和君創(chuàng)業(yè)《索貝數(shù)碼科技股份有限公司營銷體系發(fā)展研究項(xiàng)目---調(diào)查報(bào)告討論稿》78頁

1、和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,,索貝數(shù)碼科技股份有限公司營銷體系發(fā)展研究項(xiàng)目－－調(diào)查報(bào)告（討論稿）,(2001年11月31日，北京),機(jī)密,關(guān)于本報(bào)告,關(guān)于本報(bào)告－－本報(bào)告為調(diào)查報(bào)告，側(cè)重對(duì)問題細(xì)節(jié)的描述，包括問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)以及對(duì)分公司、辦事處的訪談內(nèi)容，在描述細(xì)節(jié)的同時(shí)，報(bào)告還進(jìn)行簡單分析和評(píng)論。,,,,,調(diào)查報(bào)告,,診斷報(bào)告,,研究報(bào)告

2、,包括問卷調(diào)查數(shù)據(jù)分析結(jié)果和訪談結(jié)果兩大部分。報(bào)告主要是記錄事實(shí)，并對(duì)一些現(xiàn)象進(jìn)行評(píng)論。,針對(duì)調(diào)查階段發(fā)現(xiàn)的所有問題，系統(tǒng)梳理后尋找到問題的癥結(jié)，并從戰(zhàn)略出發(fā)，確定尋找策略的研究思路。,從營銷組織及流程改善、財(cái)務(wù)策略改進(jìn)兩個(gè)大的方面入手，對(duì)索貝的問題提出現(xiàn)實(shí)的、系統(tǒng)的解決辦法。,,本報(bào)告,,,目錄,1. 問卷診斷－－系統(tǒng)結(jié)論2. 深度訪談－－具體問題,頁數(shù)3--2526--78,1. 問卷診斷--系統(tǒng)結(jié)論,1.1 問卷調(diào)查概述

3、1.2 調(diào)查整體結(jié)論1.3 費(fèi)用與回款1.4 銷售策略1.5 其他問題1.6 全部要素得分,,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,1.1 問卷調(diào)查概述,1.1.1 對(duì)營銷系統(tǒng)的理解1.1.2 調(diào)查方案設(shè)計(jì)1.1.3 調(diào)查問卷框架,,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND

4、CONSULTING CO.,LTD.,,1.1 問卷調(diào)查概述,1.1.1 對(duì)營銷體系的理解－－圍繞營銷的兩大目標(biāo)，即提升業(yè)績和降低風(fēng)險(xiǎn)，有四個(gè)基本要素，相互構(gòu)成以下體系，并由營銷理念統(tǒng)領(lǐng)。而營銷管理活動(dòng)，則可總結(jié)為業(yè)務(wù)管理和人員管理兩大方面。,,,,,,,,營銷理念,,,提升業(yè)績,,降低風(fēng)險(xiǎn),營銷策略,費(fèi)用回款,銷售平臺(tái),考核激勵(lì),業(yè)務(wù)管理,人員管理,1.1 問卷調(diào)查概述,1.1.2 調(diào)查方案設(shè)計(jì)－－問卷調(diào)查的意

5、義在于，排除任何個(gè)人意見，客觀地反映出營銷人員對(duì)營銷系統(tǒng)的理解，并從中發(fā)現(xiàn)最主要的問題，作為改進(jìn)策略的重點(diǎn)對(duì)象。,問卷設(shè)計(jì),調(diào)查范圍,分析方法,根據(jù)上面對(duì)營銷體系的理解，分類分項(xiàng)細(xì)化成150個(gè)問題，每個(gè)問題都是一個(gè)陳述判斷，被調(diào)查者按照自己的理解，從非常不同意、不同意、不清楚、同意、非常同意，5個(gè)答案中選擇。為避免誤導(dǎo)，問題有正反兩方面的陳述。,調(diào)查范圍是整個(gè)營銷系統(tǒng)的所有員工，包括總部的銷售管理部、系統(tǒng)工程部、銷售管理部；所有分公司和

