三招搞定績(jī)效考核

1、三招搞定績(jī)效考核,深圳市容智企業(yè)管理咨詢有限公司二零壹零年五月二十六日,甘建榮,聯(lián)系人：唐先瑋聯(lián)系方式：13590292896 txw4497019@126.com,相互分享 互相尊重 積極參與 實(shí)話實(shí)說(shuō) 遵守時(shí)間 手機(jī)為無(wú)聲,課程目標(biāo),1、學(xué)習(xí)掌握績(jī)效考核的設(shè)計(jì)思路，了解績(jī)效考核的方法；,2、掌握績(jī)效考核的誤區(qū)，學(xué)會(huì)規(guī)避績(jī)效考核的誤區(qū)；,3、掌握績(jī)效面談的方法，學(xué)會(huì)設(shè)計(jì)績(jī)效改進(jìn)指標(biāo)庫(kù)；,目 錄 序言：

2、如何明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式 第一招：明確績(jī)效考核的目的與思路 第二招：整合績(jī)效考核工具設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系 第三招：實(shí)施績(jī)效考核并不斷改進(jìn),序言：如何明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式,企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式分類(lèi)與績(jī)效定位,一、成本導(dǎo)向模式 二、利潤(rùn)中心模式 三、市場(chǎng)占比模式 四、技術(shù)領(lǐng)先模式,一、成本導(dǎo)向模式,三來(lái)一補(bǔ)的企業(yè)；制造加工型的企業(yè)；大型企業(yè)的生產(chǎn)車(chē)間或制造部門(mén)剛進(jìn)入市場(chǎng)進(jìn)行的品牌企業(yè)市場(chǎng)透明化的產(chǎn)業(yè)工業(yè)礦產(chǎn)企業(yè)

3、…………,二、利潤(rùn)中心模式,高科技、高技術(shù)型企業(yè)代理國(guó)際品牌的貿(mào)易型企業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層企業(yè)的研發(fā)部門(mén)設(shè)計(jì)公司（藝術(shù)創(chuàng)作）旅游商務(wù)企業(yè),三、市場(chǎng)占比模式,快速消費(fèi)品的產(chǎn)銷(xiāo)企業(yè)生活用品產(chǎn)銷(xiāo)企業(yè)電子、IT包括周邊耗材企業(yè)剛切入市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)型貿(mào)易企業(yè)物流貿(mào)易型企業(yè),四、技術(shù)領(lǐng)先模式,新材料、新技術(shù)研發(fā)型企業(yè)企業(yè)的研發(fā)部門(mén)新創(chuàng)意、策劃型企業(yè)通訊電子、IT技術(shù)型企業(yè)…………,第一招：明確績(jī)效考核的目的與思路,明確績(jī)效考核的目的

4、,目的一：達(dá)成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)指標(biāo)目的二：提升員工的工作積極性目的三：提高員工的技能水平目的四：降低工作成本與管理成本目的五：提高工作效率,績(jī)效考核的設(shè)計(jì)思路,一、醍醐灌頂式 二、精耕細(xì)作式 三、前呼后應(yīng)式,醍醐灌頂式: 從戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)始層層分解成各項(xiàng)關(guān)鍵成功因素。,什么是企業(yè)戰(zhàn)略？如何做企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃？戰(zhàn)略其實(shí)就是： 你是誰(shuí)？ 你要干

5、什么？ 你要到哪里去？戰(zhàn)略規(guī)劃： 你以什么生存？ 你靠什么發(fā)展？ 你要獲取什么樣的機(jī)會(huì)？,繪制企業(yè)戰(zhàn)略地圖：,提高股東收益,生產(chǎn)戰(zhàn)略,利潤(rùn)增長(zhǎng)戰(zhàn)略,優(yōu)化成本結(jié)構(gòu),增強(qiáng)資本利用,提高顧客價(jià)值,拓展贏利空間,,,,,領(lǐng)袖產(chǎn)品或服務(wù),顧客解決方案或增值服務(wù),低成本高效益活動(dòng),

6、市場(chǎng)份額 顧客認(rèn)可率 顧客留存率 顧客滿意度,財(cái)務(wù)觀點(diǎn)：提高股東收益的動(dòng)力,顧客觀點(diǎn)：顧客價(jià)值提供,內(nèi)部流程：如何創(chuàng)造和保持價(jià)值,學(xué)習(xí)與發(fā)展觀點(diǎn)：內(nèi)部系統(tǒng)管理、企業(yè)文化、標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范,操作主導(dǎo),顧客管理,創(chuàng)新主導(dǎo),監(jiān)督管理,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,技術(shù)戰(zhàn)略,企業(yè)文化,,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略與組織的關(guān)系：,戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)營(yíng)機(jī)制,經(jīng)營(yíng)與管理流程,,,案例分析：軍隊(duì)作戰(zhàn)的指揮態(tài)勢(shì),財(cái) 務(wù)要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們

