解讀紅星美凱龍模式

1、為什么無法踐行沃爾瑪模式？為什么無法踐行沃爾瑪模式？2010031223:43:46編者按如今，紅星美凱龍已經(jīng)進化到“第九代”模式。關(guān)于模式進化，公司董事長兼總裁車建新自有一番解釋。“我們從第一代到紅星美凱龍第八代，剛開始是用商場的模式管理，后來做連鎖，再后來是環(huán)保生態(tài)型商場，體驗式商場，現(xiàn)在是公園式、體驗式的模式；我們和國外已經(jīng)能夠（相媲美），在中國，我們在模式上有優(yōu)勢?！奔幢闳绱?，這家在全國擁有60家家居連鎖賣場的公司依然不時遭遇外

2、界對其“究竟是什么”的追問。作為家具連鎖賣場，僅從盈利模式來看，紅星美凱龍可以視為一種現(xiàn)代化的大集市，和許多大型購物商場或者百貨公司一樣，店鋪租金是這家公司最主要的收入來源。不過由于其60家店鋪有部分屬于自建店——即自己買地、自建商場、招商，最后收租金，而過去幾年中國土地價格又在飆升，因此在外人看來，與其說紅星美凱龍是一家零售商，不如說它是商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)者。對此，紅星美凱龍及其投資者多少有些“委屈”，“雖然收取租金，但我們從來不把自己當(dāng)做

3、商業(yè)地產(chǎn)，還是當(dāng)做連鎖商場”，車建新強調(diào)說。根據(jù)紅星美凱龍?zhí)峁┑臄?shù)據(jù)：在紅星美凱龍60家店鋪中，15家是自建店，另約十多家是屬于租賃店，剩下的則是委托管理；在委托管理這一模式里，紅星美凱龍扮演的是商業(yè)運營商的角色，它與一些有地有樓的機構(gòu)一起，建立紅星美凱龍賣場，而后通過分成和收取管理費來獲取收入。事實上在創(chuàng)業(yè)早期，車亦嘗試過家得寶式的集中采購，賺取差價的模式，但遭遇虧損，未能得以持續(xù)。車建新曾總結(jié)過虧損的原因：由于采購、庫存、銷售及客服

4、等流通的各個環(huán)節(jié)都由自己去完成，不僅資金占用量大，而且經(jīng)營風(fēng)險也高，經(jīng)營水平、經(jīng)營方法短期內(nèi)很難跟上。另一個可以玩味的元素則是：有別于標(biāo)準(zhǔn)化的家電產(chǎn)品，家具的銷售周期要遠(yuǎn)長于家電；與此同時，中國的家具制造商數(shù)量多，規(guī)模相對較小，大多數(shù)無法承受較長的應(yīng)收賬款賬期。換言之，家電賣場的擴張模式無法順利地應(yīng)用到家具流通業(yè)?；诖?，紅星美凱龍模式的踐行者們認(rèn)為，紅星美凱龍的核心能力在于終端服務(wù)消費者的能力。例如，在紅星美凱龍的連鎖商店里，提供統(tǒng)一

5、的質(zhì)量保障服務(wù)。但不同于沃爾瑪模式，紅星美凱龍并不提供完整地供應(yīng)鏈服務(wù)，即它并不集中采購，集中配送，集中銷售；換言之，在紅星美凱龍賣場內(nèi)銷售出的產(chǎn)品，是由租賃了紅星美凱龍商鋪的各個商家自行賣出的，這些商家中既有制造商也有代理商。供應(yīng)商焦慮的背后，實際上是中國本土家居流通業(yè)商業(yè)模式的拷問和新思考，首當(dāng)其沖是近年來快速擴張的第一大終端平臺——紅星美凱龍模式：隨著這家公司加快在全國范圍內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)布局和管理升級，坐收租金的單一盈利模式后勁足么？紅

6、星美凱龍是否會只停留在一個簡單的“類集市”的家居賣場的業(yè)態(tài)？它是否會改變此前簡單的“租商鋪”的廠商關(guān)系，走向家得寶式的自營模式，并成就一家獨大的超級渠道商地位？對于這些問題，車建新的回答顯得有些保守；相呼應(yīng)的是遲淼的看法，“自己做供應(yīng)鏈這種模式，完全需要另外一種不同的能力，起碼5年之內(nèi)很難去做?，F(xiàn)在就是把這個平臺做好，以后可能才愿意嘗試?！钡翢o疑問，車建新所想的則一點都不保守，他曾經(jīng)投資約3億聘請日本愛知世博會設(shè)計師在上海建立了一個未

7、來家居展覽館，過去一年多時間內(nèi)，紅星美凱龍在嘗試的是一個以家居產(chǎn)品銷售為主的，囊括餐飲、娛樂項目在內(nèi)的更為綜合體的購物廣場。而在此之前，車建新的“不保守”，曾經(jīng)讓他想出一個“四位一體”的商場經(jīng)營模式，這為紅星美凱龍帶來階段性的領(lǐng)跑優(yōu)勢。新模式新模式車建新將紅星美凱龍的定位開始從“渠道”向“平臺”轉(zhuǎn)移。借鑒歐美“ShoppingMall”的模式搭建好一個商場平臺，引入工廠、地區(qū)經(jīng)銷商進入來做“現(xiàn)場直銷”，而紅星美凱龍則為入駐的品牌商提供“