(山東)理賠省集中 — 提高財險盈利能力的實(shí)踐與探索

1、理賠省集中理賠省集中—提高財險盈利能力的實(shí)踐與探索提高財險盈利能力的實(shí)踐與探索NEW日期:100303(人保財險山東省分公司理賠管理部副總經(jīng)理王成）【內(nèi)容摘要內(nèi)容摘要】業(yè)務(wù)處理省集中，是財險公司的管理大趨勢，各類風(fēng)險點(diǎn)的集中上收與處理，界定了前臺(縣市公司)—后臺(省公司)之間新的職責(zé)區(qū)分。傳統(tǒng)的省—市間的行政管理向?qū)崉?wù)管理轉(zhuǎn)變，業(yè)務(wù)流程隨之出現(xiàn)再造。本文重點(diǎn)探討在理賠省集中后臺上如何整合資源，實(shí)現(xiàn)對前臺的有效管控。【關(guān)鍵詞關(guān)鍵詞】理賠

2、省集中；關(guān)鍵風(fēng)險點(diǎn)；前臺后臺；流程再造為應(yīng)對激烈市場競爭形勢下，財險公司盈利能力每況愈下的情況。2009年起，人保財險山東省公司開始實(shí)行核保、核賠、95518接報案“三個業(yè)務(wù)處理省集中”，力圖在城市分公司“三個中心”微觀基礎(chǔ)上，進(jìn)一步收攏操作界面，實(shí)現(xiàn)理賠關(guān)鍵風(fēng)險點(diǎn)的省級平臺操作。作為一個年均近40億賠款的財險大公司，如何實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵風(fēng)險處理省集中，在框架改革、流程再造實(shí)現(xiàn)后又如何通過集中的“大平臺”，真正推進(jìn)盈利能力的大幅提升，體現(xiàn)省集中

3、的各項(xiàng)成效，值得深入研討。一、理賠處理省集中：“平臺”的目標(biāo)及差異化優(yōu)勢人保2003年股改上市以來，隨著市場環(huán)境加快演化，逐步積淀于公司理賠系統(tǒng)諸多矛盾，有三大方面：1、脫胎于計劃體制下的總、省、市、縣四級“大而全”理賠運(yùn)行架構(gòu)所造成的管控鏈條過長，隨著近年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，風(fēng)險節(jié)點(diǎn)分散趨快、分支機(jī)構(gòu)理賠管控手段弱化趨重，虧損單位授權(quán)過度，跑冒滴漏屢禁不止，未決數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，侵蝕了公司持久盈利和長遠(yuǎn)發(fā)展的根基；管控難度越來越大。2、隨著業(yè)務(wù)

4、快速發(fā)展和市場變化，理賠環(huán)境以客戶為中心的服務(wù)導(dǎo)向日趨明顯，服務(wù)能力差，標(biāo)準(zhǔn)差，成本高的問題愈加突出，成熟公司運(yùn)營體制下的“形散神聚”理賠服務(wù)理念及標(biāo)準(zhǔn)未建立，導(dǎo)致了各經(jīng)營單位分散操作，動作不統(tǒng)一，成本投入大、客戶界面不友好，管控“向上”和服務(wù)“向下”在理賠操作的實(shí)際層面難以統(tǒng)一結(jié)合，導(dǎo)致公司穩(wěn)定發(fā)展根基的不穩(wěn)；3、整體理賠運(yùn)行成本缺乏科學(xué)預(yù)測和投入，理賠保障與業(yè)務(wù)發(fā)展保障不匹配、理賠專業(yè)人員缺乏、理賠人均勞效不一，案均理賠成本大，理賠

5、線資源分散缺乏整合等。上述問題，必須通過推進(jìn)理賠省集中的管控與運(yùn)行模式給予解決。理賠省集中，“盈利管控”是核心，“平臺操作”是關(guān)鍵，“服務(wù)客戶”是根本。就理賠省集中平臺差異化優(yōu)勢，筆者認(rèn)為主要有四點(diǎn)：一是管控關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，“漏水先關(guān)閥門”。理賠省集中，首先解決了解決風(fēng)險決策點(diǎn)分散，風(fēng)險操作點(diǎn)過多的癥結(jié)問題。集中操作，客觀杜絕了分散管理導(dǎo)致的經(jīng)營失真問題。同時，通過優(yōu)化資源配置，將最精尖的專業(yè)骨干力量集中至省級平臺，等于再造“優(yōu)質(zhì)閥門”，使關(guān)

