04 第四章 決策

1、第四章 決策,案例：商業(yè)天才戴爾的決策（1）,1983年，戴爾還只有18歲，剛剛上大一，就面臨了自己人生中的一個重大抉擇：留在學校還是離開？——他選擇離開學校，開創(chuàng)自己的事業(yè)。公司成立以后，戴爾面臨著新的選擇：以什么方式來賣自己的電腦？ ——經過一番慎重思考，戴爾又做出一個新的選擇，那就是自己組裝，然后采取電話直銷的方式來賣電腦。,案例：商業(yè)天才戴爾的決策（2）,1988年，戴爾公司上市，他本人成為23歲的千萬富翁。公司的業(yè)績持

2、續(xù)增長，但是隨后出現了管理危機，戴爾面臨著一個新的問題：如何跨越增長極限來實現公司經營的發(fā)展？——戴爾果斷地請來了管理專家擔任公司的領導職務，自己放棄了一部分管理公司的權力，從而幫助公司順利地度過了危機。,案例：商業(yè)天才戴爾的決策（3）,1995年的時候，30歲的戴爾面臨的困惑是業(yè)界專家對戴爾公司的置疑，因為戴爾一直是搞直銷，直銷跨越了零售商，這會不會損失興旺起來的家用電腦市場呢？——他堅持了直銷的方式，認為直銷一定能取得完美效果。

3、,案例：商業(yè)天才戴爾的決策（4）,2006年第三季度，惠普從DELL手中重新奪回全球PC市場銷量第一。在中國市場，戴爾與聯(lián)想、惠普的距離日益加大。還要堅持直銷嗎？——DELL公司從2007年開始采用直銷和分銷兩種模式。,阿斯旺水壩,阿斯旺水壩位于埃及開羅以南900公里的尼羅河畔，水壩的建設歷時10年，耗資9億美元。堪稱世界七大水壩之一，是一項集防洪、灌溉、航運、發(fā)電為一體的綜合利用工程。這座水壩給埃及人帶來了廉價的電力，控制了水旱災害

4、，灌溉了農田。,阿斯旺水壩的災難,另一方面水壩也破壞了尼羅河流域的生態(tài)平衡，造成了一系列災難：由于尼羅河的泥砂和有機質沉積到水庫底部，使尼羅河兩岸的綠洲失去肥源——幾億噸淤泥，土壤日益鹽漬化；由于尼羅河河口供沙不足，河口三角洲平原向內陸收縮，使工廠、港口、國防工事有跌入地中海的危險；由于缺乏來自陸地的鹽份和有機物，致使沙丁魚的年獲量減少1.8萬噸；由于大壩阻隔，使尼羅河下游的活水變成相對靜止的“湖泊“，為此血吸蟲病流行。,本章內

5、容,一、決策的含義二、決策的類型三、決策的過程四、影響決策的因素,五、決策的方法六、科學決策的原則七、群體決策,一、決策的含義,1、定義：從總體上看：決策是管理者識別機會、解決問題及利用機會的過程。從具體操作的角度來看：決策是在明確問題的基礎上，為未來的行動確定目標，并在多個可供選擇的行動方案中，選擇一個合理方案的活動。,2、決策的特點,目標性：決策以目標制定為起點可選擇性：決策應有若干個可供選擇的可行方案。 超前性：

6、決策是未來行動的基礎。風險性：決策是否能達到預期目標，不可能有 100% 的把握。過程性：決策是一個分析判斷的過程。,,案例：商船上的高射炮,二戰(zhàn)期間，美國向盟軍運輸軍火的商船常常遭到德軍轟炸機的襲擊，美海軍指揮部決定在商船上架設高射炮。但是，一段時間后發(fā)現，商船在海上搖晃得比較厲害，用高射炮射擊天上的飛機是很難命中。于是，有人對此舉提出了異議。盟軍海軍運籌小組對此分析后， 認為安裝高射炮的目的不在于擊毀敵機，而在于保護商船