7、應(yīng)向股東們展示什么?目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃,內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過(guò)程我們應(yīng)有所長(zhǎng)？目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃,客 戶要實(shí)現(xiàn)我們的設(shè)想，我們應(yīng)該向客戶展示什么？目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃,醍醐灌頂式: 從戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)始層層分解成各項(xiàng)關(guān)鍵成功因素。,,,戰(zhàn)略與設(shè)想,,,,KPI指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接,KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu),

8、KPI指標(biāo)庫(kù),KPI指標(biāo)體系,,,落實(shí),對(duì)接,,經(jīng)營(yíng)檢討機(jī)制,常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo),,,,客戶,案例分析：戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成績(jī)效目標(biāo),企業(yè)戰(zhàn)略分解,經(jīng)營(yíng)檢討,,分解,分解,,,管理要項(xiàng)是反映企業(yè)和部門(mén)內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，而非所有的領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門(mén)的上級(jí)績(jī)效管理部門(mén)和歸口的職能管理部門(mén)確定。,,行為指標(biāo)

9、由與納入考評(píng)的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問(wèn)題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評(píng)。行為指標(biāo)由被考評(píng)者的直接主管與被考評(píng)者溝通后確定。,,績(jī)效指標(biāo),公司績(jī)效指標(biāo),部門(mén)績(jī)效指標(biāo),員工績(jī)效指標(biāo),,,,,,,,KPI指標(biāo),管理要項(xiàng),,,,,KPI指標(biāo),管理要項(xiàng),,,,,KPI指標(biāo),行為指標(biāo),,,精

10、耕細(xì)作式：從企業(yè)的工作分析入手，對(duì)每一個(gè)工序進(jìn)行分解，在根據(jù)工序建立工作流，工作流的銜接部分建立關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行把控，保證工作效益的提升。,工作分析方法：見(jiàn)附表,前呼后應(yīng)式：不同的企業(yè)有自己不同的運(yùn)營(yíng)模式，針對(duì)運(yùn)營(yíng)模式建立企業(yè)的運(yùn)營(yíng)流程，通過(guò)流程的分解，建立關(guān)鍵成功因素。,案例分析：某制造企業(yè)的流程,第二招：整合績(jī)效工具設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系,常規(guī)使用的幾種績(jī)效考核工具：

11、 平衡計(jì)分卡（BSC） 關(guān)鍵績(jī)效考核（KPI/KRA） 經(jīng)濟(jì)增加值（EVA） 全方位考核法360°,

12、平衡計(jì)分卡的功能在于它是一個(gè)戰(zhàn)略管理的工具：它以戰(zhàn)略為核心，通過(guò)其與流程與組織、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算、人力資源的鏈接，將戰(zhàn)略執(zhí)行的“責(zé)任機(jī)制”層層地分解以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的落地。平衡計(jì)分卡通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)維度的平衡關(guān)系，以及失衡的狀況、來(lái)對(duì)企業(yè)進(jìn)行問(wèn)題追蹤和進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的這種由平衡到不平衡，又到新的平衡的動(dòng)態(tài)發(fā)展過(guò)程，就是一個(gè)企業(yè)不斷進(jìn)行自我調(diào)整，不斷提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程。,平衡計(jì)分卡（BSC）,平衡計(jì)分卡，先有平衡

13、才有計(jì)分卡。重在平衡而不在卡。它所指的平衡是一種綜合的平衡，動(dòng)態(tài)的平衡，戰(zhàn)略的平衡，增量的平衡。,平衡計(jì)分卡“平衡”了什么？,具體表現(xiàn)在(4個(gè)方面的平衡)： 財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）的　　　　　　　　　平衡； 短期與長(zhǎng)期（企業(yè)愿景規(guī)劃）的平衡； 前置（驅(qū)動(dòng)指標(biāo)：流程、創(chuàng)新能力）與滯后（財(cái)務(wù)　　　　　績(jī)效、員工滿意度、客戶滿意度）的平衡； 內(nèi)部

14、（內(nèi)部財(cái)務(wù)結(jié)果、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展）與　　　　　外部（股東、顧客的評(píng)價(jià)）的平衡。,平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)： 1、克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為 2、使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)與戰(zhàn)略目標(biāo) 3、能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指　　　　　　標(biāo)和行動(dòng) 4、有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解

