管理案例 (12)

1、第五篇控制案例案例1：企業(yè)高精度管理企業(yè)高精度管理66西格瑪模式西格瑪模式企業(yè)運營千頭萬緒，管理與質(zhì)量是永遠不變的真理。在全球化經(jīng)濟背景下，一項全新的管理模式在美國摩托羅拉和通用電氣兩大巨頭中試行并取得立竿見影的效果后，逐漸引起了歐美各國企業(yè)的高度關注，這項管理便是6西格瑪模式。該模式由摩托羅拉公司于1993年率先開發(fā)，采取6西格瑪模式管理后，該公司平均每年提高生產(chǎn)率123％，由于質(zhì)量缺陷造成的費用消耗減少了84％，運作過程中的失誤率降

2、低997％。該模式真正名聲大振，是在1990年代后期，通用電氣全面實施6西格瑪模式取得輝煌業(yè)績之后。通用電氣首席執(zhí)行官杰克韋爾奇指出：“6西格瑪已經(jīng)徹底改變了通用電氣，決定了公司經(jīng)營的基因密碼(DNA)，它已經(jīng)成為通用電氣現(xiàn)行的最佳運作模式?！巴ㄓ秒姎?995年始引入6西格瑪模式，此后6西格瑪模式所產(chǎn)生的效益呈加速度遞增，1998年公司因此節(jié)省資金75億美元，經(jīng)營率增長4％，達到了167％的歷史最高記錄；1999年6西格瑪模式繼續(xù)為通用

3、電氣節(jié)省資金達150億美元。◆6西格瑪模式的基本概念西格瑪原文為希臘字母sigma，學過概率統(tǒng)計的人都知道其含義為“標準偏差“。6西格瑪意為“6倍標準差“，在質(zhì)量上表示每百萬壞品率(partspermillion，簡稱PPM)少于34，但是，6西格瑪模式的含義并不簡單地是指上述這些內(nèi)容，而是一整套系統(tǒng)的理論和實踐方法。應用于生產(chǎn)流程，它著眼于揭示每百萬個機會當中有多少缺陷或失誤，這些缺陷和失誤包括產(chǎn)品本身、產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、轉運、交

4、貨延期、系統(tǒng)故障、不可抗力等等。大多數(shù)企業(yè)運作在3～4西格瑪?shù)乃?，這意味著每百萬個機會中已經(jīng)產(chǎn)生6210至66800個缺陷。這些缺陷將要求生產(chǎn)者耗費其銷售額的15％～30％進行彌補。而從另一方面看，一個6西格瑪模式的公司僅需耗費年銷售額的5％來矯正失誤。6西格瑪模式的理念要求企業(yè)從上至下都必須改變“我一直都這樣做，而且做得很好“的慣性思維。也許你確實已經(jīng)做得很好，但是距6西格瑪模式的目標卻差得很遠。6西格瑪模式不僅專注于不斷提高，更注

5、重目標，即企業(yè)的底線收益。假設某一大企業(yè)有1000個基層單元，每一基層單元用6西格瑪模式每天節(jié)約100美元，一年以300天計，企業(yè)一年將節(jié)約3千萬美元。通過該模式企業(yè)還可清晰地知道自身的水平、改進提高的額度、離目標的距離差多少。◆6西格瑪模式的推動者和無邊際合作在企業(yè)集團內(nèi)部，規(guī)范的6西格瑪模式項目一般是由稱為“6西格瑪模式精英小組“(SixSigmaChampion)的執(zhí)行委員會選擇的。這個小組的職責之一是選擇合適的項目并分配資源。一

6、個公司典型的6西格瑪模式項目可以是矯正關鍵客戶的票據(jù)問題，比如在通用電氣，削減發(fā)票的缺陷以爭取加快付款；也可以是改變某種工作程序提高生產(chǎn)率。領導小組將任務分派給黑帶管理(黑帶管理是6西格瑪架構中的中堅力量。黑帶“BlackBelts“之下是綠帶“GreenBelts“，這些人構成了一個公司推案例分析2：蘇南機械有限公司蘇南機械有限公司蘇南機械有限公司是江南的一個擁有三干多名職工的國有企業(yè)，主要生產(chǎn)金屬切削機械。公司建立于解放初期，當初只