7、。架設了高射炮的商船，即使不能將敵機擊中，在某些情況下也可能將敵機嚇跑 。因此，美海軍指揮部決定繼續(xù)在商船上安裝高射炮。啟示：決策目標為決策指明了方向，是選擇行動方案的衡量標準。,,案例：光明乳業(yè)放棄UHT奶市場,光明乳業(yè)脫胎于上海乳業(yè)集團，1997年后改為光明乳業(yè)股份制有限公司。2004年，光明基本完成了在全國大中型城市的廣泛布點，成為中國生產量最大的巴氏奶生產商。 2001年起，蒙牛和伊利開始迅速發(fā)展UHT奶，UHT奶初進市場時

8、，光明董事長王佳芬做了一個暫不進入UHT奶市場、專心做巴氏奶的決策。但這一決策使光明的部分市場份額被所搶占，2003年光明乳業(yè)退居行業(yè)第二，2005年已排名行業(yè)第三。面對這種情況，光明乳業(yè)2004年決定大力發(fā)展UHT產品， 但2006年起又重新強調 “新鮮戰(zhàn)略”，提出要將優(yōu)勢資源向新鮮乳制品集中。,案例：光明乳業(yè)放棄UHT奶市場,光明為何做出此決策？取決于如下判斷：“巴氏奶”是全球乳品消費的主流，在發(fā)達國家和地區(qū)的市場上占有絕對的優(yōu)

9、勢。 光明的定位是高端乳品，消費人群鎖定于城市人群。光明乳業(yè)的這一戰(zhàn)略決策是否會成功？未來的風險體現在現階段的中國市場是否會選擇巴氏奶作為消費主流城市乳品市場是否還有增長空間啟示：決策建立在對未來的預測基礎之上，決策是否成功取決于決策者對未來的判斷是否準確。,,二、決策的類型,（一） 長期決策、短期決策（二） 戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策與業(yè)務決策（三） 程序化決策、非程序化決策（四） 確定型、不確定型及風險型

10、決策（五） 群體決策、個人決策（六） 初始決策、追蹤決策,三、決策的過程,四、影響決策的因素,1、環(huán)境 （案例：瘧疾為什么越治越猖狂？ ）2、組織文化3、決策者4、其他有關人員其他因素：信息、時間、過去的決策 ……,瘧疾為什么越治越猖狂？,1997年，非洲又大量出現瘧疾，世界衛(wèi)生組織宣布要在徹底消除瘧疾。方案一：發(fā)放藥物。購買日本公司的藥物，然后運送到非洲，發(fā)放給不同村落的村民。方案二：推廣蚊帳。從

11、歐洲購買大量蚊帳輸入非洲。啟示：不了解整個系統(tǒng)的狀況，好的初衷不一定會帶來好的后果。,結果：非洲當地種棉花的農民被擠垮了。,結果：瘧疾的發(fā)病率漲了五倍。,案例：空城計,諸葛亮屯兵于陽平，將部隊都派去攻打魏軍了，只留少數老弱殘兵在城中。忽然聽到魏軍大都督司馬懿率15萬大軍來攻城。諸葛臨危不懼，傳令大開城門，還派人去城門口灑掃。諸葛亮自己則登上城樓，端坐彈琴，態(tài)度從容，琴聲不亂。司馬懿來到城前，見此情形，心生疑竇，怕城中有伏兵，因此不敢

12、貿進，便下令退兵。啟示：掌握信息的狀態(tài)影響著決策,五、決策的方法,（一）定性決策方法1、經驗判斷法2、邏輯推理法3、實驗與模擬法4、智囊技術法：專家決策咨詢會、頭腦風暴法、哥頓法、德爾菲法等（二）定量決策方法：利用數學模型進行計量和分析，選擇最優(yōu)方案,南京市重大行政決策專家咨詢辦法,（寧政發(fā)[2006]271號 ）為充分發(fā)揮社會各界專家學者對南京市經濟社會發(fā)展重大行政決策的咨詢作用，提高南京市行政決策水平，促進行政決策

13、的科學化、民主化，根據國家和省市的有關要求，現制定本辦法如下：第一條 南京市經濟社會發(fā)展咨詢委員會（以下簡稱市咨詢委員會）是市政府設立的非常設決策咨詢機構。其主要任務：根據市政府決策的需要，組織專家圍繞全市經濟、科技、文化、社會發(fā)展和改革開放中全局性、長期性、綜合性問題進行戰(zhàn)略研究、對策研討，提供科學的咨詢論證意見。,南京市重大行政決策專家咨詢辦法,第三條 市咨詢委員會設主任委員、副主任委員，分別由南京大學、東南大學、省社科院等單

