美國西南航空公司成功實施低成本戰(zhàn)略案例

1、美國西南航空公司美國西南航空公司實施低成本戰(zhàn)略案例實施低成本戰(zhàn)略案例美國西南航空公司美國西南航空公司（簡稱西南航）是一家在固定成本極高的行業(yè)中成功實施低成本競（簡稱西南航）是一家在固定成本極高的行業(yè)中成功實施低成本競爭策略的優(yōu)秀公司。它從上世紀(jì)爭策略的優(yōu)秀公司。它從上世紀(jì)70年代在大航空公司夾縫中謀求生機(jī)的小航空公司一躍發(fā)年代在大航空公司夾縫中謀求生機(jī)的小航空公司一躍發(fā)展成為美國的第四大航空公司，持續(xù)展成為美國的第四大航空公司，持續(xù)30

2、余年保持遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的高利潤和遠(yuǎn)低于行余年保持遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的高利潤和遠(yuǎn)低于行業(yè)平均值的低成本。業(yè)平均值的低成本。上世紀(jì)上世紀(jì)70年代，美國的航空業(yè)已經(jīng)比較成熟，利潤較高的長途航線基本被瓜分完畢，年代，美國的航空業(yè)已經(jīng)比較成熟，利潤較高的長途航線基本被瓜分完畢，新進(jìn)入者很難找到立足的縫隙；短途航線則因單位成本高、利潤薄而無人去做。在這種情新進(jìn)入者很難找到立足的縫隙；短途航線則因單位成本高、利潤薄而無人去做。在這種情況下，成立不

3、久的西南航審時度勢，選擇了把汽車作為競爭對手的短途運輸市場。因此，況下，成立不久的西南航審時度勢，選擇了把汽車作為競爭對手的短途運輸市場。因此，西南航在必須運營的各個細(xì)節(jié)中，圍繞低成本這一戰(zhàn)略定位，想方設(shè)法化解所有比傳統(tǒng)航西南航在必須運營的各個細(xì)節(jié)中，圍繞低成本這一戰(zhàn)略定位，想方設(shè)法化解所有比傳統(tǒng)航空公司更大的成本壓力?？展靖蟮某杀緣毫?。細(xì)節(jié)之細(xì)節(jié)之一，關(guān)于飛機(jī)。西南航只擁有一種機(jī)型波音一，關(guān)于飛機(jī)。西南航只擁有一種機(jī)型波音7377

4、37，公司的客機(jī)一律不搞豪華鋪，公司的客機(jī)一律不搞豪華鋪張的內(nèi)裝修，機(jī)艙內(nèi)既沒有電視也沒有耳機(jī)。單一機(jī)型的做法能最大限度地提高飛機(jī)張的內(nèi)裝修，機(jī)艙內(nèi)既沒有電視也沒有耳機(jī)。單一機(jī)型的做法能最大限度地提高飛機(jī)的利的利用率，因為每個飛行員都可以機(jī)動地駕駛所有飛機(jī)，此外，這樣做簡化了管理，降低了培用率，因為每個飛行員都可以機(jī)動地駕駛所有飛機(jī)，此外，這樣做簡化了管理，降低了培訓(xùn)、維修、保養(yǎng)的成本。同時，西南航將飛機(jī)大修、保養(yǎng)等非主業(yè)業(yè)務(wù)訓(xùn)、維修、

5、保養(yǎng)的成本。同時，西南航將飛機(jī)大修、保養(yǎng)等非主業(yè)業(yè)務(wù)外包，保持地勤人外包，保持地勤人員少而精。比如，西南航的飛機(jī)降落以后，一般只有員少而精。比如，西南航的飛機(jī)降落以后，一般只有4個地勤人員提供飛機(jī)檢修、加油、個地勤人員提供飛機(jī)檢修、加油、物資補(bǔ)給和清潔等工作，人手不夠時駕駛員也會幫助地勤物資補(bǔ)給和清潔等工作，人手不夠時駕駛員也會幫助地勤工作。工作。細(xì)節(jié)之二，關(guān)于轉(zhuǎn)場。在堅持只提供中等城市間的點對點航線的同時，西南航盡可能細(xì)節(jié)之二，關(guān)于轉(zhuǎn)