15、 5、利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng) 6、實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展 7、提高組織整體管理水平,平衡計(jì)分卡（BSC）,經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）常用于上市公司,EVA經(jīng)濟(jì)增加值，即經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，也稱(chēng)剩余收入，它是測(cè)量企業(yè)在一定時(shí)段經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的指標(biāo)，它衡量了減去全部資本占用費(fèi)用后企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的利潤(rùn)，因此它是評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)效率和資本使用效率的綜合指數(shù)。,EVA=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-資本成本=

16、（資本回報(bào)率-資本成本率）*資本=經(jīng)濟(jì)增加值率*資本,EVA舉例：,有一公司，其2008年度損益表中稅后凈利潤(rùn)為184萬(wàn)元，加權(quán)平均資本成本為9%，占用的全部資本為1190萬(wàn)元，EVA賬項(xiàng)調(diào)整忽略不計(jì)，那么該公司2008年創(chuàng)造的EVA價(jià)值是：EVA=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-資本成本=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-加權(quán)平均資本成本*全部投入成本=184-9%*1190=76.9萬(wàn)元附：加權(quán)平均資本成本，指一定風(fēng)險(xiǎn)程度下資本所需要的成本，是資本的合適貼現(xiàn)率，

17、也稱(chēng)資本必要報(bào)酬率。,360°績(jī)效考核方法：,360度反饋（360°Feedback），又稱(chēng)“360度績(jī)效考核法”或“全方位考核法” 。,360度反饋績(jī)效評(píng)價(jià)主體與客體：自我評(píng)價(jià)，是指讓經(jīng)理人針對(duì)自己在工作期間的績(jī)效表現(xiàn)，或根據(jù)績(jī)效表現(xiàn)評(píng)估其能力和并據(jù)此設(shè)定未來(lái)的目標(biāo)。當(dāng)員工對(duì)自己做評(píng)估時(shí)，通常會(huì)降低自我防衛(wèi)意識(shí)，從而了解自己的不足，進(jìn)而愿意加強(qiáng)、補(bǔ)充自己尚待開(kāi)發(fā)或不足之處。同事的評(píng)價(jià)，是指由同事互評(píng)績(jī)效的方式，

18、來(lái)達(dá)到績(jī)效評(píng)估的目的。對(duì)一些工作而言，有時(shí)上級(jí)與下屬相處的時(shí)間與溝通機(jī)會(huì)，反而沒(méi)有下屬彼此之間多。在這種上級(jí)與下屬接觸的時(shí)間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級(jí)要對(duì)部屬做績(jī)效評(píng)估也就非常困難。但相反的，下屬彼此間工作在一起的時(shí)間很長(zhǎng)，所以他們相互間的了解反而會(huì)比上級(jí)與部屬更多。此時(shí)，他們之間的互評(píng)，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評(píng)，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。由部屬來(lái)評(píng)價(jià)上司，這個(gè)觀念對(duì)傳統(tǒng)的人力資源工作者而言

19、似乎有點(diǎn)不可思議。但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，有越來(lái)越多的公司讓員工評(píng)估其上級(jí)主管的績(jī)效，此過(guò)程稱(chēng)為向上反饋。而這種績(jī)效評(píng)估的方式對(duì)上級(jí)主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_(kāi)發(fā)，特別有價(jià)值。管理者可以通過(guò)下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強(qiáng)。若自己對(duì)自己的了解與部屬的評(píng)價(jià)之間有太大的落差，則主管亦可針對(duì)這個(gè)落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力資源管理專(zhuān)家認(rèn)為，下屬對(duì)上級(jí)主管的評(píng)估，會(huì)對(duì)其管理才能的發(fā)展有很大的裨益?？蛻舻脑u(píng)價(jià)對(duì)從事服務(wù)業(yè)、

20、銷(xiāo)售業(yè)的人員特別重要。因?yàn)槲ㄓ锌蛻糇钋宄T工在客戶服務(wù)關(guān)系、行銷(xiāo)技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。所以，在類(lèi)似的相關(guān)行業(yè)中，在績(jī)效評(píng)估的制度上不妨將客戶的評(píng)價(jià)列入評(píng)估系統(tǒng)之中。主管的評(píng)價(jià)是績(jī)效評(píng)估中最常見(jiàn)的方式，即績(jī)效評(píng)估的工作是由主管來(lái)執(zhí)行。因此身為主管必須熟悉評(píng)估方法，并善用績(jī)效評(píng)估的結(jié)果做為指導(dǎo)部屬，發(fā)展部屬潛能的重要武器。 隨著企業(yè)的調(diào)整，一些公司常常會(huì)推動(dòng)一些跨部門(mén)的合作方案，因此一些員工可能同時(shí)會(huì)與很多主管一起共事。所以在績(jī)

