098麥肯錫—一汽大眾通過業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

1、通過業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一汽－大眾與經(jīng)營管理委員會(huì)及高級(jí)管理層的研討2000年1月29日,今天討論的議題什么是業(yè)務(wù)流程再造　　　業(yè)務(wù)流程再造概述如何在業(yè)務(wù)流程再造中獲得成功　　肯獨(dú)特的“微流程”方法和案例電子商務(wù)將可以如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造　　影響和機(jī)遇,,人體,什么是核心流程,公司組織架構(gòu)　　骨　　架構(gòu)管理流程　連接所有骨使整個(gè)人體結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)工作的神經(jīng)系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算人力資

2、源規(guī)劃核心流程　在一定骨之間發(fā)揮重要功能的肌肉產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)生訂單訂單履行支持功能,核心流程的特點(diǎn)一系列向客戶遞交價(jià)值的“自始至終”的決策　信息材料　資金流和活動(dòng)貫穿各職能部門決定公司的戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),“業(yè)務(wù)流程再造（BPR）”重新設(shè)計(jì)工作流程及所有影響業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素,流程,流程流,技能,結(jié)構(gòu),衡量標(biāo)準(zhǔn),角色,公司標(biāo)準(zhǔn),系統(tǒng),業(yè)務(wù)流程再造并不意味著裁員　BPR旨在通過縮短流程時(shí)間　提高質(zhì)量和降低成本　　大幅度地改

3、進(jìn)業(yè)績(jī),,通過從根本上改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力　新的業(yè)務(wù)流程會(huì)帶來更高的銷售收入　創(chuàng)造更多的價(jià)值,時(shí)間如，訂貸到送貨時(shí)間供應(yīng)到貨時(shí)間上市供應(yīng)時(shí)間,質(zhì)量如，重復(fù)工作客戶回報(bào)服務(wù)質(zhì)量,成本如，人事　資本和非產(chǎn)品的相關(guān)材料成本保修成本,BPR與傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)提高方式有本質(zhì)不同,對(duì)所有分析單位采用“平均”的目標(biāo),3.流程改革的個(gè)人承諾,傳統(tǒng)方式,BPR方式,,,,,,BPR的方法已得到大量成功范例的驗(yàn)證,,,1.BPR的關(guān)鍵原則　

4、流程而不是職能的最佳化從職能主設(shè)計(jì)…　　　　　　…到流程設(shè)計(jì),BPR影響深遠(yuǎn)的改革方案,流程導(dǎo)向完全負(fù)責(zé)有關(guān)各方面的界面確保公司內(nèi)外無缺陷的客戶引導(dǎo)消除影響組織架構(gòu)的障礙,四種流程類型,產(chǎn)品開發(fā)整合開發(fā)流程,訂單獲得,訂單履行,基礎(chǔ)建設(shè)更多“獨(dú)立”的流程如,四種流程,,,,功能小組（如座駕）,監(jiān)控,銷售　　　銷售支援,規(guī)劃/市場(chǎng)營銷,“software processes”SCM　　“硬件流程”（裝配　制

5、造）,,設(shè)施管理,人事,行政,,,產(chǎn)品開發(fā)　　一體化的流程加上職能小組,一體化的流程,職能小組,,,,系列開發(fā),非常詳細(xì)的規(guī)劃,詳　細(xì)　的　規(guī)　格,一般性規(guī)格,產(chǎn)品和產(chǎn)量規(guī)劃,一體化的流程是一切開發(fā)子流程的基礎(chǔ),Project management,設(shè)計(jì)新的流程,挑戰(zhàn)自我制造－采購之間的取舍,建立新的系統(tǒng),通過不同職能間的相互學(xué)習(xí)　降低材料成本,汽車行業(yè)舉例,,,,,,,,,,,

6、,汽車行業(yè)舉例,訂單處理“軟件”和“硬件”流程,,“軟件”流程訂單和生產(chǎn)管理供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì),實(shí)施拉動(dòng)邏輯,制定生產(chǎn)中的“拉動(dòng)原則”,穩(wěn)定生產(chǎn)前的時(shí)間安排（“時(shí)間框架”）,設(shè)計(jì)“拉動(dòng)取向”的供應(yīng)鏈管理,根據(jù)新的生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理原則設(shè)計(jì)工廠,,,,采用簡(jiǎn)化的生產(chǎn)方法,流程的優(yōu)化　四個(gè)杠桿因素,,,,,,BPR并不只是優(yōu)化單個(gè)流程而是整個(gè)流程,優(yōu)化流程中各步之間的合作　如維護(hù)工作的集中化/分散化重新分配客戶定價(jià)流

7、程中的責(zé)任組建跨職能的質(zhì)量管理小組,使流程的成功更明顯　如編寫預(yù)生產(chǎn)時(shí)間表的衡量標(biāo)準(zhǔn)目錄重新定義生產(chǎn)流程中的過程時(shí)間偏差,改變流程設(shè)計(jì)　如取消不增加價(jià)值的步驟避免繞圈子排除瓶頸,改變流程通過量　如減少產(chǎn)量規(guī)劃的頻率取消某些工作（如匯報(bào)文件制作….）重新定義產(chǎn)品開發(fā)中的核心能力自己制造/外購設(shè)備管理創(chuàng)造新的服務(wù)性業(yè)務(wù),2.BPR的焦點(diǎn)　　　流程改革家（PE）,董事會(huì),執(zhí)行委員會(huì),流程改革家,項(xiàng)目小組,項(xiàng)目成員,經(jīng)理

