企業(yè)管理咨詢與診斷實踐范文

1、東莞一家小企業(yè)管理診斷報告東莞市皮具廠是一家專業(yè)的手機皮套和錢包設(shè)計生產(chǎn)和銷售公司，年生產(chǎn)XXXX萬個手機皮套和錢包。公司成立于2000年，從2000年正式開始進入這個行業(yè)。公司目前銷售主要是以外銷為主國內(nèi)銷售的為輔。由于近期發(fā)生金融海嘯公司外銷業(yè)務(wù)受到非常大的沖擊，業(yè)務(wù)量驟降70%，公司生產(chǎn)運營受到很大影響?，F(xiàn)在公司處于戰(zhàn)略調(diào)整期間公司原來組織結(jié)構(gòu)管理體制和管理流程等不適合公司發(fā)展方向和需求加上管理人員素質(zhì)較低和管理基礎(chǔ)比較薄弱產(chǎn)品損

2、耗比較大生產(chǎn)運行效率和效果比較低導(dǎo)致公司效益沒有達到預(yù)期的目的.正是由于此原因公司進行內(nèi)部管理改善和提升由管理顧問對企業(yè)進行X天診斷以下是是診斷期間發(fā)現(xiàn)一些問題點和提出改進建議.2、診斷時間為20____0x年X月X日X天時間，收集信息的主要方法：工作訪談、記錄、查看資料等。3、本期診斷發(fā)現(xiàn)問題點和提出改進建議本期診斷主要分為從十大部分進行分析和提出建議。3.1公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃3.1.1優(yōu)點：A、與兩位老板進行溝通交談得知公司有自

3、己的經(jīng)營理念（從交談中得知）；B、對企業(yè)產(chǎn)品定位思路比較清晰.3.1.2不足：A、企業(yè)董事會或股東層面對企業(yè)發(fā)展的思路和方向比較模糊；B、企業(yè)高層對經(jīng)營計劃的制定沒有進行描述缺乏一個短、中、長期規(guī)劃以及實現(xiàn)的目標；C、管理層和員工不知道公司發(fā)展遠景。3.1.3改善建議：A、董事會或股東層面確定企業(yè)的宗旨；B、企業(yè)高層將自己的經(jīng)營理念和精神、經(jīng)營思路、企業(yè)發(fā)展定位和產(chǎn)品定位編制到企業(yè)文化手冊或員工手冊。C、編制企業(yè)經(jīng)營發(fā)展計劃同時，導(dǎo)入企

4、業(yè)戰(zhàn)略管理，制定公司未來三至五年發(fā)展計劃形成一個書面年度業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃，并且導(dǎo)入全面預(yù)算管理機制。D、結(jié)合BSC（平衡記分卡）工具與目標管理手段，將公司戰(zhàn)略與有機戰(zhàn)術(shù)結(jié)合在一起，制定公司發(fā)展總目標和部門或業(yè)務(wù)單元發(fā)展目標，形成一個閉合循環(huán)反饋管理系統(tǒng)；E、作為企業(yè)的高層管理要具有企業(yè)發(fā)展危機意思并且建立危機處理機制，以不變應(yīng)萬變。F、將建立系統(tǒng)化的信息收集系統(tǒng)，對國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟和行業(yè)及企業(yè)微觀信息收集以及競爭對手、供應(yīng)商、社區(qū)、政府法律法

5、規(guī)、行業(yè)產(chǎn)品替代者等，并進行分析和處理，為企業(yè)戰(zhàn)略制定提供依據(jù)。G、對皮具行業(yè)的上下游進行資源整合注重和專注發(fā)展本行業(yè)做高附加值產(chǎn)品，做精做專。H、另外重點將精力放在營銷策劃銷售管理和提高設(shè)計開發(fā)水平上，提高工廠核心競爭力，將生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)（低附加值）的模塊盡量外發(fā)，采購、儲運、包裝和物流形成一個高效運作的供應(yīng)鏈。提高公司經(jīng)營效益。3.2組織結(jié)構(gòu)（公司）3.2.1現(xiàn)狀描述:公司沒有一個完整組織結(jié)構(gòu)圖，部門和崗位人員職責(zé)、工作流程不清晰，工

6、作效率低下。3.2.2建議：按照公司三大工作模塊進行組織結(jié)構(gòu)梳理，設(shè)立營銷部、工廠副總經(jīng)理、以及財務(wù)部（部長級別），營銷部設(shè)客戶服務(wù)部、國內(nèi)銷售部、國外銷售部，工廠副總經(jīng)理分管生產(chǎn)部、樣板技術(shù)部、采購部、管理部。具體參見組織結(jié)構(gòu)和人員配置圖。3.3銷售管理3.3.1銷售計劃3.3.1.1現(xiàn)狀描述和存在問題描述：間和資源，效率低下。D、客戶貨款回籠速度情況較慢，影響工廠運營資金周轉(zhuǎn)，資金周轉(zhuǎn)率低于同行業(yè)標準（制造業(yè)年平均15次~18次），

