內(nèi)蒙古聯(lián)通公司準利中心的實踐與優(yōu)化.pdf

1、中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信有限公司內(nèi)蒙古自治區(qū)分公司(簡稱內(nèi)蒙古聯(lián)通)原中國聯(lián)通內(nèi)蒙古分公司和原中國網(wǎng)通內(nèi)蒙古分公司根據(jù)國家深化電信體制改革要求合并而來，隸屬于中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團有限公司。合并后，內(nèi)蒙古新聯(lián)通實力倍增，公司在寬帶、固話領(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)先的市場地位，成為自治區(qū)最大的固定電話網(wǎng)和寬帶電話網(wǎng)運營商，并擁有目前國際上產(chǎn)品鏈最為成熟的WCDMA第三代移動通信網(wǎng)絡(luò)，擁有豐富的主干、傳輸及接入等網(wǎng)絡(luò)資源，具備較為均衡的全業(yè)務(wù)經(jīng)營能力。
　　

2、 公司融合重組后，尤其是拿到3G牌照開始全業(yè)務(wù)經(jīng)營后，3G市場的拓展為公司的發(fā)展帶來了巨大的機遇，但是由于在三家電信運營商中長時間處于弱勢地位，競爭環(huán)境無法短時間內(nèi)改變，要想實現(xiàn)“三分天下有其一”的目標就必須在管理上下功夫，以管理創(chuàng)新尋求突破。
　　 傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是金字塔式的，最上面的是企業(yè)的總裁，然后是中間層，最后是基層，指揮鍵從上到下，決策來自最上層，下面是執(zhí)行層，內(nèi)蒙古聯(lián)通目前就是以傳統(tǒng)功能型組織為基礎(chǔ)的管理模式，除了公

3、司統(tǒng)一的整章建制外，公司按照各條專業(yè)線對盟市分公司進行垂直管理，集中行使部分權(quán)力，如工程建設(shè)、市場營銷、物資采購等，市公司也按照專業(yè)分割，加強對旗縣級分公司的各項成本費用的管控。這種集權(quán)式的管理使得旗縣分公司缺乏生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，影響了對市場和客戶的及時響應(yīng)，在目前市場拓展的關(guān)鍵時期，這種偏重于集權(quán)式的管理模式，在快速地響應(yīng)市場需求變化、控制成本、提高企業(yè)效益方面很難滿足需要，旗縣分公司缺乏生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，不利于從實際出發(fā)開展生產(chǎn)經(jīng)營，加

4、快發(fā)展，不關(guān)注利潤，無法提高成本費用的有效性，而做為分權(quán)管理模式的利潤中心制度的優(yōu)勢是顯而易見的，實現(xiàn)責權(quán)利的統(tǒng)一可以充分調(diào)動基層的積極性，促進公司的發(fā)展。以利潤中心概念為基礎(chǔ)建立的準利潤中心制度不僅是公司組織形式的一種簡單再造，更是一種管理制度的再造。賦予旗縣分公司更多的經(jīng)營決策權(quán)，實現(xiàn)其權(quán)責利對等，旗縣分公司管理體制改革已是勢在必行。
　　 本文結(jié)合中國聯(lián)通內(nèi)蒙古分公司現(xiàn)有的管理模式，對在旗縣建立以準利潤中心為基礎(chǔ)的企業(yè)管理