8、/一線員工,提出業(yè)務(wù)計(jì)劃和準(zhǔn)備實(shí)施所需的文件決策,支持技術(shù)資源,支持培訓(xùn)方法指導(dǎo),決定跨流程議題,概念和實(shí)施承諾的討論,,,,,,,,,,3.以具體承諾代替平均的目標(biāo),車身制造范例,,,,,,,,傳統(tǒng)方式平均目標(biāo)（“觀點(diǎn)障礙”）,BPR方式針對(duì)具體承諾的三個(gè)衡量尺度,時(shí)間　制造時(shí)間下降30%,質(zhì)量上漆一次成功率提高15個(gè)百分點(diǎn),成本或收入成本下降25%,,,,,,,分析單元,目標(biāo),1　2　3　4　...,成本－

9、40%成本－40%成本－40%成本－40%成本－40%,來自核心小組和董事會(huì)的壓力和當(dāng)以成本衡量的尺度約束了創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神,4.根本性地重新設(shè)計(jì)　而不是最佳化的增加,流程工作,BPR方式,傳統(tǒng)方式,舊流程　　　　新流程,舊流程　　　　　　　“無浪費(fèi)流程”新流程,流程工作,陳舊流程最佳化的增加（如以糾正每個(gè)流程階段中的錯(cuò)誤）,尋求一個(gè)全新的概念　能包括許多－可能是全部－流程階段,現(xiàn)有流程的改進(jìn),引導(dǎo)一個(gè)

10、“無學(xué)雜費(fèi)流程”（核心成本和時(shí)間）而開創(chuàng)更好的新流程,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,重新設(shè)計(jì)　　核心流程的引導(dǎo),汽車行業(yè)舉例,,,,,人員,傳統(tǒng)系統(tǒng),供貨商,,最終組合,汽車生產(chǎn)程序中無浪費(fèi)　無彎路　無改變（形成“一串珠子”）,現(xiàn)有流程的不安全性需要一個(gè)特殊的緩沖區(qū)來保持“成串的珠子”,從“推力”,通過“核心流程”,到“拉力”,,,,,,,,,,,,,,時(shí)間　流程（供應(yīng)到貨）時(shí)間的平均增量　~7天質(zhì)量　一次成功率（上漆工序）

11、35%成本　100個(gè)實(shí)體,時(shí)間　0.5天　　質(zhì)量　95%成本　50%,時(shí)間?。?天質(zhì)量　70%成本　80,5.成功的基本實(shí)施的原則,典型,BPR,基本實(shí)施意味著制定更準(zhǔn)確的日程安排進(jìn)一步協(xié)調(diào)更細(xì)致的潛在計(jì)算這僅僅是業(yè)務(wù)計(jì)劃和藍(lán)圖階段的延續(xù)最終產(chǎn)品　基本實(shí)施所需所有工作的30頁的演示會(huì),基本實(shí)施意味著實(shí)質(zhì)性改變以實(shí)際工作取代討論/分析/計(jì)算這與項(xiàng)目中的業(yè)務(wù)計(jì)劃和藍(lán)圖階段截然不同最終產(chǎn)品　30張照片/經(jīng)測(cè)試的

12、零件等作為實(shí)質(zhì)改變的憑證,,,BPR側(cè)重實(shí)施典型問題　　　　　　　　　　BPR解決方案,,,,,“過剩性再造”員工繼續(xù)窮究細(xì)節(jié)而不轉(zhuǎn)入“行動(dòng)”,缺乏魄力“不滿足所有先決條件就不開展實(shí)施,實(shí)施中會(huì)產(chǎn)生失敗,來自不同單位的眾多人員執(zhí)行小型的實(shí)施任務(wù)－沒有總體責(zé)任－沒有實(shí)施的驅(qū)動(dòng)力,基本實(shí)施階段結(jié)束后　為每項(xiàng)流程業(yè)務(wù)選擇一個(gè)實(shí)施經(jīng)理－來自業(yè)務(wù)管理層（第二層面）－負(fù)責(zé)實(shí)施的全過程－與職能經(jīng)理具有類似的權(quán)利（“虛擬矩陣組織”

13、）,不要否定失敗者的存在在減員的情況下　讓他直接脫離流程　以避免“逐漸滑入”舊習(xí)慣而將他們另行安置（如其它專門項(xiàng)目）,實(shí)施拉力機(jī)制（快速“應(yīng)用杠桿”對(duì)緊急情況有應(yīng)急措施）如“快速”敏捷“的信息技術(shù)解決方案采取試點(diǎn)的方法,根據(jù)“成熟度”進(jìn)行思考－關(guān)鍵性先決條件是什么－最終成果是什么尋求可見性證據(jù)（“照片”）,今天討論的議題,什么是業(yè)務(wù)流程再造　　　業(yè)務(wù)流程再造概述如何在業(yè)務(wù)流程再造中獲得成功　　肯獨(dú)特的“微流程”方法和