7、公司的資金鏈很容易發(fā)生斷裂。3.3.5.2改進建議：A、導(dǎo)入客戶管理關(guān)系營銷系統(tǒng)，對客戶的資料進行管理；B、對原有客戶的資料進行匯總，整理出有效資料，對了解客戶的訂貨周期和編制銷售計劃有一定幫助，以及產(chǎn)品報價參考作用。C、建立客戶評估標準，對客戶進行分級管理，建立大客戶管理制度。D、對客戶的抱怨和任何有關(guān)客戶的通訊內(nèi)容都必須留下書面的記錄，特別是關(guān)于質(zhì)量或退貨方面記錄更是不可缺少。建立客戶抱怨處理流程及改善處理機制，并嚴格執(zhí)行。E、與客

8、戶下訂單時，必須確保先客戶先打訂金過來到公司賬戶，才下單生產(chǎn)，訂金額不少于該批貨總價值30%，（老客戶），訂單的貨物做完后，要通知客戶將余款打進公司賬戶，并且將匯款底單傳給財務(wù)或出納確認后，才發(fā)貨。對于首次合作的客戶，必須先打該批貨物總價值50%作為訂金，然后業(yè)務(wù)才下單給生產(chǎn)部門進行生產(chǎn)。訂單貨物生產(chǎn)完成后，余款要求客戶將打進公司賬戶，并且將匯款底單傳給財務(wù)或出納確認后，出納統(tǒng)治業(yè)務(wù)跟單，業(yè)務(wù)跟單員通知成品倉管才發(fā)貨。降低經(jīng)營風(fēng)險，確保

9、公司有充足的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)流動，提高資金有效周轉(zhuǎn)率。作為公司流動現(xiàn)金金額必須是3個月銷售額才是安全，公司的流動現(xiàn)金連續(xù)有半年低于3個月銷售額流動現(xiàn)金，公司日常生產(chǎn)運營就會出現(xiàn)困難和危機；公司的流動現(xiàn)金連續(xù)有4個月以上的持續(xù)低于兩個月的話，資金鏈會斷裂，公司破產(chǎn)和清盤的可能性會有20%以上幾率會發(fā)生。3.4物料管理3.4.1采購管理3.4.1.1現(xiàn)狀描述及問題描述：A、業(yè)務(wù)跟單下生產(chǎn)訂單給倉庫，倉庫根據(jù)庫存需要填寫采購申請單，采購經(jīng)理審批后采購

10、人員去采購或電話采購；采購單填寫準確采購時間及批次等采購依據(jù)計劃進行。B、由于大部分的供應(yīng)物品或配件都能在當?shù)剡M行采購與當?shù)毓?yīng)商的建立良好關(guān)系對部分供應(yīng)商做了一些簡單評估大部分的供應(yīng)商沒有進行詳細和嚴格評估。C、皮料由采購經(jīng)理或總經(jīng)理去采購公司日常用的生產(chǎn)材料(PU、EVA)或五金件其他物品等由行政助理文員電話訂購包裝材料由業(yè)務(wù)跟單文員進行電話購買，一般材料訂購時間為13天，皮料有時候需要56天，有時候因為缺料而影響生產(chǎn)進度。D、供應(yīng)

11、商單一，個別物品采購成本過高。3.4.1.2提出改進建議：A、對供應(yīng)商進行開發(fā)，開發(fā)多個儲備的供應(yīng)商，一種物料采購大約有2至3個供應(yīng)商負責(zé)供貨；B、對一些關(guān)鍵的零配件以及部分關(guān)鍵的外協(xié)加工廠進行嚴格評估和篩選嚴格控制質(zhì)量和交期關(guān).必要時與這些供應(yīng)商簽定產(chǎn)品質(zhì)量協(xié)議確實產(chǎn)品質(zhì)量和交期。C、建立對采購產(chǎn)品建立ABC制度，根據(jù)生產(chǎn)計劃或銷售計劃要求進行采購，做好合理適當庫存。3.4.2產(chǎn)品運輸和倉庫管理3.4.2.1現(xiàn)狀描述：A、在訪談中和現(xiàn)

12、場觀察得知，在倉庫管理方面，沒有設(shè)置最好庫存和最低庫存，但沒有提到最高庫存及最低庫存的天數(shù)以及庫存的物品規(guī)格型號。B、但由于場地限制，倉庫的物料存放、擺放存在比較嚴重的問題，物品擺放雖有分種類和區(qū)域放置，合格品和不良品沒有分開放置占用通道。C、倉庫實物目前沒有進行盤點，每天物料進倉登記在物料回程表上輸入電腦但物料出倉時，填寫領(lǐng)料單但沒有將數(shù)據(jù)輸入電腦進行沖賬。D、倉庫有大部分物品和配件沒有用賬本記錄進出存用電腦記錄做進銷存賬，有用友軟件