6、辦事處。由于員工公務(wù)繁忙，最后收到問卷僅81份，但仍能代表整體員工對(duì)營銷系統(tǒng)的判斷。,主要進(jìn)行了兩個(gè)方面的分析，得分和頻數(shù)。每個(gè)問題得分、匯總成每個(gè)要素得分、最后匯總成5個(gè)維度得分。頻數(shù)上能分析一些主要問題同意的人數(shù)和整體上是否同意的程度，頻數(shù)與平均得分相互驗(yàn)證。,1.1 問卷調(diào)查概述,1.1.3 調(diào)查問卷框架－－問卷大框架的五個(gè)維度是基于我們對(duì)營銷體系的理解，每個(gè)維度下又派生出細(xì)項(xiàng)要素，計(jì)27個(gè)，再把每個(gè)要素細(xì)化為問題，共150個(gè)

7、。,公司認(rèn)識(shí)競(jìng)爭認(rèn)識(shí)理念認(rèn)同危機(jī)意識(shí)學(xué)習(xí)創(chuàng)新營銷理念,營銷策略,營銷理念,考核激勵(lì),銷售平臺(tái),費(fèi)用回款,權(quán)責(zé)體系信息溝通職位設(shè)置指揮協(xié)調(diào)制度流程組織結(jié)構(gòu),發(fā)展機(jī)會(huì)工作環(huán)境價(jià)值分配價(jià)值評(píng)價(jià)企業(yè)文化團(tuán)隊(duì)協(xié)作,產(chǎn)品服務(wù)價(jià)格客戶關(guān)系業(yè)務(wù)能力整體協(xié)調(diào),費(fèi)用目標(biāo)管理應(yīng)收款政策,五個(gè)維度,27個(gè)要素,1.2 調(diào)查整體結(jié)論,,,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH

8、 AND CONSULTING CO.,LTD.,,1.2 調(diào)查主要結(jié)論,1.2.1 總體描述－－在營銷體系的五大要素中，索貝在費(fèi)用回款和銷售促進(jìn)上的問題更為突出，銷售促進(jìn)指銷售策略及業(yè)務(wù)管理過程，正是費(fèi)用和回款導(dǎo)致索貝現(xiàn)金流不暢。,1.3 費(fèi)用與回款,1.3.1 各指標(biāo)得分1.3.2 費(fèi)用控制1.3.3 回款控制,,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTIN

9、G CO.,LTD.,1.3 費(fèi)用與回款,1.3.1 各指標(biāo)得分－－索貝在所有27個(gè)要素得分中，費(fèi)用、應(yīng)收款是最低的三個(gè)指標(biāo)之二（另外一個(gè)是競(jìng)爭認(rèn)識(shí)），但員工對(duì)工作目標(biāo)和公司政策是清晰的，那么費(fèi)用和回款的問題在那里？,,1.3 費(fèi)用與回款,1.3.2 費(fèi)用控制－－首先是員工的認(rèn)識(shí)不到位，不認(rèn)為費(fèi)用過高，沒有感覺到成本的壓力，其次因?yàn)閷?duì)費(fèi)用沒有考核，實(shí)際上大家普遍認(rèn)為費(fèi)用縮小的空間是有的。,1.3 費(fèi)用與回款,1.3.3 回款

10、控制－－對(duì)回款，員工同樣沒有感受到危機(jī)和壓力，而產(chǎn)生的原因并非客戶財(cái)務(wù)原因，所以是可以改進(jìn)的，在產(chǎn)品穩(wěn)定性、考核、業(yè)務(wù)員工作安排等方面進(jìn)行努力都可以改善回款。,1.4 銷售促進(jìn),1.4.1 各指標(biāo)得分1.4.2 價(jià)格1.4.3 產(chǎn)品服務(wù),,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,1.4 銷售促進(jìn),1.4.1 各指標(biāo)得分－－索貝的價(jià)格是行