14、案例－微流程的基本原則－麥肯錫的成功案例電子商務(wù)將可以如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造　　影響和機(jī)遇,,,,然而　　　大多數(shù)流程再造方案都以失敗告終,25%成功的方案,不成功的方案75%,典型的弊病流程的目標(biāo)很快淪為簡(jiǎn)單的降本目標(biāo)　職能業(yè)績(jī)系統(tǒng)是流程/顧客導(dǎo)向的主要障礙流程單元的責(zé)任不明沒有發(fā)揮保險(xiǎn)業(yè)精神流程很抽象　很難記錄成文進(jìn)行宣傳員工忙于日常的瑣事而不能看清全局,成功再造的必備條件,“端到端”流程中真正客

15、戶做為驅(qū)動(dòng)力－從一個(gè)針對(duì)特點(diǎn)客戶群的斜面入手改造流程迅速實(shí)施并快速見效需把再造的復(fù)雜性控制在能夠管理的范圍內(nèi),微流程－以客戶為中心而不是對(duì)內(nèi)的流程再造,微流程方法,,,,客戶細(xì)分1,客戶細(xì)分2,客戶細(xì)分3,客戶細(xì)分4,微流程：一“端到端”的流程　旨在滿足特定顧客或顧客細(xì)分的具體要求方法：從一個(gè)或幾個(gè)試點(diǎn)微流程開始展示本方法的益處然后企業(yè)內(nèi)推力將驅(qū)動(dòng)在整個(gè)流程中的推廣,銷售定單處理,生產(chǎn)計(jì)劃/采購,生產(chǎn),….,

16、開發(fā)票,定單履行流程,微流程方法的八項(xiàng)原則,①由顧客需求驅(qū)動(dòng)并具有明確的易于衡量的目標(biāo),②明確界定微流程中的客戶細(xì)分,③確定責(zé)權(quán)分明的“流程改革家”以領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)微流程項(xiàng)目,④利用客戶突破點(diǎn)來改變競(jìng)爭(zhēng)格局,⑤致力于實(shí)施－在組織中創(chuàng)造“推動(dòng)力”,⑥從實(shí)踐而不是計(jì)劃中學(xué)習(xí),⑦運(yùn)用信息技術(shù)來加強(qiáng)而不是驅(qū)動(dòng)再造項(xiàng)目,⑧從微流程后進(jìn)行從上到下的調(diào)整,持續(xù)的在職培訓(xùn)以及研討會(huì)形式的培訓(xùn),①由客戶需求驅(qū)動(dòng)　并具有明確的　可衡量的目

17、標(biāo),客戶群的需求以及客戶愿意付溢價(jià)購買的關(guān)鍵因素　例如供應(yīng)到貨時(shí)間質(zhì)量水平服務(wù)水平,與世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行參照對(duì)比　例如訂貨至送貨時(shí)間存貨水平次品數(shù)量成本,供應(yīng)到貨時(shí)間　-50%生產(chǎn)變動(dòng)　　　-80%原料成本　　　-20%,在客戶身上所花費(fèi)的時(shí)間　　-50%收入　　　　 +80%,存貨　　　　　-60%訂貨至送貨時(shí)間-50%可壓縮成本 -30%,回復(fù)時(shí)間　 -50%客戶滿意度

18、 +80%可壓縮成本 -30%,微流程選擇　　　　　　　　　　目標(biāo)確定舉例新產(chǎn)品開發(fā),,微流程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和實(shí)施目標(biāo),,外部角度,,潛在客戶至訂貨,訂貨至付款,售后服務(wù),②微流程以客戶或客戶細(xì)分為目標(biāo),,,,,,,,,,,,新產(chǎn)品開發(fā)流程,潛在客戶至訂貨流程,售后服務(wù)流程,產(chǎn)品研發(fā)　 生產(chǎn)　　 物流　　 營銷　　銷售,,微流程舉例,供應(yīng)商,客戶群,③“流程改革家”領(lǐng)導(dǎo)流程改革,必須把微流程項(xiàng)目當(dāng)做自己　的業(yè)務(wù)　直接且僅

19、對(duì)高級(jí)管理層負(fù)責(zé)　自己定義目標(biāo)和行動(dòng)　由麥肯錫提供支持　各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理仍對(duì)日?！?運(yùn)作負(fù)責(zé),,高級(jí)管理層指導(dǎo)委員會(huì),流程改革家,,訂貨－付款,,再造流程再造計(jì)劃　　　實(shí)施/實(shí)施控制,流程改革家的角色,藍(lán)圖,基本實(shí)施,④利用客戶突破點(diǎn)改變競(jìng)爭(zhēng)格局,特定客戶群關(guān)鍵購買因素　　目前公司業(yè)績(jī)　　　的需求,送貨周期　　　　4－5天　　　　　　2天送貨準(zhǔn)確度　　　＋/－1/2天　　　?。?－1/2天送貨頻率　　　　每?jī)芍?/p>

20、　　　　　　每周產(chǎn)品的小變化　　12個(gè)月　　　　　　6個(gè)月,客戶突破點(diǎn)24小時(shí)＋/－30分鐘每天1個(gè)月,,,,,直接從客戶訪談和與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的參照對(duì)比中得出,舉例,,,⑤盡可能地迅速實(shí)施,,,傳統(tǒng)型的“推動(dòng)”實(shí)施,創(chuàng)造新流程所需的先決條件,,新流程,原有流程,時(shí)間,計(jì)劃　　　　　　　　　實(shí)現(xiàn),流程質(zhì)量,,＋,－,“拉動(dòng)”實(shí)施,流程質(zhì)量,,,,計(jì)劃　　　　　　　　　實(shí)現(xiàn),,＋,－,原有流程,引進(jìn)新流程,優(yōu)化新

