正略鈞策職位評估系統(tǒng)-49頁

1、正略鈞策職位評估系統(tǒng),,今日議題,一、薪酬體系簡述二、職位評估方法概述三、正略鈞策職位評估系統(tǒng),,,,,,,薪酬體系設計的整體原則,一 個 前 提,三 個 公 平,三 項 匹 配,在預算范圍之內執(zhí)行公司的獎勵、調整和提薪戰(zhàn)略，控制人力成本,內部公平：相對于公司內部其他員工的薪酬是公平的外部公平：相對于外部相似職位員工的薪酬是公平的，有競爭力的自我公平：員工個人的薪酬與貢獻相比是公平的,個人薪酬與職位相對價值相匹配個人薪酬與績效

2、相匹配薪酬總額與公司效益相匹配,通過薪酬和考核制度的結合，提高員工工作興趣和熱情，獎勵先進、鞭策后進，體現(xiàn)以選拔、競爭、激勵、淘汰為核心的用人機制。,薪酬體系建立的目的,,,通過將員工薪酬與績效表現(xiàn)相掛鉤，對核心員工的進行激勵與約束，并使員工與公司分享利益，共擔風險，從根本上解決薪酬與考核掛鉤不緊密，使得員工工作動力不足的問題，達到公司長期穩(wěn)定發(fā)展的目的,建立以績效為導向的、公平的薪酬分配體系,,,通過職位價值評估，建立合理的薪酬等級

3、矩陣，將員工的薪酬與其所在的職位掛鉤，體現(xiàn)員工所在職位的價值；制定多樣化的補貼，實現(xiàn)對不同類別的人員的個性化激勵；為以后的薪酬決策提供管理工具,搭建科學的、合理的薪酬框架,,,通過對職位分類及等級矩陣的建立，打通人員晉升的通道，為員工指明發(fā)展方向,打通人員級別晉升通道,正略鈞策按照以下思路為客戶設計薪酬管理體系,與公司高管及相關人員進行充分、反復的溝通,確定薪酬水平,設計薪酬結構,公司的發(fā)展戰(zhàn)略及現(xiàn)狀,薪酬策略,,,制定與考核的

4、掛鉤辦法,,形成薪酬方案,工作分析，編制完善職位說明書,職位價值評估,,,形成薪酬制度,內部、外部薪酬調查,1,2,3,4,5,6,根據(jù)內部公平性、外部競爭力、員工貢獻來確定薪酬體系，公司應通過制度管理保證薪酬體系的良好運行,,薪酬等級,,,內部公平性,工作分析 工作描述 評估標準,,薪酬水平,,,外部競爭力,市場定義 調查研究 政策線,,薪酬結構,,,付酬因素,基于職位價值 基于績效

5、 基于能力,,薪酬制度,,,規(guī)范管理,計劃 預算 管理 溝通,職位評估主要影響薪酬體系中的職位工資，但職位評估并不是確定職位工資的唯一依據(jù)，最終水平還要根據(jù)外部薪酬調查結果，確定每個職位的薪酬等級范圍,根據(jù)外部薪酬調查結果和內部職位價值評估結果確定每一個職位的職位薪酬等級范圍，例如，研發(fā)部的學科專家職位薪酬等級是7等（5000元－7000元）根據(jù)任職者的工作能力和工作經(jīng)驗等確定某員工具體的薪酬等級，例如根據(jù)研發(fā)部學科

6、專家實際的工作能力和工作經(jīng)驗，確定其薪酬等級定位于2級（5500元）,,今日議題,一、薪酬體系簡述二、職位評估方法概述三、正略鈞策職位評估系統(tǒng),職位評估的發(fā)展,職位評估是20世紀20年代初工業(yè)化國家的工業(yè)工程專家提出的，它是一種技術性管理方法，是通過對職位系統(tǒng)進行考察、分析、比較和多因素調查，來確定職位的相對價值的方法。目前這種技術方法已在美國、德國、日本等國得到了廣泛應用，我國企業(yè)也開始逐步應用。職位評估是經(jīng)濟報償系統(tǒng)的一部分，

7、公司據(jù)此決定一項工作與其他工作的相對價值。職位評估的基本目的在于通過合理、統(tǒng)一的規(guī)則和標準，確定公司各職位之間的相對價值，結合外部薪酬調查的結果，為建立公司合理的薪酬等級和薪酬體系打下基礎。,職位評估是依據(jù)合理的、統(tǒng)一的、事先確定的規(guī)則和標準，對組織中的各個職位進行評判，以便確定各職位在組織中的相對價值的過程。在評估過程中，需要系統(tǒng)分析各職位對任職者的最低要求，并以此為依據(jù)，不考慮任職者的工作能力或在工作中的表現(xiàn)。,職位評估的定義,組