21、效評(píng)估的系統(tǒng)建立上，亦可將多主管、矩陣式的績(jī)效評(píng)估方式納入績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)之中。,,1,單源考核（上級(jí)對(duì)下級(jí)）有失公平公正,,2,指標(biāo)考核無(wú)法對(duì)職能部門(mén)（業(yè)績(jī)難量化）進(jìn)行有效評(píng)價(jià),,3,員工長(zhǎng)期能力發(fā)展和價(jià)值觀塑造的需要,360績(jī)效考核法的產(chǎn)生背景,,,,,,360績(jī)效考核法強(qiáng)調(diào)從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者,的信息,,上級(jí)考核時(shí)難以避免的心理誤區(qū),,1,首因效應(yīng),,2,,3,投射,,4,。。。。。,刻板效應(yīng),暈輪效應(yīng),

22、“助長(zhǎng)官僚作風(fēng)“,,,,,,360績(jī)效考核法應(yīng)用舉例,30%,25%,20%,15%,10%,,定義,,適用范圍,,優(yōu)缺點(diǎn),360度績(jī)效考核法又稱(chēng)全方位績(jī)效考核法或多源績(jī)效考核法，是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對(duì)被考核者進(jìn)行全方位、多維度的績(jī)效評(píng)估的過(guò)程。這些信息的來(lái)源包括：來(lái)自上級(jí)監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級(jí)）；來(lái)自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來(lái)自平級(jí)同事的反饋（同事）；來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的支持

23、部門(mén)和供應(yīng)部門(mén)的反饋（支持者）；來(lái)自公司內(nèi)部和外部的客戶的反饋（服務(wù)對(duì)象）；以及來(lái)自本人的反饋。,協(xié)作性和流程性強(qiáng)的行業(yè)企業(yè)；中層干部和職能服務(wù)部門(mén)業(yè)績(jī)考核；員工能力素質(zhì)培養(yǎng)。,優(yōu)點(diǎn)提高考核的全面性公正性員工參與感強(qiáng)強(qiáng)調(diào)對(duì)內(nèi)外部客戶的服務(wù)，提升組織運(yùn)行效率對(duì)員工的能力素質(zhì)進(jìn)行全面考核,缺點(diǎn)考核成本高容易流于形式,360績(jī)效考核法,“合適最好”,360績(jī)效考核流程,,績(jī)效計(jì)劃,Phase 2,Phase 3,確定考核對(duì)象

24、確定考核內(nèi)容設(shè)計(jì)考核表單,確定考核周期…,…,,,,Phase 2,Phase 3,上級(jí)與被考核人針對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行溝通確認(rèn)提出改進(jìn)建議,考核結(jié)果應(yīng)用…,,,,,確定打分人選和權(quán)重組織考核…,,,績(jī)效實(shí)施,績(jī)效考核,反饋與溝通,結(jié)果應(yīng)用,360績(jī)效考核內(nèi)容設(shè)計(jì),,設(shè)計(jì)依據(jù),勝任力模型,基本能力板塊組合,360績(jī)效考核內(nèi)容設(shè)計(jì)（續(xù)）,,設(shè)計(jì)依據(jù),企業(yè)文化/倡導(dǎo)價(jià)值觀,,,業(yè)績(jī)由能力、態(tài)度、條件三因素決定,業(yè)績(jī) =

25、 工作能力 工作態(tài)度 工作條件,,360績(jī)效考核過(guò)程有關(guān)問(wèn)題對(duì)策,,績(jī)效計(jì)劃,,問(wèn)題,“有些考核內(nèi)容打分人根本不了解，只能胡亂打分！”,,對(duì)策,表格區(qū)別對(duì)待不記該項(xiàng)評(píng)分，僅作信息參考,,“考核周期多長(zhǎng)為宜？”,,Phase 2,,績(jī)效實(shí)施,能力考核年度為宜態(tài)度考核月度/季度為宜,…,,績(jī)效考核,,“我們脫胎國(guó)企，老好人嚴(yán)重，每次人人都差不離，最后就成了走形式！”,,糾出“老好人大王”思