21、流程,新流程,,,經(jīng)常在“創(chuàng)造先決條件”階段停滯不前花費(fèi)時(shí)間過長避免暫時(shí)次優(yōu)狀態(tài)所帶來的風(fēng)險(xiǎn),出現(xiàn)暫時(shí)的次優(yōu)狀態(tài)（“躍躍欲試地準(zhǔn)備開始”）在時(shí)間上搶得巨大先機(jī)　實(shí)施的可能性很高,＋,＋,＋,－,－,⑥在組織中創(chuàng)造動(dòng)力,做出假設(shè)/解決方案,證實(shí)并調(diào)整解決方案,在微流程中不斷地學(xué)習(xí)　以實(shí)現(xiàn)迅速地實(shí)施,,微流程9,微流程8,微流程7,微流程6,微流程5,微流程4,微流程3,微流程2,微流程1,,,時(shí)間,隨著微流程的增多　動(dòng)力就更大

22、,動(dòng)力,⑦信息技術(shù)能加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程,信息構(gòu)架以下各項(xiàng)的概念性組織 信息/數(shù)據(jù) 來源/目的地 處理點(diǎn) 存儲(chǔ)點(diǎn) 連接通道,新流程的設(shè)計(jì)必須與現(xiàn)有的信息技術(shù)構(gòu)架和項(xiàng)目協(xié)調(diào)一致　從而保證順利實(shí)施,技術(shù)構(gòu)架技術(shù)輸送構(gòu)架,信息構(gòu)架,微流程中信息技術(shù)（IT）的一體化,以客戶為中心的側(cè)重點(diǎn)IT的準(zhǔn)備工作　　　 　　項(xiàng)目的建立評(píng)估目前的IT狀況　　　?組建隊(duì)伍－基礎(chǔ)設(shè)施　　　　　　 ?將IT隊(duì)伍和微流程－持續(xù)性項(xiàng)目　　　　　

23、 匹配了解IT的利用點(diǎn)　　　　?描繪IT方案的指導(dǎo)　　　　　　　　 　　 方針,,IT全面解決方案的階段　　　　　準(zhǔn)備全面解決方案　　　　?對(duì)藍(lán)圖和微流程中的IT理念　　　　　進(jìn)行整合　　　　　　　　　　　　　　　實(shí)施　　　　?如有必要　制定新的IT全面　　　　　?對(duì)快速開展IT檢修　　　　　解決方案供基礎(chǔ)設(shè)施及實(shí)際　　　　　進(jìn)行協(xié)調(diào)　　　　　應(yīng)用之用　　　　　　　　　　　 ?開始實(shí)施全面的　　　　　

24、　　　　　　　　　　　　　　　　IT解決方案　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　?推廣,,,微流程1利用IT能力根據(jù)藍(lán)圖查出IT方面的差距作明確的取舍迅速推行信息技術(shù)/系統(tǒng)的解決方案定義所需的額外信息技術(shù)/系統(tǒng)功能,4個(gè)月,4個(gè)月,6周,公司層面,微流程,,,,,,持續(xù)改進(jìn),⑧在合適的時(shí)候開展由上而下的調(diào)整,組織,由上而下調(diào)整的潛在領(lǐng)域,人員,技能,系統(tǒng),戰(zhàn)略,,潛在調(diào)整①在增強(qiáng)的流程績(jī)效和能力的基礎(chǔ)上　經(jīng)　

25、改進(jìn)的戰(zhàn)略②組織架構(gòu)的變化　以體現(xiàn)以客戶為中心　的取向和全球性協(xié)調(diào)的需求,,③經(jīng)改進(jìn)的績(jī)效管理系統(tǒng)④經(jīng)改進(jìn)的激勵(lì)系統(tǒng)⑤更進(jìn)一步建立技能的方案,,,以客戶為中心的流程再造,運(yùn)用“微流程”進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)的四個(gè)階段,評(píng)估現(xiàn)有活動(dòng)決定關(guān)鍵目標(biāo)識(shí)別杠桿,全部重新設(shè)計(jì)全面實(shí)施,“打樁”試點(diǎn)中使用新流程建立實(shí)施的先決條件使新流程扎根　使之不可逆轉(zhuǎn)用可以看得見的變化作為證據(jù)“圖片”,“制訂藍(lán)圖”通過以下方法（舉例）使目

26、標(biāo)/標(biāo)桿成為可能　　　　　　－從零開始的方法　　　　　?。诵臅r(shí)間分析　　　　　　?。獠勘容^概念的構(gòu)想和批準(zhǔn),批準(zhǔn)商務(wù)計(jì)劃/投入,通過大量技能培養(yǎng)　增強(qiáng)項(xiàng)目　增強(qiáng)能力,目標(biāo)　幫助盡可能多的管理人員詳細(xì)了解保持改進(jìn)的可持續(xù)性所需的方法,典型的培訓(xùn)日程第一天項(xiàng)目介紹模擬培訓(xùn)具體的培訓(xùn)模塊－項(xiàng)目管理－解決問題第二天模擬案例具體的培訓(xùn)模塊－優(yōu)先排序/決策－溝通技能,,高層管理者1日　　　　-模擬-,啟動(dòng)研討會(huì)（針對(duì)