8、織最關心的是通過職位評估：建立組織內部職位的價值比較體系形成合理的職位級別系列制定系統(tǒng)化的薪酬體系,職位評估的意義,職位評估確定職位相對價值，體現(xiàn)該職位對公司的貢獻大小,評估前,評估后,形成清晰的職位等級——職位地圖,職位評估的結果,公司什么時候需要進行職位評估？,快速發(fā)展后,公司合并后,戰(zhàn)略調整后,公司經(jīng)過一段時間的快速發(fā)展后，公司內部的職位相對價值會有所變化，因此，一般都會對職位價值進行重新評估,幾個公司合并后，原先幾個公司

9、的薪酬體系不相同，因此，有必要進行職位評估，實現(xiàn)公司各職位薪酬的內部公平,由于公司的戰(zhàn)略發(fā)生調整或者組織結構發(fā)生變化，公司內部各職位的相對價值將發(fā)生變化，因此，需要進行職位評估,正常發(fā)展中,公司需要建立既體現(xiàn)職位價值，也能與外部市場對接的薪酬體系時，也需要職位評估,職位評估常用的工具模型,非分析法,因素比較法,排序法,因素計分法,分類法,列出企業(yè)內的所有職位，選擇和確定標桿職位后，圍繞標桿職位將所有職位重要性排列起來，最終給排列的職位確

10、定等級。適用于小企業(yè)優(yōu)點：簡單缺點：受評估者個人品質影響大，不易找到對所有職位了解的評估者,建立等級給出定義 然后評價者再將各個職位安置到合適的職位等級中適用于政府部門和服務行業(yè)優(yōu)點：比排列法更準確、客觀，能反映有關組織結構缺點：不能清楚定義等級，不適用于大企業(yè),將職位劃分出構成因素，對各個因素予以量化打分，確定每個職位在每一因素項上的得分把各因素的各項得分匯總，得出每個職位的總分按照一定的歸級標準得出每一職位

11、的具體等級適用于中大企業(yè)優(yōu)點：比前兩種方法更嚴格、更精確缺點：操作較繁瑣,先決定職位比較 因素，并選擇標桿職位，通過因素排列標桿職位，給每個因素賦予貨幣值，排列其余職位，并確定工資。優(yōu)點：運用了更系統(tǒng)的職位比較缺點：應用更為復雜，難以解釋因素的貨幣值，在多變的工作條件下，標桿職位的參照性較脆弱,分析法,職位評估,因素計分法是目前應用最多的職位評估評方法，為國內外企業(yè)廣泛使用，各種方法均有其優(yōu)缺點,,,,,因素計分法,1,2,3

12、,4,標尺評分法,海氏計分法,翰威特因素評分法,美世國際職位評估法,職位評估的主要步驟,職位評估主要步驟 （一）,,,,組建職位評估委員會清崗，列出職位名稱目錄確定基準職位確定職位評估系統(tǒng)基準職位是組織中的關鍵有代表性的職位，為判斷職位間的相對價值提供標準。,職位評估主要步驟 （二）,,,,對評估評估委員會成員講解職位評估系統(tǒng)職位評估委員會對某一職位進行試評估就試評估結果進行講解分析對所有基準職位進行評估,職位評估主要步

13、驟 （三）,,,,對評估數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計處理對出入較大的的職位重新評估完成所有的職位評估工作,職位評估主要步驟 （四）,,,,評估完基準職位后，便可進行薪酬級別的設計，級別的多少基于： - 需要評估職位所覆蓋的范圍 - 該范圍內的自然分界線 - 對目前或建議的組織結構的分析緊接著進行薪酬級別的設計，需要為每一級別確定其對應的薪酬范圍。,,,,結果應用階段,正略鈞策職位評估工具借鑒國外工具，并針對其不足，結合國內企業(yè)特

14、點做了改進,,今日議題,一、薪酬體系簡述二、職位評估方法概述三、正略鈞策職位評估系統(tǒng),職位評估系統(tǒng)的基本前提和假設,評價因素背后存在國際認可的理論基礎，相對全面，穩(wěn)定可靠吸收正略鈞策長年項目實際運作經(jīng)驗，通過大量數(shù)據(jù)驗證所有因素都經(jīng)過抽象提煉，與職位相關，能夠從某個側面反映職位的差異評價因素之間不明顯重疊或相互包含，避免重復計算在一定程度上普遍適用于公司的所有職位，評價一般狀態(tài)，排除特殊因素所有評價因素都劃分為若干等級，有