11、業(yè)最高，這已經(jīng)影響到銷售，因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品優(yōu)勢(shì)并不明顯，而在客戶關(guān)系、業(yè)務(wù)能力及整體協(xié)調(diào)方面還可以，另外一個(gè)沒有反映的問題是宣傳推廣比競(jìng)爭對(duì)手差，并且反映強(qiáng)烈，這是我們對(duì)競(jìng)爭對(duì)手的漠視，在后面還將分析。,,1.4 銷售促進(jìn),1.4.2 價(jià)格－－價(jià)格的壓力來自競(jìng)爭和客戶兩方面：產(chǎn)品由于價(jià)格因素，競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)不再明顯，而競(jìng)爭對(duì)手壓價(jià)越來越厲害；客戶對(duì)價(jià)格的關(guān)注越來越多，索貝的定價(jià)也缺少自主性。索貝的希望在于，價(jià)格作為彈性因素，客戶有放松的可能

12、，我們要做的是提高增值服務(wù)能力。,1.4 銷售促進(jìn),1.4.3 產(chǎn)品服務(wù)－－雖然索貝以技術(shù)在行業(yè)領(lǐng)先，但產(chǎn)品質(zhì)量已有很大危機(jī)，在產(chǎn)品穩(wěn)定性、可靠性等使用性能上亟待改進(jìn)，競(jìng)爭對(duì)手的進(jìn)步更值得索貝警醒，但仍有不少員工尚未感覺到危機(jī)。,1.5 其它問題,1.5.1 其它重要問題1.5.2 競(jìng)爭認(rèn)識(shí)1.5.3 組織結(jié)構(gòu)1.5.4 權(quán)責(zé)體系1.5.5 價(jià)值分配,,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&J VANGUARD

13、RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,1.5 其它問題,1.5.1 其他重要問題－－在27個(gè)要素中，得分低于平均分還有四個(gè)：競(jìng)爭認(rèn)識(shí)、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)體系、價(jià)值分配。競(jìng)爭認(rèn)識(shí)是27個(gè)要素中得分最低的，作為行業(yè)領(lǐng)頭羊，這是不應(yīng)該的。,1.5 其它問題,1.5.2 競(jìng)爭認(rèn)識(shí)－－索貝的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)已不再明顯，客戶和公司員工有一致的意見。但優(yōu)勢(shì)地位喪失的原因是什么？為什么員工都認(rèn)識(shí)到問題嚴(yán)重，決策層和管理層卻沒有行

14、動(dòng)？這是值得反思的。,索貝比競(jìng)爭對(duì)手的優(yōu)勢(shì)地位已經(jīng)得不到客戶的認(rèn)可，同時(shí)競(jìng)爭對(duì)手在競(jìng)爭手法上的多樣性也給索貝形成威脅。但索貝的員工對(duì)競(jìng)爭保持了比較清醒的態(tài)度，一方面對(duì)公司抱有信心，另一方面對(duì)威脅能作出客觀評(píng)價(jià)，但優(yōu)勢(shì)地位的重建并不依賴員工的心態(tài)，需要的是戰(zhàn)略行動(dòng)。,1.5 其它問題,1.5.3 組織結(jié)構(gòu)－－盡管過去一直在改善，但索貝營銷組織的效率依然低下，分公司和辦事處的布局、營銷部門的設(shè)置，都是進(jìn)一步改進(jìn)的對(duì)象。,1.5 其它問