27、項(xiàng)目成員2）-2日,流程改革家的技能建設(shè)　2日　　　　-模擬-,經(jīng)理人員的配套性技能培養(yǎng)1日-模擬-,和主要經(jīng)理召開BPR階段性成果會(huì)議　每3－4個(gè)月抽出1日,項(xiàng)目成員的技能培養(yǎng)　2日　　　-模擬-,相關(guān)經(jīng)理召開移交會(huì)議　1天,（根據(jù)實(shí)際情況）進(jìn)行深入的方法和行為培訓(xùn),,,,,,,,今天討論的議題,什么是業(yè)務(wù)流程再造　業(yè)務(wù)流程再造概述 如何在業(yè)務(wù)流程再造中獲得成功　麥肯錫獨(dú)特的“微流程”方法和案例－ 微流程的基本原則－ 麥肯錫的

28、成功案例 電子商務(wù)將可能如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造　影響和機(jī)遇,,麥肯錫協(xié)助企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造項(xiàng)目　尤為強(qiáng)調(diào)以下四點(diǎn),1　著重于提高對(duì)重點(diǎn)客戶群的服務(wù)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)　 流程根本性的改進(jìn)　使企業(yè)擁有持久　 旺盛的競(jìng)爭(zhēng)力2　迅速并持久地獲得利潤的量化成果3　選用既具有創(chuàng)業(yè)性的　又經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的方法4　把培養(yǎng)整個(gè)機(jī)構(gòu)的能力作為項(xiàng)目不可或缺的一部分,麥肯錫為客戶提供獨(dú)特的價(jià)值,從高級(jí)管理的角度來考慮再造項(xiàng)目首要的重點(diǎn)

29、在流程再造上　同時(shí)也考慮到其它關(guān)鍵因素（例如　組織　業(yè)績(jī)管理　異地協(xié)調(diào)　異地團(tuán)隊(duì)協(xié)作）,以客戶為主導(dǎo)的方法進(jìn)行核心流程再設(shè)計(jì)為實(shí)現(xiàn)以客戶為核心的流程　再造項(xiàng)目旨在滿足非常具體的客戶需求－不是將流程“一刀切”以達(dá)到現(xiàn)成的一攬子系統(tǒng)解決方案的標(biāo)準(zhǔn)要求,可分享麥肯錫100%的全球資源由實(shí)力很強(qiáng)的中國本地項(xiàng)目小組提供服務(wù)　如有需要　麥肯錫的全球行業(yè)網(wǎng)和信息技術(shù)專家將提供強(qiáng)有力的協(xié)助和支持,經(jīng)過實(shí)踐證明的　非常成功的

30、“微流程”方法針對(duì)企業(yè)的具體特點(diǎn)加以調(diào)整　這種經(jīng)過實(shí)踐證明的方法將快速改善業(yè)績(jī),對(duì)客戶的益處,,,,,麥肯錫全球業(yè)務(wù)流程再造項(xiàng)目－1995-99,案例1　家用電器公司 收入　　　　　　　　＋6% 成本　　　　　　　?。?2% 存貨　　　　　　　?。?4% 訂貨至送貨時(shí)間　　?。?7%案例2　電子消費(fèi)品公司 成本　　　　　　　?。?1% 存貨周轉(zhuǎn)　　　　　?。?70% 供應(yīng)商供應(yīng)到貨時(shí)間?。?0%,,95　

31、　　96　　 97　　 98　　　99,118,102,82,102,90,典型效果,,,在時(shí)間　質(zhì)量和成本三方面　獲得顯著改進(jìn),質(zhì)量組裝返工存貨（全廠）供應(yīng)交貨記錄（傳送）,－50,－30,6,時(shí)間生產(chǎn)時(shí)間（零部件生產(chǎn)）組裝時(shí)間（成品）材料處理（組裝之前）95%汽車完成噴漆的時(shí)間,成本（全廠）間接人員直接人員,-80,-40,-25,-45,-16,-8,對(duì)大部分關(guān)鍵供應(yīng)商（傳送

32、）質(zhì)量上升至99.9%,百分比,產(chǎn)品開發(fā)得到顯著改進(jìn),,,產(chǎn)品規(guī)劃　　　　項(xiàng)目管理,一般性規(guī)格　　　　詳細(xì)的規(guī)格,非常詳細(xì)的規(guī)格　　　系列開發(fā),通過把項(xiàng)目分成幾個(gè)階段來修正/協(xié)調(diào)開發(fā)工作自下而上的產(chǎn)能規(guī)劃（所有的資源都必須以開發(fā)項(xiàng)目為基礎(chǔ)）,前端裝載項(xiàng)目早期產(chǎn)能相對(duì)較高項(xiàng)目目標(biāo)明確項(xiàng)目組織有力　以流程為導(dǎo)向的部門組織質(zhì)量在通過門時(shí)有把關(guān),更多地利用供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí),采用固定的職能小組加上跨學(xué)科的方法（叫做P