15、差別的反映職位的實際情況評價因素的定義與描述完備且客觀，不具有明顯的傾向性評價因素的結構具有長期穩(wěn)定性，因素權重分配符合公司的基本價值取向,正略鈞策職位評估系統(tǒng)設計依據(jù),職位價值來自具備最低任職條件的任職者持續(xù)有效的勞動投入。,,,評價因素提煉過程——組織貢獻,例：盡管財務部部長的職責范圍在財務部門，但是，職責履行后的影響卻可能是集團層面的。再比如，項目成員的職責范圍僅僅局限在項目內部，但是影響力可能波及到整個組織。,,,,工作領域

16、,部門/下屬單位,整個組織,影響程度,團隊,評價因素提煉過程——工作價值,歷史投入,當前投入,,評價因素提煉過程——工作補償,,,為了保證勞動者能夠相對長期健康、穩(wěn)定的投入到工作中，就必須為勞動者因環(huán)境影響而導致的身心危害提供必要的經(jīng)濟補償。 這部分補償不僅僅是出于勞動者恢復勞動以及保持健康的考慮，也是符合國家的法律法規(guī)要求，同時也能夠體現(xiàn)出對勞動者的尊重。,正略鈞策職位評價系統(tǒng)包括三個維度，六個主因素,組織規(guī)模,影響度,

17、1.組織貢獻,,,創(chuàng)新,溝通,知識技能,2.工作價值,管理,當前投入,歷史投入,正略鈞策職位評估系統(tǒng)的六大因素,組織貢獻度：為組織規(guī)模系數(shù)與職位影響度分數(shù)相乘后的得分,因素一：職位影響度－定義,【因素定義】　“職位影響度”指職位工作結果對實現(xiàn)工作、團隊、部門或整個公司整體目標的影響程度。 影響度：指某職位員工履行職責產(chǎn)生影響的程度，操作和戰(zhàn)術側重于對組織的短期（時間一般為1年以內）影響、支持策略和核心策略側重于對組織的中期（時間一

18、般為1-3年）影響，戰(zhàn)略影響和戰(zhàn)略決策側重于長期（時間一般為3年以上）影響； 范圍：其中部門、工作、團隊和公司指的是某職位員工履行工作職責所產(chǎn)生影響的范圍，而不是指職位本身所在的行政層級； 有關部門、工作、團隊和公司的定義如下：工作—指員工個人的工作本身團隊—指為完成某特定任務的組織,如部門內部的二級部門、項目組等，包括多項工作部門—指公司的部門、辦事處，包括多個團隊公司—指可獨立開展業(yè)務運營的組織，下面可能包括某些獨立

19、運營的機構：如事業(yè)部、子分公司，包括多個部門,根據(jù)公司收入和員工人數(shù)確定公司規(guī)模等級及等級系數(shù)，并結合后面的職位影響共同確定職位貢獻度,為組織規(guī)模確定程度水平：1 確定本身屬于以下哪一類別的組織；2 利用組織規(guī)模機構表中組織類別和收入二維矩陣確定公司的規(guī)模等級；3 利用人員規(guī)模表，根據(jù)總員工數(shù)目選擇程度水平,對組織規(guī)模進行修正。,因素一：組織貢獻度－組織規(guī)模,因素一：組織貢獻度－職位影響度,12,2,3,4,5,6,7,8,

20、9,11,1,10,14,13,4,7,10,因素一：職位影響度－說明及注意事項,【注意事項 】　本因素僅僅評價在正常履行職位職責時對組織的影響力，由于沒有正常履行職位職責而導致的消極影響不在考慮范圍之內。 　這里的范圍是指職位作用發(fā)揮時的影響范圍而不是簡單的指該職位所處行政級別。職位所在行政層級與職位影響力的范圍成正比，但并不是唯一的決定因素，例如　某些技術專家雖然隸屬于某個部門但其影響力可能是公司范圍的。　對組織外部的團隊管理

21、也考慮在內,因素二：知識技能－定義,【因素定義】“知識技能”是指任職者為正常履行職位職責所必須具備的各種知識和技能，包括專業(yè)理論知識、實踐經(jīng)驗、操作技巧和管理方法等?！爸R技能”從該職位要求任職者掌握知識技能的廣度和深度兩個子因素進行界定。知識技能的深度：指某職位員工履行工作職責需對其知識和技能達到的熟練程度；知識技能的廣度：部門、工作、團隊和公司指的是某職位員工進行工作需要了解、熟悉、掌握或者精通的知識技能的范圍，而不是指職位本