14、位有關領導擔任。 第四條 凡涉及全市經濟社會發(fā)展的戰(zhàn)略舉措、發(fā)展規(guī)劃和重要政策，在提交市政府全體會議或市政府常務會議討論決定前，原則上應由專家咨詢論證。 第五條 對于全市經濟社會發(fā)展中的熱點、難點問題，市政府可委托市咨詢委員會進行前瞻性和針對性研究，作為決策的參考和依據。對某些比較重要、希望引起市政府高度重視的問題，市咨詢委員會也可提出建議或寫出專題報告報市政府?！?頭腦風暴法,創(chuàng)始人：[英]亞歷克斯·奧斯本

15、方法：小型會議（10人以下）1~2小時所有參加者暢所欲言，其他人不得批評鼓勵自由想象和發(fā)揮,頭腦風暴法 （1）,有一年，美國北方格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經理應用奧斯本發(fā)明的頭腦風暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一次座談會，參加會議的是不同專業(yè)的技術人員，要求他們必須遵守以下原則：第一，自由思考。第二，延遲評判。第三，

16、以量求質。第四，結合改善。,頭腦風暴法（2）,按照這種會議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來。有人提出設計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機去掃電線上的積雪。對于這種“坐飛機掃雪”的設想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。相反，有一工程師在百思不得其解時，聽到用飛機掃雪的想法后，大腦突然受到沖擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，

17、每當大雪過后，出動直升機沿積雪嚴重的電線飛行，依靠高速旋轉的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機扇雪”的新設想，頓時又引起其他與會者的聯(lián)想，有關用飛機除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的10名技術人員共提出90多條新設想。,頭腦風暴法（3）,會后，公司組織專家對設想進行分類論證。專家們認為設計專用清雪機，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術上雖然可行，但研制費用大，周期長，一時難以見效。那種因“

18、坐飛機掃雪”激發(fā)出來的幾種設想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經過現場試驗，發(fā)現用直升機扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終于在頭腦風暴會中得到了巧妙的解決。,德爾菲法（專家意見法 ）,基本方法 在對所要預測的問題征得專家的意見之后，進行整理、歸納、統(tǒng)計，再匿名反饋給各專家，再次征求意見，再集中，再反饋，直至得到穩(wěn)定的意見。,德爾菲法（專家意見法 ）,具體步驟：（1） 組成專家小組。（2） 向所

19、有專家提出所要預測的問題及有關要求，并附上有關背景材料。（3） 各個專家根據所收到的材料，提出自己的意見和說明（4） 將各位專家第一次判斷意見匯總，將整理結果分發(fā)給各位專家，用于比較、修改意見。（5）將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。（6）逐次循環(huán)，直到每一個專家不再改變自己的意見為止。（7）對專家的意見進行綜合處理，得出啟示。,案例：德爾菲法預測圖書銷量,為制定銷售計劃,一家圖書發(fā)行公

20、司的營銷部經理采用德爾菲法對某一專著的銷售量進行預測。他選擇了2個書店經理,3個書評專家,2個讀者,2個圖書編審人員,3個銷售代表和1個海外公司經理等共13人組成專家小組,并將該專著和相應的背景材料發(fā)給他們,要求大家給出專著的最低銷量(a),最可能銷量(b)和最高銷量(c),同時請他們說明自己做出判斷的主要理由。然后他將專家們的意見收集起來,歸納整理后返回給各位專家,再次要求專家們參考他人的意見對自己的預測重新考慮。這項工作總共重復

21、了3次。預測過程及結果都列在了下面的表格中。,案例：德爾菲法預測圖書銷量,從表中我們可以看出,除書店經理2外,其他專家在第二次的預測中都對自己的預測做了不同程度的修正。到第四次預測時,所有專家都不再修改自己的意見了(表中沒有列出)。根據上表,該專著銷售量的最終結果為最低22萬冊,最高69萬冊,最可能銷量為50萬冊。經評價后,該圖書發(fā)行公司的營銷部經理認為這些數字還是十分可取的,下一步,他將依據這些數字來制定營銷部的工作計劃了。,六、科