33、IF小組）數(shù)字化模擬測(cè)試（DMU）每個(gè)部件的預(yù)測(cè)試更多,,產(chǎn)品開發(fā)過程所需縮短25%　　　　　　　　　　?項(xiàng)目過程更透明（“大門文化”）測(cè)試所需時(shí)間　縮短25%/50%　　　　　　　　　?材料成本　降低25%,麥肯錫為歐洲一家整車生產(chǎn)廠重組產(chǎn)品開發(fā)流程,項(xiàng)目重點(diǎn)　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　效果制定新的決策流程　　　　　　　　　　　　　　　　?提高決策的速度和質(zhì)量建立有效的項(xiàng)目管理　　　　　　　　　　　　　

34、　　 ?高質(zhì)量的系統(tǒng)認(rèn)證概念　并使　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　概念得以批準(zhǔn)確定并試驗(yàn)新的團(tuán)隊(duì)工作方式　　　　　　　　　　　 ?生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間降低35%在工具設(shè)計(jì)和生產(chǎn)中引入新的方法　　　　　　　　　 ?生產(chǎn)率提高30%在選定區(qū)域推廣模塊工作小組在整個(gè)組織內(nèi)部推廣模塊工作小組,,,,訂單履行得到顯著改進(jìn),方案規(guī)劃從外部組織直接得出關(guān)鍵預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)使用電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)/統(tǒng)計(jì)方式　制定針對(duì)性的“虛擬”生產(chǎn)

35、方案向外部組織反饋　如需要進(jìn)行調(diào)整持續(xù)不斷地在實(shí)際訂購工作中逐步采用該規(guī)劃流程,生產(chǎn)前時(shí)間安排根據(jù)不確定的訂單情況以及技術(shù)/銷售變動(dòng)　通過電子數(shù)據(jù)處理　確保規(guī)劃流程（“時(shí)間安排”）實(shí)行生產(chǎn)開始前5天的“凍結(jié)時(shí)間”在這些天內(nèi)不可以產(chǎn)生任何變動(dòng),方案和生產(chǎn)規(guī)劃,生產(chǎn)　拉力,,生產(chǎn)前的1-5個(gè)月,生產(chǎn)前的0-20天,,,,,-6天,,方案規(guī)劃的穩(wěn)定性和靈活性大于99%　　　　　　　　　　　?準(zhǔn)備時(shí)間變動(dòng)　　　　　　　　

36、-80%傳動(dòng)系統(tǒng)供應(yīng)商的交付可靠率大于99%　　　　　　　　　　?油漆工作一次性合格率　　　　+100%轉(zhuǎn)換階段成功的管理　基本上未造成任何生產(chǎn)延誤　　　　　?再修整　　　　　　　　　　　-40%,??? 輔之與組織內(nèi)系統(tǒng)的流程導(dǎo)向,,,,研發(fā)/工程技術(shù)　　采購　　　客戶,研發(fā)/工程技術(shù)　 采購　　　客戶,客戶 產(chǎn)品 材料 自身 產(chǎn)生價(jià)值 設(shè)計(jì) 成本 的流 成本/

37、 程/成 質(zhì)量 開發(fā) 本　　 時(shí)間,,采購部,固定職能小組產(chǎn)品設(shè)計(jì)中包括采購與研發(fā)工程技術(shù)部門具有共同的目標(biāo),優(yōu)勢(shì)清晰的聯(lián)系/責(zé)任在整個(gè)流程中良好的信息傳遞,劣勢(shì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)基本不包括采購每一職能沒有確定的目標(biāo),在物料部門融入采購職能　　　　在職能部門融入采購職能,團(tuán)隊(duì)合作和共同的目標(biāo)確保了正確的流程導(dǎo)向,對(duì)裝配中心重新組織　使生產(chǎn)流程更加透明和簡(jiǎn)便,,,,,,,,,

38、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,征用區(qū)域＝存貯,,,,實(shí)際組裝線,目標(biāo)組裝線,措施調(diào)整最終裝配站的工作　使之適應(yīng)生產(chǎn)流程（確定的組裝程序）在同一裝配站中　合并數(shù)項(xiàng)裝配工作在組裝線中重新安排裝配程序,在車輛生產(chǎn)中產(chǎn)生　　　　　變動(dòng)的影響　　　　　　　　　　百分比裝配區(qū)域　　　　　　　　?。?9占地面積　　　　　　　　?。?0組裝線路經(jīng)長度　　　　　?。?8花費(fèi)時(shí)間　　　　　　　　

39、　－19,通過嚴(yán)格消除誘發(fā)因素　顯著降低缺陷率,油漆車間的缺陷修補(bǔ)次數(shù)每個(gè)底盤的平均缺陷率,措施范例人力/方法 －通過關(guān)鍵崗位的缺陷發(fā)生率　評(píng)估雇員的 資格和素質(zhì) －引入一定的機(jī)制　使質(zhì)量信息通過高素質(zhì) 的評(píng)估人　不斷地反饋至一線工人 －防止特殊油漆的凝結(jié)設(shè)備 －提高電子同步傳輸設(shè)備（ESTA）與初步噴漆 裝置的協(xié)調(diào)　以減少車門邊緣的過度噴漆 －針對(duì)特殊噴漆系統(tǒng)　引入預(yù)防性保養(yǎng)技術(shù)材料