6、場。在堅持只提供中等城市間的點對點航線的同時，西南航盡可能選用起降費、停機(jī)費較低廉的非樞紐機(jī)場。這樣做不僅直接降低某些費用，而且也保證了選用起降費、停機(jī)費較低廉的非樞紐機(jī)場。這樣做不僅直接降低某些費用，而且也保證了飛機(jī)快速離港和飛機(jī)上限量供應(yīng)等低成本措施的可行性。為了減少飛機(jī)在機(jī)場的停留時間，飛機(jī)快速離港和飛機(jī)上限量供應(yīng)等低成本措施的可行性。為了減少飛機(jī)在機(jī)場的停留時間，增加在空中飛行的時間也就是掙錢的時間，西南航采用了一系列規(guī)定以保證

7、飛機(jī)的高離港增加在空中飛行的時間也就是掙錢的時間，西南航采用了一系列規(guī)定以保證飛機(jī)的高離港率：沒有托運行李的服務(wù)；機(jī)艙內(nèi)沒有指定的座位，先到先坐，促使旅客盡快登機(jī)；建立率：沒有托運行李的服務(wù)；機(jī)艙內(nèi)沒有指定的座位，先到先坐，促使旅客盡快登機(jī)；建立自動驗票系統(tǒng)，加快驗票速度；時間緊張時，駕駛員幫助地勤，乘務(wù)員幫助檢票；不提供自動驗票系統(tǒng)，加快驗票速度；時間緊張時，駕駛員幫助地勤，乘務(wù)員幫助檢票；不提供集中的訂票服務(wù)，等等。這些特色使得西南

8、航集中的訂票服務(wù)，等等。這些特色使得西南航70%70%的飛機(jī)滯留機(jī)場的時間只有的飛機(jī)滯留機(jī)場的時間只有1515分鐘，而分鐘，而其他航空公司的客機(jī)需要一兩個小時。其他航空公司的客機(jī)需要一兩個小時。對于短途航運而言，這節(jié)約下的一兩個小時就意味對于短途航運而言，這節(jié)約下的一兩個小時就意味著多飛了一個來回。著多飛了一個來回。細(xì)節(jié)之三，關(guān)于客戶服務(wù)。選擇低價格服務(wù)的顧客一般比較節(jié)儉，所以西南航意識到，細(xì)節(jié)之三，關(guān)于客戶服務(wù)。選擇低價格服務(wù)的顧客一

9、般比較節(jié)儉，所以西南航意識到，自己的客戶乘坐飛機(jī)最重要的需求就是能實惠地從某地快速抵達(dá)另一地。于是，公司在保自己的客戶乘坐飛機(jī)最重要的需求就是能實惠地從某地快速抵達(dá)另一地。于是，公司在保證旅客最主要滿意度基礎(chǔ)上，盡一切可能地將服務(wù)項目化繁為簡，降低服務(wù)成本。比如，證旅客最主要滿意度基礎(chǔ)上，盡一切可能地將服務(wù)項目化繁為簡，降低服務(wù)成本。比如，飛機(jī)上不提供正餐服務(wù)，只提供花生與飲料。一般航空公司的空姐都是飛機(jī)上不提供正餐服務(wù)，只提供花生與飲

10、料。一般航空公司的空姐都是詢問詢問“您需要來點您需要來點兒什么，果汁、茶、咖啡還是礦泉水兒什么，果汁、茶、咖啡還是礦泉水”，而西南航的空姐則是問，而西南航的空姐則是問“您渴嗎？您渴嗎？”只有當(dāng)乘客只有當(dāng)乘客回答回答“渴”時才會提供普通的水。時才會提供普通的水。誠如戰(zhàn)略專家所言：誠如戰(zhàn)略專家所言：“沒有明確的戰(zhàn)略，就不便談?wù)撈髽I(yè)的成本管理問題。沒有明確的戰(zhàn)略，就不便談?wù)撈髽I(yè)的成本管理問題?！睆膽?zhàn)略從戰(zhàn)略視角看，與其說成本是控制出來的，不如