22、學決策的原則,1．系統(tǒng)原則2．滿意原則3．信息原則4．可行原則,5．動態(tài)原則6．民主原則7．創(chuàng)新原則8．時機原則,1.系統(tǒng)原則,要點：進行決策時必須進行系統(tǒng)的思考，把要解決的問題看作是一個系統(tǒng) 。決策應達到整體化、綜合化的要求，使系統(tǒng)達到總體最優(yōu) 。誤區(qū)：急功近利，不為長遠考慮過分依靠直覺決策，缺乏全面分析,案例：,華容道放走曹操IBM公司的一個“小決策”阿斯旺水壩,案例：華容道放走曹操,赤壁之戰(zhàn)時，曹操兵敗，

23、落荒而逃，在華容道遇到關羽。此時曹操和身邊僅剩的幾員大將、幾個隨從早已人困馬乏，只要關羽一聲令下，立刻全部斃命于此。 這時，旁邊有人對曹操說：“此時硬闖必死無遺，只能智取。主公昔日有恩于關羽，而關羽此人極重義氣，不如上前求他放我們過去?！?曹操依計上前懇求關羽，果然被關羽放了過去。 請問：諸葛亮為何派關羽守華容道？啟示：為實現總體目標，不能計較一時得失,案例： IBM公司的一個“小決策”,80年代初，IBM 公司最

24、初打入個人電腦行業(yè)時，選擇在它生產的PC上安裝由微軟公司提供的操作系統(tǒng)——為IBM PC配套的 MS DOS 1.0 。 作為這兩家公司交易的一部分，IBM允許微軟向第三方銷售這個操作系統(tǒng)。從 IBM 的角度來看，這肯定是一個很容易做出的決定，因為實際上當時根本不存在第三方。IBM自己認為，他們做出的讓步不會給他們造成任何損失。,案例： IBM公司的一個“小決策”,然而，由于標準的微處理器和操作系統(tǒng)唾手可得，實際上為形成

25、第三方競爭開了口子。隨著時間的推移，康柏等公司不斷壯大，給 IBM 造成了一個越來越激烈的競爭環(huán)境。二十年前，在 IBM 經理們眼中，這個許可人們使用該操作系統(tǒng)的決定肯定顯得微不足道，他們可能甚至不會把它看作是一個戰(zhàn)略性行動。但是，它卻給 IBM所在的環(huán)境帶來了深刻的變化，正是此舉導致該公司在“IBM 個人電腦”業(yè)務上的優(yōu)勢相對減弱。啟示：有時一個無關緊要的決策也可能對未來造成巨大影響 。,阿斯旺水壩的災難,另一方面水壩也破壞了尼羅河

26、流域的生態(tài)平衡，造成了一系列災難：由于尼羅河的泥砂和有機質沉積到水庫底部，使尼羅河兩岸的綠洲失去肥源——幾億噸淤泥，土壤日益鹽漬化；由于尼羅河河口供沙不足，河口三角洲平原向內陸收縮，使工廠、港口、國防工事有跌入地中海的危險；由于缺乏來自陸地的鹽份和有機物，致使沙丁魚的年獲量減少1.8萬噸；由于大壩阻隔，使尼羅河下游的活水變成相對靜止的“湖泊“，為此血吸蟲病流行。,阿斯旺水壩決策中的失誤,大壩工程的設計者未能準確地估計庫區(qū)泥沙淤積

27、的速度和過程。對水利工程效益預計過高。忽視了大壩對生態(tài)和環(huán)境的影響。 啟示：決策必須從整體出發(fā)，從全局出發(fā)，全面考慮其可能產生的后果及影響。,2．滿意原則,要點：決策者很難作做“完全理性”的決策。在現有約束條件下所能達到的“令人滿意的”或“較為適宜的”方案就是 “最佳方案”。誤區(qū)：貪大求全，追求完美無缺 案例：“只生一個好”,案例：“只生一個好”,上世紀70年代末，時任國家航天工業(yè)部副部長的宋健，開始關注中國人口控制的問