40、－使用有色填料 －轉(zhuǎn)用另一廠家的顏色系列　使其具備更高 的不退色性,,,,,-50%,4.4,2.2,再造前　　　　再造后,麥肯錫協(xié)助北美一家整車生產(chǎn)廠的零備件部門進(jìn)行重組以提高零備件的交付　供應(yīng)率以及客戶的滿意度,進(jìn)行再造的主要方面定購系統(tǒng)　從傳統(tǒng)的“推力”到“拉力”經(jīng)銷商的表現(xiàn)　優(yōu)化庫存水平零部件回收政策　進(jìn)行修改以降低成本定購種類　進(jìn)行精簡(jiǎn)以提高效率價(jià)格激勵(lì)機(jī)制　進(jìn)行重組以提高利潤　并杜絕浪費(fèi),包含

41、的功能與經(jīng)銷商的關(guān)系銷售及營銷信息系統(tǒng)＊生產(chǎn)材料管理運(yùn)輸包含的設(shè)施8,500個(gè)經(jīng)銷商14座倉庫　　　　3年許多家工廠,影響影響經(jīng)銷商修理訂車的履行率提高20%經(jīng)銷商的修理周期下降40%客戶對(duì)零備件以及服務(wù)的滿意指數(shù)上升8個(gè)點(diǎn)財(cái)務(wù)影響隨著市場(chǎng)份額和零件銷售量的增加　客戶的忠誠度的提高　每年可增加獲利1億美金以上,,,,,,,＊有17個(gè)系統(tǒng)受到影響（例如　訂單輸入　銷售匯報(bào)等）,麥肯錫在大中華地

42、區(qū)也廣泛開展業(yè)務(wù)流程再造的工作注重實(shí)效　成績(jī)顯著,客戶　　　　　　　　　　項(xiàng)目重點(diǎn)　　　　　　　　　　　效果中國一計(jì)算機(jī)公司　　　　?重新設(shè)計(jì)訂單-付款流程　　　　 ?預(yù)計(jì)銷售額會(huì)增長20-30%　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ?庫存天數(shù)減少10天左右　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ?逾期應(yīng)收帳款減少中國一制藥企業(yè)　　　 　 ?協(xié)助該公司重新設(shè)計(jì)訂單-　 　 ?預(yù)計(jì)可降

43、低33%的成本-從　　　　　　　　　　　　　送貨流程　提高其營運(yùn)效率　　 銷售收入的9%降至6%　　　　　　　　　　　　　改善客戶服務(wù)　并降低交易　　 ?庫存與應(yīng)收帳款減少20%　　　　　　　　　　　　　成本　　　　　　　　　　 　　以上跨國電信制造和分銷　　　 ?重組物流結(jié)構(gòu)　　　　　　　　 ?送貨準(zhǔn)確度達(dá)到100%公司在中國的業(yè)務(wù)　　　 　 ?設(shè)計(jì)訂單和送貨流程　　　　　 ?把訂貨-送貨時(shí)間減少一半　　　　　　　

44、　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ?把附加值活動(dòng)的成本降低　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　30%一個(gè)亞洲港口　　　　　　 ?確定成本改善潛能　　　　　　 ?降低20%以上的成本　　　　　　　　　　　 　 ?制定包括重組和流程重新　　　 ?提高該港口的地位　使其　　　　　　　　　　　　　設(shè)計(jì)的方案　　　　　　　　 　營運(yùn)業(yè)績(jī)居于世界依靠地位,,,,,必須改善核心流程以滿足客戶需求　大中華地區(qū)一消費(fèi)

45、電子品公司案例,所需改善確保準(zhǔn)時(shí)交貨改善訂貨和跟蹤簡(jiǎn)化收益和信貸提高品牌意識(shí)發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)格表改善專門的訂單/投標(biāo)平臺(tái)實(shí)行簡(jiǎn)單明了的部件確認(rèn)和訂購改善零部件周轉(zhuǎn)以技術(shù)支持　提高客戶滿意度履行產(chǎn)品發(fā)放承諾能更好滿足客戶需求的產(chǎn)品開發(fā)和發(fā)放,訂單交貨,訂單獲得,客戶服務(wù),產(chǎn)品開發(fā),所需改善的方面將通過BPR來得以實(shí)現(xiàn),微流程項(xiàng)目的計(jì)劃目標(biāo),單位,8,44,3,5,38,7-90,4,6,2.5,2***

46、,7,7,－50%,－86%,－60%,－82%,－92%,－17%,,今日未做今日未做,4天,6%,2.5%,精簡(jiǎn)的信貸批準(zhǔn)電子/網(wǎng)上訂貨安排預(yù)期交貨時(shí)間的經(jīng)常更新,7天,7天,4小時(shí),4小時(shí),計(jì)劃目標(biāo),,＊基于調(diào)查＊＊離岸訂單＊＊＊過高　令人誤解－他們可簡(jiǎn)單地通過電話查詢信息　但只能通過人工過程,當(dāng)前客戶訂單履行流程,開發(fā)SKU層預(yù)測(cè)　?制作訂單并發(fā)送　 ?公司提供每日人　 ?產(chǎn)品貨運(yùn)日期不可靠　 ?RMA快速授權(quán)　　　