15、題,1.5.4 權(quán)責(zé)體系－－主要問題是公司、分公司、辦事處之間的權(quán)責(zé)安排，在連年的銷售體制改革中，三者關(guān)系一直沒有得到徹底理順，而權(quán)責(zé)安排失當(dāng)?shù)慕M織必然是失敗和失效的。,1.5 其它問題,1.5.5 價(jià)值分配－－索貝公司的利益分配最大的問題是待遇水平，不能激勵(lì)員工盡心盡力地把工作做好，這點(diǎn)在訪談中也經(jīng)常聽到。,以索貝目前的銷售額和營銷人員比例，整體上效率是比較低的，利益分配機(jī)制是員工效率的基本保障，索貝的現(xiàn)有分配制度沒有激發(fā)起大家

16、的工作熱情，同時(shí)有不少員工對(duì)公司分配制度的公正合理性提出懷疑。激勵(lì)制度的問題已經(jīng)嚴(yán)重到必須盡快變革，具體可參見訪談?wù){(diào)查報(bào)告。,1.6 全部要素得分,,,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,1.6 全部要素得分,1.6 全部要素得分－－得分最高的是員工的危機(jī)意識(shí)，但太高的得分也從側(cè)面反映索貝開始面臨發(fā)展的困境。需要說明的是，本次調(diào)查樣本有限，所

17、以數(shù)據(jù)僅供參考，須結(jié)合實(shí)際情況客觀分析。,公司認(rèn)識(shí) 3.39競(jìng)爭認(rèn)識(shí) 2.78理念認(rèn)同 3.35危機(jī)意識(shí) 4.13學(xué)習(xí)創(chuàng)新 3.71營銷理念 3.53,營銷策略 3.26,營銷理念 3.52,考核激勵(lì) 3.59,銷售平臺(tái) 3.44,費(fèi)用回款 3.18,權(quán)責(zé)體系 3.31信息溝通 3.51職位設(shè)置 3.61指揮協(xié)調(diào) 3.60制度流程 3.54組織結(jié)構(gòu) 3.10,發(fā)展機(jī)會(huì) 3

18、.56工作環(huán)境 3.63價(jià)值分配 3.10價(jià)值評(píng)價(jià) 3.52企業(yè)文化 3.73團(tuán)隊(duì)協(xié)作 3.87,產(chǎn)品服務(wù) 3.29價(jià)格 2.64客戶關(guān)系 3.52業(yè)務(wù)能力 3.39整體協(xié)調(diào) 3.58,費(fèi)用 2.86目標(biāo)管理 3.79應(yīng)收款 2.88政策 3.59,五個(gè)維度,27個(gè)要素,2. 深度訪談--具體問題,,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司

19、H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,2.1 營銷理念2.2 銷售平臺(tái)與權(quán)責(zé)體系2.3 人員激勵(lì)與培訓(xùn)2.4 業(yè)務(wù)流程管理2.5 成本與回款控制2.6 品牌推廣與競(jìng)爭分析,2.1 營銷理念,,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,2.1.1 營銷目標(biāo)2.1.2

20、 競(jìng)爭導(dǎo)向2.1.3 客戶導(dǎo)向2.1.4 業(yè)務(wù)理念2.1.5 管理理念,2.1 營銷理念,2.1.1 營銷目標(biāo)－－銷量是索貝營銷系統(tǒng)追求的最主要目標(biāo)，這點(diǎn)根深蒂固。追求銷量本無可厚非，但索貝的問題在于，銷量在很多時(shí)候成了營銷人員追求的唯一目標(biāo)，而這是致命的。,在總部，銷售任務(wù)是考核分公司和辦事處的基本指標(biāo)，另外對(duì)回款有60％的要求，但這是在去年出現(xiàn)回款危機(jī)以后的權(quán)宜之計(jì)。對(duì)費(fèi)用也有按月?lián)芸畹目刂妻k法，但大部分的分公司和

