)捉襟見(jiàn)肘舉步維艱。,在此期間，寶潔公司一方面建立專(zhuān)職的零售客戶(hù)經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍和相關(guān)系統(tǒng)，以取代分銷(xiāo)商直接與這些大型超市合作

42、；另一方面，寶潔公司也為了維護(hù)分銷(xiāo)商的利益，將全國(guó)幾百個(gè)分銷(xiāo)商通過(guò)取締、合并等方式整合到100個(gè)左右，保證大分銷(xiāo)面的經(jīng)營(yíng)熱情，并在2000年推出了分銷(xiāo)商一體化生意管理系統(tǒng) (Integrated Distributor System，IDS) 。此間，曾經(jīng)冒進(jìn)的沖動(dòng)和清醒后對(duì)中國(guó)市場(chǎng)特點(diǎn)的深刻認(rèn)識(shí)，寶潔公司并不順利地完成了組織架構(gòu)和渠道結(jié)構(gòu)的重組，2002年以后生意穩(wěn)定發(fā)展，并以一百多億元的生意額穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅。,在分銷(xiāo)商計(jì)劃中，寶

43、潔對(duì)IBM的生意軟件進(jìn)行改進(jìn)，使之更適應(yīng)分銷(xiāo)商運(yùn)作，并派專(zhuān)業(yè)人員培訓(xùn)分銷(xiāo)商使用分銷(xiāo)商生意系統(tǒng)／高效分銷(xiāo)商補(bǔ)貨系統(tǒng)(DBS/EDR)幫助分銷(xiāo)商利用計(jì)算機(jī)開(kāi)展生意運(yùn)作和決策，優(yōu)化訂貨、收款和庫(kù)存管理流程，改變了分銷(xiāo)商等待訂貨的狀況，促使他們主動(dòng)尋求客戶(hù)，有效地降低分銷(xiāo)的銷(xiāo)售成本，增強(qiáng)了他們的競(jìng)爭(zhēng)能力，而寶潔的分銷(xiāo)體系也出此成為一個(gè)科學(xué)和強(qiáng)大的全國(guó)網(wǎng)絡(luò)。據(jù)部分統(tǒng)計(jì)，一些分銷(xiāo)商安裝了該系統(tǒng)以后，庫(kù)存周期比原來(lái)降低了80％，客戶(hù)服務(wù)水平提高了30

44、％。,為鼓勵(lì)分銷(xiāo)商快速付款，寶潔采用了根據(jù)付款時(shí)間分別給予銷(xiāo)售折扣的激勵(lì)措施，并使分銷(xiāo)商采用同樣的方法促使他們的顧客盡快付款，從而保證整個(gè)資金運(yùn)作系統(tǒng)更為快速、有效。 此外，寶潔目前正致力于向中國(guó)的零售商介紹有效客戶(hù)反應(yīng)系統(tǒng)(ECR)和品類(lèi)管理，以更好更快地滿(mǎn)足顧客需求，取代以往的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，寶潔與零售商建立的是戰(zhàn)略性伙伴的關(guān)系，共同進(jìn)行高效的產(chǎn)品分類(lèi)、補(bǔ)貨、促銷(xiāo)和新產(chǎn)品推介工作。,概括而言，寶潔不斷向中國(guó)引入革新科技，幫