47、　　　　　　傳真　　　　　　工作出的貨運(yùn)報(bào)　　通常晚到30-45天　　　?不確定和過長的　　　　　　　　 ?無回音　　　　　 告　　　　　　　 ?客戶通常不知貨運(yùn)內(nèi)　信貸或交換時(shí)間　　　　　　　　 ?訂單必須自動(dòng)清　 ?公司每周提供人　　容　　　　　　　　　理未付帳單　　　工作出的未完成　　　　　　　　　　　　　　　　　工作報(bào)告?在渠道中獲得預(yù)　 ?進(jìn)入網(wǎng)上訂購　 　?網(wǎng)上訂單追蹤　　 ?收到訂單后3-4天發(fā)　 ?某些信

48、貸產(chǎn)品的測(cè)以用于內(nèi)部預(yù)　 ?即時(shí)訂購確認(rèn)　　 ?網(wǎng)上貨運(yùn)追蹤　　　 貨　　　　　　　　　即時(shí)信貸郵寄測(cè)　　　　　　　 ?即時(shí)ETA確認(rèn)　　　　　　　　　　　 ?客戶被通知所有貨運(yùn)　　　　　　　　 ?自動(dòng)精簡(jiǎn)的信貸批　　　　　　　　　　信息　　　　　　　　　準(zhǔn)　　　　　　　　 ?易于訂購進(jìn)入　　 ?ETA準(zhǔn)確性　 　　?供應(yīng)到達(dá)時(shí)間　　　　 ?RMA周轉(zhuǎn)時(shí)間　　　　　　　　 ?ETA時(shí)間的確認(rèn)　 ?易于訂單追蹤　　 ?

49、準(zhǔn)時(shí)率　　　　　　　 ?信貸郵寄時(shí)間　　　　　　　　　時(shí)間　　　　　　　　　　　　　　 ?DOA率,,現(xiàn)時(shí)的方法,潛在的流程改造以達(dá)到世界先進(jìn)水平,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)以滿足客戶需求,雙周預(yù)測(cè)周期的框架,雙周預(yù)測(cè)協(xié)調(diào)方法,負(fù)責(zé)預(yù)測(cè)模型者　　?行政管理人員根　　 ?行政管理人員參　　 ?關(guān)鍵員工解決關(guān)收集所需數(shù)據(jù)并　　　據(jù)自己部門的問　　與為期半天的會(huì)　　　鍵問題并召開最按各個(gè)平臺(tái)生成　　　題（如大額訂　　　議　進(jìn)行　　　　　　后會(huì)

50、議以就預(yù)測(cè)第一份預(yù)測(cè)草稿　　　單　材料殘缺）　　一個(gè)一個(gè)平臺(tái)　　　　達(dá)成一致意見　　　　　　　　　　評(píng)估　預(yù)測(cè)可能　　一個(gè)一個(gè)職能部　　　　　　　　　　出現(xiàn)的偏差　　　　門的審核　評(píng)估　　　　　　　　　　　　　　　　　　　找出預(yù)測(cè)可能出　　　　　　　　　　　　　　　　　　　現(xiàn)的偏差處使用客戶的數(shù)據(jù)　　 ?所有有關(guān)行政管　　 ?所有有關(guān)的行政　　 ?所有懸而未決的工具來得到單一　　　理人員都審閱同　　管理人員都就單　　　議題

51、按事實(shí)和分的起點(diǎn)　　　　　　　一份預(yù)測(cè)并準(zhǔn)備　　點(diǎn)的預(yù)測(cè)和潛在　　　析解決　最終就　　　　　　　　　　各自的反饋　　　　懸而未決的議題　　　單點(diǎn)預(yù)測(cè)達(dá)成協(xié)　　　　　　　　　　　　　　　　　　　達(dá)成一致意見　　　　議?3天　　　　　　　　 ?2天　　　　　　　 ?1/2天　　　　　　　 ?3天,所有行政管理人員都就采購材料時(shí)要用的單點(diǎn)預(yù)測(cè)達(dá)成一致意見,最后決定單點(diǎn)預(yù)測(cè),工作內(nèi)容,關(guān)鍵成果,時(shí)間,預(yù)測(cè)流程的兩周具體日程安排

52、,所有客戶都已被卷入新流程,1614121086420,1009080706050403020100,7-26 8-2 8-9 8-16 8-23 8-30 9-6 9-13 9-20 9-27 10-4 10-11 10-18 10-25,占總貨運(yùn)總量的百分比,所有在新流程中的16個(gè)客戶,新流程使業(yè)績(jī)大幅提高　并接近滿足所有關(guān)

53、鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),可達(dá)到關(guān)鍵業(yè)客戶關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)　單位　　　　　　　　10/25業(yè)績(jī)周　　　　績(jī)指標(biāo)的流程,?,?,?,?,?,＊基于5個(gè)工作日的目標(biāo)供應(yīng)到貨時(shí)間＊＊在網(wǎng)上看見訂單后的確認(rèn),,迄今為止最佳業(yè)績(jī)當(dāng)前業(yè)績(jī)目標(biāo)　BPR之前業(yè)績(jī),新預(yù)測(cè)模型的準(zhǔn)確性遠(yuǎn)勝于目前的預(yù)測(cè),預(yù)測(cè)VS.實(shí)際百分比,模型1,,,,,一個(gè)月　　　　　三個(gè)月　　　　　　五個(gè)月　　　　　七個(gè)月,模型2,,,,一個(gè)月　　　　　　三個(gè)月　　　　　　　　五個(gè)月,實(shí)際