21、辦事處對(duì)費(fèi)用的控制一直處于被動(dòng)的狀態(tài)，并不認(rèn)為自己有控制費(fèi)用的責(zé)任。如果有控制，也是在完成任務(wù)的基礎(chǔ)上，但辦事處對(duì)費(fèi)用大、應(yīng)收款大的解釋也主要是銷量任務(wù)的壓力。辦事處或業(yè)務(wù)員都認(rèn)為，銷量如果不能完成，收入肯定不能保障，但如果只是應(yīng)收款達(dá)不到要求，仍然有回旋余地，所以兩難時(shí)肯定會(huì)犧牲其它而首先保障銷售任務(wù)的完成。問題產(chǎn)生的客觀原因是公司高速發(fā)展和上市的要求，所以問題是數(shù)年來積淀形成的。對(duì)企業(yè)而言，最重要的三個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)是利潤、現(xiàn)金流量

22、、資金回報(bào)率。公司的所有部門都應(yīng)該讓自己的業(yè)務(wù)活動(dòng)遵從這三個(gè)指標(biāo)，而單純的銷量指標(biāo)與上述三個(gè)指標(biāo)幾乎沒有必然關(guān)系，同時(shí)需要關(guān)注的還有費(fèi)用、回款、庫存周轉(zhuǎn)等。可以說導(dǎo)致索貝目前費(fèi)用過高、應(yīng)收款巨大、異地庫存失控等問題，不正確的營銷目標(biāo)導(dǎo)向是主要原因。所有銷售部門和銷售人員都是在總部的目標(biāo)導(dǎo)向下展開活動(dòng)，并且會(huì)自覺地把自己的工作目標(biāo)跟公司要求保持一致，所以營銷目標(biāo)錯(cuò)誤導(dǎo)向的責(zé)任在公司總部。,2.1 營銷理念,2.1.2 競(jìng)爭導(dǎo)向－－通

23、常，我們的市場(chǎng)策略都是處于獨(dú)立自主的狀態(tài)，很少考慮競(jìng)爭對(duì)手的行為。即使有所針對(duì)，也往往是被動(dòng)的。,盡管從公司本部到辦事處的業(yè)務(wù)員和技術(shù)人員，都能比較清楚地理解本行業(yè)的競(jìng)爭態(tài)勢(shì)，大致表述我們和大洋的各自優(yōu)劣勢(shì)，但大家都很少去思考：我們?cè)摬扇∈裁葱袆?dòng)？索貝在市場(chǎng)競(jìng)爭中的成功，得益于技術(shù)更領(lǐng)先，售后服務(wù)更完善，客戶關(guān)系更長久穩(wěn)定。然而這些并非針對(duì)競(jìng)爭對(duì)手做出的戰(zhàn)略選擇，而是公司積累形成的優(yōu)勢(shì)或者是自發(fā)養(yǎng)成的工作方法。對(duì)競(jìng)爭對(duì)手舉措缺乏應(yīng)對(duì)

24、的最集中體現(xiàn)是對(duì)自身競(jìng)爭劣勢(shì)的漠然。市場(chǎng)一線人員普遍反映，客戶比較關(guān)注而我們做得不夠的地方很多，比如宣傳推廣遠(yuǎn)不如大洋，產(chǎn)品界面不如大洋漂亮，產(chǎn)品包裝缺乏美感等等，這些問題長久以來一直存在，也許索貝認(rèn)為并不重要，但客戶確實(shí)在乎。我們首先不說是否能超越大洋，關(guān)鍵是我們?yōu)槭裁礇]有采取行動(dòng)，或者為什么我們并不關(guān)注大洋成功的原因。－－我們?nèi)鄙俚氖歉?jìng)爭導(dǎo)向的觀念。銷售過程中，我們會(huì)關(guān)注競(jìng)爭對(duì)手，但通常局限在價(jià)格的范圍。銷售人員缺少對(duì)對(duì)手產(chǎn)品和技