6、鍵風(fēng)險處理標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化，分類化，提升了關(guān)鍵風(fēng)險節(jié)點(diǎn)的操作效能，統(tǒng)一關(guān)鍵風(fēng)險節(jié)點(diǎn)的操作“標(biāo)準(zhǔn)”，通過統(tǒng)一的后臺操作，大幅提升理賠管控的規(guī)范高效、專策，剔除高危垃圾業(yè)務(wù)。與95518客服中心聯(lián)合實(shí)現(xiàn)報案分類管理，特別是車險、非車險大案要案疑難第一時間第一現(xiàn)場介入等，服務(wù)投訴處理等。“一上收”即實(shí)現(xiàn)理賠數(shù)據(jù)省集中處理。在注銷注銷恢復(fù)，補(bǔ)報案等關(guān)鍵數(shù)據(jù)管理方面收口，解決數(shù)據(jù)混亂、隨意操作的不良現(xiàn)象。扎好全省理賠未決數(shù)據(jù)庫這一“麻袋口”。具體來

7、說，主要有以下幾個方面：第一，狠抓“三核”，體現(xiàn)理賠省集中的關(guān)鍵職能。一是核損。車險核損省集中，核心是上收長期存在于市地公司大額車損賠案的四種風(fēng)險：事故真實(shí)性和定責(zé)準(zhǔn)確性風(fēng)險、基層定損把關(guān)不嚴(yán)風(fēng)險，承保質(zhì)量風(fēng)險、車損異地出險理賠風(fēng)險。要通過遠(yuǎn)程核定損的主要推進(jìn)，以分級監(jiān)控、分級處理的方式，加強(qiáng)關(guān)鍵風(fēng)險的后臺監(jiān)控和處理。1、把5000元以上車損險賠案全部納入遠(yuǎn)程核定損。統(tǒng)一管控要求，控制好70%以上的車損險賠款。2、對前臺定損環(huán)節(jié)的“跑冒

8、滴漏”的規(guī)律性問題加以分析，利用新車險理賠系統(tǒng)的“規(guī)則引擎”，實(shí)現(xiàn)技術(shù)控制。3、全省車輛異地出險異地交叉定損，實(shí)現(xiàn)車險通賠案件定損的提速提效提質(zhì)。4、上收車險管控薄弱、賠付率超高的縣支公司定損權(quán)，實(shí)現(xiàn)集中遠(yuǎn)程定損覆蓋。解決重要決策點(diǎn)分散的風(fēng)險。二是核價。一是通過核價省集中，拓寬和有效維護(hù)全省統(tǒng)一的核價平臺，遏制價格混亂和內(nèi)控薄弱。車損配件的核價能力是公司的核心能力。提出這一論斷，既在于配件價格失控，是公司最大的失控，又在于核定價格，在理

9、賠“三核”(核損、核賠、核價)中，是唯一可以全省徹底集中的環(huán)節(jié)，完善價格體系，可以使報價由過去的“逐單報批”，徹底轉(zhuǎn)向全省統(tǒng)一的價格“點(diǎn)菜單”，這一全省統(tǒng)一的核價平臺，將大提升公司統(tǒng)一的核價能力。實(shí)時維護(hù)“本地化菜單”，將是省公司報價工作組的關(guān)鍵使命。1、建立報供中心。通過濟(jì)南市分公司報供結(jié)合試點(diǎn)，打通“報供結(jié)合”渠道及與配件商的合作路徑。目前，省公司已經(jīng)與濟(jì)南幾十家主流汽車配件商建立起業(yè)務(wù)合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了上海大眾、一汽大眾、一汽豐田、

10、廣汽豐田、一汽奧迪和一汽轎車的實(shí)時更新，市場價格低于原系統(tǒng)價格在30%左右。2、加強(qiáng)價格系統(tǒng)內(nèi)的使用。包括考核市公司點(diǎn)選率，配件價格異常反饋，管理不同修理廠價格適用類型。3、對報價根據(jù)車損險的賠付率進(jìn)行實(shí)行差異化管理。對車損險賠付率NOC和車險簡單賠付率控制在目標(biāo)值之內(nèi)的，適當(dāng)放寬4S店和推薦修理廠的浮動比例，和特殊案件的審批條件，對超過目標(biāo)值的實(shí)行嚴(yán)格管控，確保公司價格管理辦法的全面貫徹落實(shí)。三是核賠。1、變紙制審批為電子化審批，新車

11、險理賠系統(tǒng)上線后，這一提速提效功能已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。2、變超權(quán)限審批為差異化審批，利用新車險系統(tǒng)上線的“規(guī)則引擎”，將單一的超權(quán)限審批設(shè)定，設(shè)定為可隨意進(jìn)入各市分公司的賠案流程，進(jìn)行高風(fēng)險賠案類型的隨時檢查或異地交叉處理。重點(diǎn)管控風(fēng)險點(diǎn)高的賠案類型。3、根據(jù)賠付將市分公司權(quán)限分為ABC三類，重點(diǎn)上收和嚴(yán)格審核賠付率高的市分公司賠案。實(shí)現(xiàn)差異化核賠和交叉核賠等。第二，狠抓“兩聯(lián)”，從后援中心的角度，發(fā)揮平臺的關(guān)聯(lián)支持作用。一是加強(qiáng)核賠核保中心溝通