事業(yè)部制管理模式

1、1事業(yè)部制管理模式事業(yè)部制管理模式本期提要[事業(yè)部制管理模式事業(yè)部制管理模式]在我國大多數(shù)的企業(yè)中，多數(shù)事業(yè)部是靠公司母體自己“孕育”出來的新業(yè)務(wù)形成的，這就需要企業(yè)花相當(dāng)長的時間培育新業(yè)務(wù)，使之逐漸成熟以準(zhǔn)備將來能“自立門戶”。很多企業(yè)在新業(yè)務(wù)尚不成熟的條件下，就將新業(yè)務(wù)組建成不同的“事業(yè)部”，實(shí)際上，事業(yè)部仍然由總部實(shí)施集權(quán)式管理。但是隨著事業(yè)部的不斷成長，“翅膀硬了想分家”，總部卻苦惱該不該分家。這樣的矛盾成為事業(yè)部管理過程中普遍

2、遇到的問題。那么事業(yè)部制管理模式的概念到底是什么呢又該如何構(gòu)建和應(yīng)用呢我們將分兩期來和大家探討一下。本期內(nèi)容包括事業(yè)部制管理模式的概念該模式設(shè)計的三大前提該模式的三大核心的第一部分。事業(yè)部制管理模式的構(gòu)建與應(yīng)用事業(yè)部制管理模式的構(gòu)建與應(yīng)用黃文穎本世紀(jì)20年代初，通用汽車公司購并了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻很難理順。當(dāng)時擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的阿爾弗雷德P斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn)，于1924

3、年完成了對原有組織的事業(yè)部制改造，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，從而奠定了事業(yè)部制管理的基礎(chǔ)，因此事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。但是，在我國大多數(shù)的企業(yè)中，多數(shù)事業(yè)部是靠公司母體自己“孕育”出來的新業(yè)務(wù)形成的，這就需要企業(yè)花相當(dāng)長的時間培育新業(yè)務(wù)，使之逐漸成熟以準(zhǔn)備將來能“自立門戶”。很多企業(yè)在新業(yè)務(wù)尚不成熟的條件下，就將新業(yè)務(wù)組建成不同的“事業(yè)部”，實(shí)際上，事業(yè)部仍然由總部實(shí)施集權(quán)式管理。但是隨著事業(yè)部的不斷成長，“翅膀硬了

4、想分家”，總部卻苦惱該不該分家。這樣的矛盾成為事業(yè)部管理過程中普遍遇到的問題。我們認(rèn)為造成這類管理問題的原因有兩點(diǎn)：首先，中國企業(yè)在對事業(yè)部制管理的認(rèn)識上存在著偏差；第二，企業(yè)對于構(gòu)建事業(yè)部制管理體制缺乏系統(tǒng)性設(shè)計。本文作者通過歸納咨詢項(xiàng)目中的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出事業(yè)部制管理模式的構(gòu)建方法。理解事業(yè)部制管理：首先回答三個問題理解事業(yè)部制管理：首先回答三個問題理解事業(yè)部制管理的概念可以通過回答這樣三個問題來理解：第一，事業(yè)部制管理是否是對事業(yè)

5、部的管理？第二，采用事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)中，事業(yè)部的定位是什么？總部和事業(yè)部的關(guān)系怎樣？第三，事業(yè)部制管理的最核心原則是什么？3該三種權(quán)力不僅是總部所擁有的核心權(quán)力，而且是總部所擁有的最底線的權(quán)力。在這樣的前提條件下，總部對事業(yè)部的管理就不會出現(xiàn)失控的問題。事業(yè)部制管理模式設(shè)計的三大核心事業(yè)部制管理模式設(shè)計的三大核心――――組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分、控制體系組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分、控制體系通過實(shí)踐總結(jié)，我們認(rèn)為設(shè)計事業(yè)部制管理模式需要建立三個核心內(nèi)容―

6、―組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分以及控制體系。（事業(yè)部制管理模式如圖1所示）所謂組織結(jié)構(gòu)（設(shè)計），即設(shè)計總部、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，包括部門構(gòu)成、確定部門職責(zé)以及相關(guān)崗位設(shè)計。所謂權(quán)限劃分，即具體集權(quán)和分權(quán)的內(nèi)容，是指對具體的管理內(nèi)容，總部與事業(yè)部各自行使的權(quán)力。所謂控制體系，是指總部對各事業(yè)部管理進(jìn)行有效計劃、監(jiān)督、控制與激勵的管理體系。組織結(jié)構(gòu)是設(shè)計管理模式的基礎(chǔ)工作，它不僅是權(quán)限實(shí)現(xiàn)的載體，而且是控制體系得以順暢執(zhí)行的平臺；管理模式本質(zhì)上界定清楚總

7、部與事業(yè)部之間的權(quán)限劃分，因此權(quán)限劃分是整個管理模式得以成功的保障；控制體系則是管理模式內(nèi)容的核心。圖1事業(yè)部制管理模式圖1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計首先，明確總部和事業(yè)部各自的定位。事業(yè)部制管理模式對總部和事業(yè)部各自的定位體現(xiàn)出“集中決策、分散經(jīng)營”的原則。具體定位參見下表2。需要說明的是，戰(zhàn)略管理中心、財務(wù)控制中心和人力資源管理中心分別是總部“三大權(quán)力”的具體體現(xiàn)，此處不贅述。經(jīng)營協(xié)調(diào)中心是總部在各個事業(yè)部之間充當(dāng)協(xié)調(diào)人和服務(wù)者的角