7、是一個幾十人的小廠。公司從小到大，經(jīng)歷了幾十年的風風雨雨，為國家作出過很大的貢獻。80年代，公司取得了一系列令人羨慕的殊榮：經(jīng)主管局、市有關部門及國家有關部委的考核，公司各項指標均達到了規(guī)定的要求，因此被光榮地評為國家一級企業(yè)；廠里的當家產(chǎn)品，質(zhì)量很好，獲得了國家銀質(zhì)獎。隨著外貿(mào)體制改革，逐漸打破了國家對外貿(mào)的壟斷，除了外貿(mào)公司有權從事外貿(mào)外，有關部門經(jīng)考核，挑選了一部分有經(jīng)營外貿(mào)潛力的國有大、中型企業(yè)，賦予它們外貿(mào)自主權，讓它們直接進

8、入國際市場，從事外貿(mào)業(yè)務。公司就是在這種形勢下，得到了上級有關部門的青睞，獲得了外貿(mào)自主權。進入90年代，企業(yè)上上下下都感到日子吃緊，雖然經(jīng)過轉制，工廠改制成了公司，但資金問題日益突出，一方面公司受“三角債“的困擾，另一方面產(chǎn)品積壓嚴重，銷售不暢。為此公司領導多次專題研究銷售工作，大部分人都認為，公司的產(chǎn)品銷不動，常常競爭不過一些三資企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，問題不在產(chǎn)品質(zhì)量，而主要是在銷售部門的工作上。因此，近幾年公司對銷售工作做了幾次大的改革

9、，先是打破了只有公司銷售部門獨家對外進行銷售的格局，賦予各分廠(即原來的各車間)進行對外銷售的權力，還另外組建了幾個銷售門市部，從而形成一種競爭的局面，利用多方力量來推動銷售工作，公司下達包括價格浮動幅度在內(nèi)的一些指標來加以控制。與此同時，公司對原來的銷售科進行了充實調(diào)整工作，把銷售科改為銷售處、以后又改為銷售部，現(xiàn)在正式改為銷售公司。在人員上也作了調(diào)整，抽調(diào)了一批有一定技術、各方表現(xiàn)均不錯的同志充實進銷售公司。這樣一來，從事銷售工作的

10、人員增加了不少，銷售的口子也從原來一個變成了十幾個。當初人們擔心，這樣會造成混亂，但由于公司通過一些指標加以控制，所以基本上沒有出現(xiàn)這種情況，但是銷售工作不景氣的狀況卻沒有根本改變，這是近年來一直困擾公司領導的一大問題。與此同時，公司的外銷業(yè)務有了長足的發(fā)展。當初公司從事外銷工作的一共只有五六個人，是銷售科內(nèi)的一個外銷組，以后公司獲得了外貿(mào)自主權，公司決定成立進出口部專門從事外銷工作，人員也從原來的幾個發(fā)展到了今天的30個：除了12個人

11、在外銷倉庫，18個人中有5個外銷員，5個貨源員，其他的人從事單證、商檢、海關、船運、后勤等各項工作。公司專門抽調(diào)了老五擔任進出口部經(jīng)理。老王今年50歲，一直擔任車間、科室的主要領導，是公司有名的實力派人物。在王經(jīng)理的帶領下，進出口部的業(yè)績令人矚目：1996年的外銷量做到了450萬美元，1997年達到500萬美元，1998年計劃為650萬美元，I到9月份已達到了500多萬美元，看來完成預定的計劃是不成問題的。成績是顯著的，但問題矛盾也不少

12、。進出口部成立以來，有三件事一直困擾著王經(jīng)理：一是外銷產(chǎn)品中，本公司產(chǎn)品一直上不去。公司每年下達指標，要求進出口部出口本公司一定量的產(chǎn)品，如1998年的指標是650萬美元的外銷量，其中本公司的產(chǎn)品應達350萬美元。公司的理由是：內(nèi)銷有困難，進出口部要為公司挑擔子、雖然做公司產(chǎn)品，對進出口部來講沒多大利潤，但這關系到全公司3000人的吃飯問題。因此，進出口部只得接這任務，王經(jīng)理再將指標分解給外銷員，即每人做70萬美元的本公司產(chǎn)品，可結果總