11、說成本是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計出來的，成本控制視角看，與其說成本是控制出來的，不如說成本是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計出來的，成本控制就是使企業(yè)的實際成本與預(yù)先設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)相吻合，除非設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)存在嚴(yán)重問題。毫無疑問，就是使企業(yè)的實際成本與預(yù)先設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)相吻合，除非設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)存在嚴(yán)重問題。毫無疑問，堅持正確的市場定位，堅持正確的市場定位，不受外界干擾地依據(jù)定位所確定的標(biāo)準(zhǔn)對成本進(jìn)行不間斷的控制正不受外界干擾地依據(jù)定位所確定的標(biāo)準(zhǔn)對成本進(jìn)行不間斷的控制正是西

12、南航創(chuàng)造成本控制傳奇的利器。是西南航創(chuàng)造成本控制傳奇的利器。在他的新書《肯德基在中國：成功的秘訣》中，劉國棟指出，肯德基的成功首先歸功于特殊的市場環(huán)境?！皯?zhàn)略取決于環(huán)境，一個適用于成熟穩(wěn)定的市場經(jīng)濟(jì)體的戰(zhàn)略不一定適用于中國，因為中國擁有多元民族、復(fù)雜的地理環(huán)境、悠久的歷史文化，而中國的商業(yè)環(huán)境自1978年改革開放以來就迅速地發(fā)展變化?！迸e個例子：1973年肯德基進(jìn)入香港，次年急速發(fā)展到11家餐廳。但因錯估市場情況，未能開發(fā)一個合適的商業(yè)

13、模式，結(jié)果到1975年時已相繼關(guān)閉所有餐廳，并撤出香港。10年后，帶著從失敗中吸取的教訓(xùn)，肯德基卷土重來，通過特許授權(quán)的方式，將香港的經(jīng)營權(quán)交給一個由本地投資者組成的公司，叫Birdl?？系禄缙谠趤喼薹e累的經(jīng)驗為它1987年進(jìn)入中國大陸市場提供了無價的參考與借鑒。80年代后期至90年代初期，外企除了和本地企業(yè)合資經(jīng)營外，幾乎沒有其他的選擇。在這個時代背境下，肯德基選擇與有政府背景的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作，充分利用其有形和無形的當(dāng)?shù)刭Y源。而當(dāng)合資

14、經(jīng)營不再是硬性條規(guī)時，肯德基開始轉(zhuǎn)向獨資，以避免與合作伙伴出現(xiàn)意見分歧那種僵局?！芭_灣幫臺灣幫”肯德基中國的另一個成功要素是其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，特別是其被稱為“臺灣幫”的先鋒領(lǐng)導(dǎo)層大多來自臺灣，但也不乏來自亞洲其他國家的華人。劉國棟說，這批肯德基中國的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊來中國之前大多具備了快餐行業(yè)至少10年，甚至是15年到20年的經(jīng)驗。雖然他們大多受西方教育，但身為華人，他們更容易了解中國國情；有的還有麥當(dāng)勞工作經(jīng)驗。此一因素使管理層對中國市場具有直覺和

15、深度的理解，這是肯德基中國取得成功的一個重要因素。劉國棟在接受INSEAD智庫網(wǎng)采訪時說：“對外國公司或非本地公司而言，成功的關(guān)鍵在于充分了解當(dāng)?shù)厥袌霏h(huán)境。而了解有時靠直覺。所謂的‘直覺’就是不用做市場調(diào)研，不用召開無數(shù)次會議，就能想出解決問題的辦法或設(shè)想出某種戰(zhàn)略方向?！薄笆∠碌馁Y源和時間將增添你未來取得成功的概率，因為在這瞬息萬變的動態(tài)市場環(huán)境下，速度是一個致勝因素?？焖俚叵氤鳇c子、做出決定和執(zhí)行決定，隨著時間的推移，日積月累，最終