28、題。他和同事于景元在世界上首次應用控制理論來探索人口控制問題，共同設計建立了一個數學模型，用定量研究的方法，尋找中國人口控制問題的“關鍵”。經過無數的日日夜夜，他們最終發(fā)現了一個非常關鍵的參量―――婦女總和生育率。它的含義用日常的語言來表達，即一個婦女一輩子生育孩子的數目。同時，他們又用略普諾夫穩(wěn)定性理論，計算出這參量的臨界值為2.14。這就意味著，如果平均每對夫婦只生2.14個孩子，使出生率和死亡率達到相對平衡，中國人口總量將保持

29、不變。但是如果超過2.14，則人口永遠只是增加，不會減少，如果小于2.14，則人口會逐漸下降。所以， 2.14成了維持人口系統(tǒng)穩(wěn)定的關鍵數字。,案例：“只生一個好”,有人不禁要問，2.14這個臨界值，不就說明每對夫婦平均可以生兩個小孩兒嘛？怎么計劃生育政策從一開始就要求“一個孩兒”呢？原因在于：當時的實際婦女總和生育率，已經遠遠超過了2.14。此外，在廣大農村，因為觀念問題，計劃生育工作很難一步到位。所以，直接實施“一個孩子”的標準

30、，就成了非常現實的要求。 1982年2月9日，中共中央、國務院發(fā)出《關于進一步做好計劃生育工作的指示》，普遍提倡一對夫婦只生育一個孩子，將“計劃生育”定為基本國策，并設定了到20世紀末把人口控制在12億以內這個硬目標。 在全黨全國人民的努力下，婦女總和生育率從1982年的2.86，降到1983年的2.42，1984年的2.35和1985年的2.20。,3．信息原則,要點：決策對信息的要求是：全面、及時、準確、有效。 進行決策首先

31、必須通過調查研究和各種其他渠道獲取大量的信息 。在占有信息的基礎上，運用科學的方法和手段加工、處理、分析、評價信息，為科學決策服務。誤區(qū)：未能獲得真正有用的信息,案例：信息與市場決策,“新可口可樂”事件雀巢、麥斯維爾速溶咖啡利樂包裝牛奶啟示：通過有效的市場調查，洞察市場的真實需求,4．可行原則,要點：決策方案能夠在實踐中付諸行動。 應當從“技術先進、經濟合理、實施可行、政策允許、方案可比”等五項準則上對方案進行全面的可行

32、性評價。誤區(qū)：決策的理想化、浪漫化案例：巨人大廈、“全聚德”敗走深圳,案例：巨人大廈,90年代初，史玉柱挾著其在海內外的顯赫名聲，決定在珠海建造巨人大廈，最初的計劃是蓋38層。而當時珠海市為了支持這個為珠海爭“全國第一高樓”的標志性建筑，更是大開綠燈，巨人大廈的每平方米地價從原來的1600元降到700元，最后再降到350元，幾乎成了一個“象征價格”。而后來，有消息傳出廣州將建蓋全國最高樓，樓高達63層，因此，有人建議史玉柱應該為珠

33、海爭光，將巨人大廈要蓋到64層，奪個全國第一高樓，成為珠海市的標志性建筑。但到1994年初，大廈又被“拔高”至七十層，預算也隨之由原來的兩億變成了12億元。啟示：決策一旦融入浪漫主義情懷，最容易使決策者失去理性思考能力,案例：“全聚德”敗走深圳,全聚德集團于1999年5月18日又在深圳開了一家分店。據了解，深圳全聚德的誕生是全聚德集團的一項重要決定，將它作為集團在南方發(fā)展的主要基地來考慮的。為使之迅速開花結果，集團與山西太原一家科技

34、公司結伴，各出資200萬元在深圳注冊了深圳全聚德餐飲有限公司，這是“全聚德”首次為分店注入直接投資。之后，集團以每月25萬元的價格租下原杏花村酒家作為店鋪。為保持“百年老字號”的原汁原味，從門牌、壁畫、燈具到桌椅，樣樣求精，僅裝修就花掉700多萬元。深圳全聚德開張時可謂門庭若市，盡管每只烤鴨賣價128元，也沒影響消費者的食欲，許多香港人特意趕來過一過烤鴨癮。半年下來，每天的營業(yè)額均不下七八萬元。,案例：“全聚德”敗走深圳,但半年后，客