22、身所在的行政層級；有關部門、工作、團隊和公司的定義如下：工作—指員工個人的工作本身團隊—指為完成某特定任務的組織,如部門內部的二級部門、項目組等，包括多項工作部門—指公司的部門、辦事處，包括多個團隊公司—指可獨立開展業(yè)務運營的組織，下面可能包括某些獨立運營的機構：如事業(yè)部、子分公司，包括多個部門,因素二：知識技能,廣度,深度,1,3,5,2,4,6,4,6,8,3,5,7,7,8,10,9,因素二：知識技能－說明及注意事項,【

23、注意事項 】應注重職位所要求的知識技能，而不是目前的任職者所具備的實際知識技能水平每個級別里面所標注的年限僅作為評估參考,因素三：創(chuàng)新性－定義,【因素定義】 “創(chuàng)新性”指本職位為了解決問題而需要具備的創(chuàng)造性過程?！皠?chuàng)新性”從該職位創(chuàng)新成果的應用范圍和創(chuàng)新程度兩個子因素來界定。 創(chuàng)新的程度：指某職位員工履行工作職責需要達到的對工作創(chuàng)新的程度； 創(chuàng)新的范圍：部門、工作、團隊和公司指的是員工工作過程中創(chuàng)新需達到的程度，而不是指職

24、位本身所在的行政層級；有關部門、工作、團隊和公司的定義如下：工作—指員工個人的工作本身團隊—指為完成某特定任務的組織,如部門內部的二級部門、項目組等，包括多項工作部門—指公司的部門、辦事處，包括多個團隊公司—指可獨立開展業(yè)務運營的組織，下面可能包括某些獨立運營的機構：如事業(yè)部、子分公司，包括多個部門,因素三：創(chuàng)新性,創(chuàng)新的范圍,創(chuàng)新的程度,1,1,1,2,4,6,4,6,8,3,5,7,1,8,10,9,因素三：創(chuàng)新性－說明及

25、注意事項,【注意事項 】　創(chuàng)新成果的應用范圍不僅僅由職位所處的行政級別所確定，行政級別較低的職位所做出的創(chuàng)新成果同樣可能在公司范圍內使用　創(chuàng)新既包括技術創(chuàng)新也包括管理創(chuàng)新。,因素四：溝通－定義,【因素定義】　溝通按溝通對象的身份分為組織內部和組織外部。這里的組織指整個公司?！　皽贤ā笔侵冈撀毼粸榱碎_展工作而需要與組織內外部人員進行的信息交流與溝通過程。 溝通的程度：指某職位員工履行工作職責與內外部人員溝通的方式，以及溝通需

26、達到的影響程度； 溝通的范圍：指某職位員工履行工作職責需要溝通的組織范圍； 有關內部和外部的定義如下： 內部—指整個公司組織內，如公司內員工、團隊、部門、子分公司之間等外部—指整個公司組織外，如政府機構、外部供應商、外部銷售商等,因素四：溝通,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,因素四：溝通－說明及注意事項,【注意事項 】　內部溝通不包括上級與下屬之間的正常溝通。,因素五：責任－定義,【因素定義】“責任”是指某

27、職位履行職責過程中對工作結果進行決策范圍和決策程度；責任的程度：指某職位員工履行工作過程中對結果所起的決策程度；責任的范圍：部門、工作、團隊和公司指的是某職位員工履行職責過程中作出決策的范圍，主要與職位本身所在的行政層級相關；有關部門、工作、團隊和公司的定義如下：工作—指員工個人的工作本身團隊—指為完成某特定任務的組織,如部門內部的二級部門、項目組等，包括多項工作部門—指公司的部門、辦事處，包括多個團隊公司—指可獨立開展業(yè)

28、務運營的組織，下面可能包括某些獨立運營的機構：如事業(yè)部、子分公司，包括多個部門,因素五：責任,3,5,7,1,2,4,6,8,因素五：責任－說明及注意事項,【注意事項 】　責任范圍主要與職位本身所在的行政層級相關　對外部單位的監(jiān)督、管理關系不包括在內,因素六：環(huán)境條件－定義,【因素定義】　“環(huán)境條件”是指該職位的工作環(huán)境和工作內容對任職者精神和身體上可能造成的危害。勞動補償通過“工作環(huán)境”和“工作壓力”兩個子因素進行界定。　工作