26、想教育/經(jīng)濟(jì)懲罰,,“多做多錯(cuò)，少做少錯(cuò)，這樣考核不公平！”,,…,,結(jié)果應(yīng)用,結(jié)果僅說(shuō)明被考核人的崗位符 合度，不說(shuō)明相對(duì)貢獻(xiàn)大小以生產(chǎn)副總和保安為例,績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)：,策略：以平衡計(jì)分卡的角度設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系用ＫＰＩ／ＫＲＡ的方法設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)以３６０°的思路設(shè)計(jì)定性指標(biāo)用ＥＶＡ的思路對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行驗(yàn)證,績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)：,方法與步驟：第一步：建立崗位管理和崗位說(shuō)明書(shū)（見(jiàn)案例 2）第二步：

27、優(yōu)化工作流程 （案例）第三步：設(shè)計(jì)具有激勵(lì)效應(yīng)的薪酬體系（案例）第四步：設(shè)計(jì)系統(tǒng)的績(jī)效考核制度第五步：根據(jù)崗位設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)（定量指標(biāo)＼定性指標(biāo)）第六步：完善企業(yè)的數(shù)據(jù)流和信息流（作為績(jī)效考核的依據(jù)）第七步：績(jī)效改進(jìn)與績(jī)效面談,第三招：實(shí)施績(jī)效考核并不斷改進(jìn),一、績(jī)效實(shí)施與推行二、如何進(jìn)行績(jī)效面談三、績(jī)效改進(jìn)的方法,一、績(jī)效實(shí)施與推行,如何有效地進(jìn)行績(jī)效動(dòng)員 為什么要進(jìn)行績(jī)效動(dòng)員？ 動(dòng)員主要

28、動(dòng)什么？ 動(dòng)員大會(huì)的設(shè)計(jì)與組織 績(jī)效導(dǎo)入的方法選擇 樣板部門(mén)建設(shè)的技巧和方法 一般績(jī)效實(shí)施前員工的疑慮有哪些？ 績(jī)效推行前的常見(jiàn)障礙 績(jī)效推行的四大密招,二、如何進(jìn)行績(jī)效面談,如何保持內(nèi)部有效溝通 與上司溝通的技巧 平級(jí)溝通注意的事項(xiàng) 與下屬溝通的常見(jiàn)障礙 構(gòu)建良性溝通平臺(tái) 口頭、書(shū)面

29、、會(huì)議的運(yùn)用方法（會(huì)議必議、議而必決、決而必行、行而必果、果必持續(xù) ） 績(jī)效面談不是問(wèn)責(zé) 績(jī)效面談不是批評(píng) 績(jī)效面談的六種策略,績(jī)效面談的常用方法：,1、春風(fēng)化雨式 2、由表及里式 3、以點(diǎn)帶面式 4、由己推人式 5、效益優(yōu)先式 6、自我成長(zhǎng)式,三、績(jī)效改進(jìn)的方法,經(jīng)營(yíng)策略與績(jī)效改進(jìn) 改進(jìn)指標(biāo)的設(shè)計(jì) 5個(gè)WHY的運(yùn)用 如何建立改進(jìn)指

30、標(biāo)庫(kù) 改進(jìn)指標(biāo)的導(dǎo)入方法 PDCA在績(jī)效改進(jìn)中的應(yīng)用,附：績(jī)效考核常見(jiàn)九種誤區(qū),,急功近利,對(duì)各崗位職責(zé)不了解，不理解，無(wú)法考核到關(guān)鍵部分。,對(duì)各類(lèi)考核工具理解不透徹，不會(huì)有效轉(zhuǎn)化到企業(yè)內(nèi)的實(shí)際工作中 。,不了解公司的運(yùn)作情況，為了考核而考核 。,績(jī)效考核是管理中很平常的事， 而不是一場(chǎng)運(yùn)動(dòng) 。,一周出績(jī)效，一月出效益?？?jī)效考核是一項(xiàng)基礎(chǔ)管理，靠點(diǎn)滴累積 。,,5急功近利,對(duì)考核的內(nèi)容，避重就輕，相互包庇

31、，流于形式。,績(jī)效考核的目的不是扣錢(qián)， 而是績(jī)效改進(jìn) 。,績(jī)效考核成了HR部門(mén)的事情，其他部門(mén)管理人員與此無(wú)關(guān)，甚至有些部門(mén)管理人員一說(shuō)績(jī)效，就會(huì)說(shuō)HR部門(mén)沒(méi)有做出來(lái)。,績(jī)效考核應(yīng)該簡(jiǎn)單易行，而不是要套用什么國(guó)際理論，華麗的辭藻 。,進(jìn)入互動(dòng)討論,深圳市容智企業(yè)管理咨詢有限公司,http://www.rongzhi.org,聯(lián)系人：唐先瑋聯(lián)系方式：13590292896