35、流減少，生意漸淡，每日的營業(yè)額銳減至一兩萬元，幾乎入不敷出。為攏住客人，他們推出了20元的自助早餐。經營者本想以低價位的早茶營造人氣，吸引更多的客人前來消費烤鴨，但一般來吃早茶的客人通常不會去吃烤鴨。定位的失當，使人感到早茶過于便宜，烤鴨則顯得價位過高。由于生意日淡，多方面的成本壓力撲面而來，而全聚德的烤鴨制作非常嚴格，成本也相對較高。此外，房租、水電、煤氣等大頭成本，也緊緊拖住了深圳全聚德的后腿。 2000年4月，原杏花村酒家以拖欠

36、房租為由將深圳全聚德告上法庭，其深圳地區(qū)的原料供貨商聞訊后也紛紛起訴。在這種情況下，深圳全聚德被迫申請破產。啟示：決策應當從實際出發(fā)，對方案進行理性、全面的可行性分析。,5．動態(tài)原則,要點：外部環(huán)境總是在不斷變化中，成為決策的不確定因素，給決策帶來風險性 決策時應考慮未來的變化可能給決策帶來的有利或不利影響，做好多個預備方案的擬定、評審、排序工作 。誤區(qū)：過于迷信經驗,6．民主原則,要點：決策者在決策活動中的每個階段都要聽取多

37、方面意見；決策者應當善于集中群體的經驗和智慧。誤區(qū)： 權力情結案例：赤壁之戰(zhàn)、GE的“群策群力”會議,案例：赤壁之戰(zhàn),赤壁之戰(zhàn)中，曹操與周瑜交戰(zhàn)，正為己方不善水戰(zhàn)而心急火燎，難免一敗涂地。他聽信了龐統(tǒng)的連環(huán)計，以為良策，于是“以大船小船各皆配搭，或三十為一排，或五十為一排，首尾用鐵環(huán)連鎖，上鋪闊板”，欲使“人可渡，馬亦可走”，從而船只能夠穩(wěn)如平地，“大小水軍，并無疾病，安穩(wěn)成功”。,案例：赤壁之戰(zhàn),第二天，觀看大軍的排練后，曹操心

38、中大喜，認為打敗周瑜指日可待。于是，他升帳召集手下開會，說道，“鐵索連舟，果然渡江如履平地”，得意之情溢于言表。眾將都隨聲附和。此時，頭腦清醒的程昱站出來說，把船連在一起，平穩(wěn)是平穩(wěn)，但是如果周瑜他們“用火攻，難以回避”，因此不可不防啊。程昱的憂慮卻遭到了曹操的恥笑。曹操斷定冬天只有西北風，沒有東南風，因此按照雙方的地勢，火攻是不可能的。眾將“皆拜伏”，齊贊丞相的高見就是妙啊，我等是萬萬比不上的。 啟示：決策應當聽從多方意見,案例：G

39、E的“群策群力”會議,GE前總裁韋爾奇在1980年代后期發(fā)起了“群策群力”（Work-Out）活動，意在集中公司內外、上下各方面的智慧，培植、收集和實施好點子?！　　叭翰呷毫Α钡倪\作方式是員工的一種座談會，邀請GE大約幾十名到100名員工參加，GE聘請公司外部的專業(yè)人員如大學教授來啟發(fā)和引導員工進行討論，而員工的上司并不在場。 有了“群策群力”會議，許多技術與管理上的問題可能會在平等而熱烈地爭論中得以迅速解決。通過“群

40、策群力”計劃，GE從員工那里得到了許多寶貴的意見和建議，為GE創(chuàng)建了一種能夠平等交流與溝通的文化。 啟示：發(fā)動員工參與才能更好地決策,7．創(chuàng)新原則,要點：決策是一種創(chuàng)造性勞動決策者只有不斷創(chuàng)新，銳意進取，才能開創(chuàng)新的局面。 誤區(qū)：思維定勢案例：規(guī)則的形成,案例：規(guī)則的形成,有科學家曾做過一個實驗：將4只猴子關在一個密閉的房間里，每天喂很少食物，讓猴子餓得吱吱叫。數天后，實驗者在房間上面的小洞放下一串香蕉時，一只餓得頭昏眼花的大

