萬科、越秀、碧桂園之跟投收益機(jī)制比較︱房企項目跟投機(jī)制設(shè)計

1、導(dǎo)讀導(dǎo)讀本文選取萬科、越秀、碧桂園三家企業(yè)各自推出的三個典型的跟投機(jī)制案例進(jìn)行了對比分析，針對這三家企業(yè)對于權(quán)益占比設(shè)定、本金返還、收益預(yù)提和分權(quán)益占比設(shè)定、本金返還、收益預(yù)提和分配機(jī)制、項目富余資金的調(diào)用配機(jī)制、項目富余資金的調(diào)用等方面的差異進(jìn)行分析，了解其背后的激勵邏輯激勵邏輯和導(dǎo)向和導(dǎo)向。本文作者胡朝青先生作為萬應(yīng)咨詢核心成員之一，對標(biāo)桿企業(yè)的事業(yè)合伙人和項目跟投機(jī)制有深入研究，而且為多家快速成長的房地產(chǎn)企業(yè)提供過項目跟投機(jī)制設(shè)計

2、的咨詢服務(wù)。萬應(yīng)咨詢由HR轉(zhuǎn)型突破工作室創(chuàng)始人康至軍老師聯(lián)合在地產(chǎn)行業(yè)具備豐富經(jīng)驗的資深顧問共同創(chuàng)辦，其核心團(tuán)隊在過去十幾年中，先后為萬科、碧桂園、華潤、中糧等行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)提供過上百次咨詢服務(wù)，對行業(yè)有深入的研究和理解；目前主要業(yè)務(wù)是管理體系優(yōu)化和精細(xì)化管理咨詢，業(yè)務(wù)模塊涉及組織、流程、績效激勵、項目跟投機(jī)制設(shè)計等咨詢服務(wù)。作者作者︱胡朝青（萬應(yīng)咨詢）胡朝青（萬應(yīng)咨詢）編輯編輯︱曾佳曾佳注：文章為原創(chuàng)首發(fā)，轉(zhuǎn)載請申請授權(quán)。前言自萬科于2

3、014年推行事業(yè)合伙人機(jī)制以來，項目跟投在房地產(chǎn)行業(yè)蔚然成風(fēng)。根據(jù)萬應(yīng)咨詢與HR轉(zhuǎn)型突破工作室調(diào)查顯示：截至2016年7月，中國房地產(chǎn)企業(yè)前50強(qiáng)（2015年簽約銷售額排名，下同）中，有45%45%的企業(yè)實(shí)施了項目跟投；前100強(qiáng)的企業(yè)中，有35%35%的企業(yè)已實(shí)施了項目跟投（樣本覆蓋前50強(qiáng)的全部企業(yè)，前100強(qiáng)的93家企業(yè)）。筆者在近兩年與行業(yè)諸多企業(yè)交流過程中也經(jīng)常被咨詢相關(guān)問題，同時也向多家房地產(chǎn)企業(yè)提供跟投機(jī)制設(shè)計方面的服務(wù)，

4、這些企業(yè)分屬于各種類型，包括國內(nèi)上市公司、國有企業(yè)、香港上市公司、民營中小型企業(yè)等。在進(jìn)行跟投機(jī)制設(shè)計的過程中，筆者開始嘗試對行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)典型跟投機(jī)制案例的設(shè)計思路、適用環(huán)境及其優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)，并結(jié)合各類型企業(yè)在推行項目跟投機(jī)制過程中遇到的問題進(jìn)行思考。在此做一總結(jié)、分享，既是自身總結(jié)提高的過程，同時也希望得到同行的批評指正。跟投機(jī)制設(shè)計涵蓋的內(nèi)容非常廣泛，包括：適用范圍參與人員的選擇、權(quán)益占比確定方式、跟投組織形式設(shè)計、收益設(shè)計、退出