41、猴子一個箭步沖向前，可是當它還沒拿到香蕉時，就被預設機關所潑出的熱水燙得全身是傷，當后面三只猴子依次爬上去拿香蕉時，一樣被熱水燙傷。于是猴子們只好望“蕉”興嘆。 　　又過了幾天，實驗者換進一只新猴子進入房內，當新猴子肚子餓得也想嘗試爬上去吃香蕉時，立刻被其他3只猴子制止，并告知有危險，千萬不可嘗試。實驗者再換一只猴子進入，當這只猴子想吃香蕉時，有趣的事情發(fā)生了，這次不但剩下的兩只老猴制止它，連沒被燙過的半新猴子也極力阻止它。,案例：規(guī)

42、則的形成,實驗繼續(xù)，當所有的猴子都已換過之后，仍沒有一只猴子敢去碰香蕉。上頭的熱水機關雖然取消了，而熱水澆注的“群體慣性”束縛著進入籠子的每一只猴子，使它們對唾手可得的盤中美餐——香蕉，奉若神明，誰也不敢前去享用。 啟示：群體一旦形成思維定勢，很難對此進行改變,8．時機原則,要點：審時度勢是管理決策工作的第一要義。在恰當的時機做恰當的決策 誤區(qū)：優(yōu)柔寡斷。案例：猶豫不決的克里思·蓋文,案例：猶豫不決的克里思·

43、;蓋文,克里思·蓋文（Chris Galvin）2000~2003年擔任摩托羅拉公司的CEO，他有智能又友善，商業(yè)知識豐富，對員工充分授權，并抱持尊敬的態(tài)度。但是，在他的領導下，摩托羅拉在手機市場的領軍地位被諾基亞奪走，在半導體市場也是起起伏伏。多年以來，針對蓋文的指責不斷，很多人都認為他在面對競爭和市場轉換時反應較慢。 每當面臨重大決策時，蓋文就開始猶豫不決，即使他辯稱那是謹慎的表現，但明顯的證據顯示他就是不

44、愿發(fā)號施令。 啟示：優(yōu)柔寡斷，最終會延誤戰(zhàn)機,七、群體決策,1、群體決策的優(yōu)點有利于集中不同領域專家的智慧，應付日益復雜的決策問題能夠利用更多的知識優(yōu)勢，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案有利于充分利用成員不同的教育程度、經驗和背景容易得到普遍的認同，有助于決策的順利實施有利于使人們勇于承擔風險,2、群體決策可能存在的問題,速度、效率可能低下有可能為個人或子群體所左右很可能更關心個人目標,群體盲思,群體盲思是一種共識

45、危機，指在一個凝聚力極高的群體內，絕大多數成員都贊成群體中某個成員(通常是領導者)的意見。 對于持有異議的少數派，他們的意見往往無法引起群體的重視；迫于從眾的壓力，少數派不得不屈從于主流的看法。并且，群體對決策的成功持有不切實際的幻覺，思維效率、事實驗證能力和道德判斷能力都有某種程度的退化，認為己方已經掌握了全部事實。這種幻覺加速了決策的實施，往往導致嚴重甚至災難性的后果。集思廣益演變成了群體盲思。,3、進行有效的群體決策,根據實際情況

46、選擇決策的范圍運用有效的方法來進行群體決策正確理解群體思維重視群體中的不同意見制造合理的沖突，防止過早形成一致性意見防止群體觀點向極端化轉移,課堂討論,（1）用“頭腦風暴法”為圖中的運動鞋起名，并想出廣告詞。要求：暢所欲言，想出盡量多的點子。贊揚而不是批評別人的意見。（2）選出最滿意的兩至三個方案，并排序（3）談談群體決策過程中的體會,此次頭腦風暴會開得是否成功？,(1) 所有的人都發(fā)言了嗎？(2) 大家提出的答案

47、重復的多嗎？(3) 有人提出過讓大家覺得可笑的答案了嗎？(4) 如果有人提出過讓大家覺得可笑的答案，這個答案引起了別人的評論了嗎？評論的時間長嗎？(5) 如果有人提出過讓大家覺得可笑的答案后，他又繼續(xù)提供答案嗎？(6) 在整個過程中，大家的發(fā)言有較長時間的間斷嗎？(7) 在整個過程中，作為主持人是始終坐在一處負責記錄，還是到處走動鼓勵大家發(fā)言？(8) 主持人對每個人提出的答案都給予同樣方式的肯定了嗎？(9) 當主持人宣布結