5、機(jī)制設(shè)計、獎勵機(jī)制設(shè)計，等等。然而跟投的本質(zhì)其實(shí)是激勵，其核心邏輯是通過跟投人出資和獲得收益的機(jī)制跟投的本質(zhì)其實(shí)是激勵，其核心邏輯是通過跟投人出資和獲得收益的機(jī)制設(shè)計，強(qiáng)化經(jīng)營周期內(nèi)的現(xiàn)金流管理和利潤管理。設(shè)計，強(qiáng)化經(jīng)營周期內(nèi)的現(xiàn)金流管理和利潤管理。因此，權(quán)益確定方式、本金的投入與返還及收益機(jī)制的設(shè)計便成為一個跟投機(jī)制方案能否達(dá)到激勵效果的關(guān)鍵所在。本文就先從與收益相關(guān)的內(nèi)容展開。我們選取萬科、越秀、碧桂園三家企業(yè)各自推出的三個典型的跟

6、投機(jī)制案例進(jìn)行對比分析，他們對于權(quán)益占比設(shè)定、本金的返還、收益的預(yù)提和分配機(jī)制均不同，我們分析這些不同點(diǎn)，即可了解背后的激勵邏輯和導(dǎo)向。的經(jīng)營性現(xiàn)金流凈流入，一個是外部借款——由于項目達(dá)到資金峰值的前提條件是項目開盤貨量、開盤去化率達(dá)到總貨值的一定比例，并能與開工面積和資金支出很好的匹配，使經(jīng)營性現(xiàn)金流實(shí)現(xiàn)凈流入。因此總結(jié)兩種思路的特點(diǎn)為：碧桂園模式更強(qiáng)調(diào)大小股東同股同權(quán)、同責(zé)同利；萬科模式對項目管理團(tuán)隊的碧桂園模式更強(qiáng)調(diào)大小股東同股同

7、權(quán)、同責(zé)同利；萬科模式對項目管理團(tuán)隊的經(jīng)營管理目標(biāo)導(dǎo)向性更明確。經(jīng)營管理目標(biāo)導(dǎo)向性更明確。三、收益預(yù)提與分配機(jī)制三、收益預(yù)提與分配機(jī)制一般實(shí)施跟投的企業(yè)都會在項目銷售階段進(jìn)行預(yù)在項目銷售階段進(jìn)行預(yù)計收益的預(yù)提計收益的預(yù)提，以實(shí)現(xiàn)激勵的及時性，但通常會設(shè)置限制條件，并將預(yù)提比例控制在一定范圍內(nèi)，如碧桂園規(guī)定的預(yù)提條件為分期貨值去化率達(dá)到80%，且現(xiàn)金流回正；越秀為累計經(jīng)營性現(xiàn)金流回正，按照回款比例預(yù)提。具體預(yù)提比具體預(yù)提比例各企業(yè)可根據(jù)成

8、本和利潤管理能力、預(yù)算準(zhǔn)確性、風(fēng)險偏好進(jìn)行平衡設(shè)定。與之類似的，而在項目交付后，跟投退出前在項目交付后，跟投退出前通常也會設(shè)置一定的兌現(xiàn)條件和兌現(xiàn)比例。四、項目富余資金的調(diào)用四、項目富余資金的調(diào)用按照碧桂園模式，跟投人可以按照權(quán)益占比與大股東同比例調(diào)用項目富余資金，而萬科與越秀的跟投機(jī)制中都未做這一設(shè)計。其根源在于：碧桂園的跟投模式是由集團(tuán)、區(qū)域分別成立一個投資平臺，跟投人員通過投資平臺參與跟投，而投資平臺是等權(quán)益比例的投資管轄范圍內(nèi)所

9、有項目，因此不同項目之間參與跟投人員和份額（包括強(qiáng)制參與和自愿參與）是相同的。萬科與越秀等企業(yè)的跟投是一個項目一募集，在不同項目上參與跟投人員和份額構(gòu)成不同。碧桂園的跟投平臺調(diào)用項目富余資金后，并未分配予各參與跟投個人，而是用于投資其他項目；而萬科與越秀的模式下，如跟投企業(yè)調(diào)用富余資金后，并不能用于投資其他項目，也不能分配給個人?？偨Y(jié)總結(jié)碧桂園的跟投機(jī)制可解讀為各層級組織的管理層員工成立統(tǒng)一平臺，該平臺基于永續(xù)經(jīng)營的定位，與大股東形成戰(zhàn)