25、術(shù)的研究，不會(huì)去研究對(duì)手的弱點(diǎn)以更有力地說服客戶，也不會(huì)設(shè)想對(duì)手在競(jìng)標(biāo)中會(huì)采取什么策略，我們應(yīng)該如何回應(yīng)，等等。,2.1 營銷理念,2.1.3 客戶導(dǎo)向－－本行業(yè)是技術(shù)牽引型，技術(shù)研發(fā)是引導(dǎo)客戶需求的原動(dòng)力，但因此形成的一個(gè)反作用是：我們太不關(guān)心客戶的要求，太不重視我們的衣食父母。,索貝的成功歸因于對(duì)技術(shù)大方向的敏銳判斷，在客戶需求尚未成熟時(shí)，能把握住技術(shù)發(fā)展方向，形成產(chǎn)品并引導(dǎo)需求，并形成成熟市場(chǎng)。但我們的不足在于對(duì)技術(shù)細(xì)節(jié)的忽視

26、，因?yàn)檫@些細(xì)節(jié)經(jīng)常是客戶的要求，我們正在逐漸喪失客戶對(duì)索貝的信任。通常有技術(shù)研發(fā)人員認(rèn)為，我做出的產(chǎn)品絕對(duì)是最先進(jìn)的，客戶提出要求只表明客戶尚未理解產(chǎn)品，或者是客戶吹毛求疵；而客戶則認(rèn)為，我花錢購買的東西，不僅應(yīng)該是最先進(jìn)的，而且應(yīng)該是我最喜歡的。差距就這樣產(chǎn)生。一線市場(chǎng)人員則會(huì)按照客戶導(dǎo)向的原則行事，他們能深切體會(huì)到客戶的重要，對(duì)客戶甚至可以做到有求必應(yīng)，他會(huì)認(rèn)為自己的工作就是滿足客戶的要求，這是值得欣慰的。但問題是“有求必應(yīng)”只是

27、被動(dòng)地滿足客戶，缺少的是“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”的觀念。就某一個(gè)項(xiàng)目而言，他們會(huì)詳細(xì)了解客戶對(duì)設(shè)備的需求，提供盡量好的設(shè)備、按照程序做一些培訓(xùn)、隨時(shí)提供售后服務(wù)，但不會(huì)按照客戶對(duì)設(shè)備使用價(jià)值的真正需要，比如操作穩(wěn)定，功能發(fā)揮好，網(wǎng)絡(luò)管理完善等，去構(gòu)想自己如何去主動(dòng)為客戶提供增值服務(wù)。總部的各職能部門，基本上不是以客戶為中心的，確實(shí)他們也比較少地同客戶發(fā)生直接聯(lián)系，他們獲得市場(chǎng)信息更多地通過市場(chǎng)人員，所以理應(yīng)應(yīng)該按照市場(chǎng)人員的需求給予更多的支

28、持，這樣才是圍繞客戶做事情，但他們并沒有認(rèn)為自己應(yīng)該給分公司和辦事處提供盡量多的支持，相反會(huì)認(rèn)為解決市場(chǎng)人員的問題是在幫他們的忙。所以會(huì)有這樣的情況：市場(chǎng)人員著急得連給客戶解釋的勇氣都沒有了，總部支持人員則根本沒把問題往心里去（市場(chǎng)人員的感覺）。,2.1 營銷理念,2.1.4 業(yè)務(wù)理念－－按照客戶的預(yù)算提供產(chǎn)品和服務(wù)，但沒有以客戶價(jià)值為中心，沒有為客戶提供增值服務(wù)，缺少價(jià)值鏈和流程管理的理念。,我們一直在賣機(jī)器，賣字幕機(jī)、賣非編設(shè)備

29、、賣成套網(wǎng)絡(luò)、再賣媒體資產(chǎn)管理設(shè)備，這就是業(yè)務(wù)員對(duì)自己工作的認(rèn)識(shí)，如果更深一層，他們會(huì)認(rèn)為公司還提供服務(wù)。這就是我們的業(yè)務(wù)理念。客戶為什么要購買這些設(shè)備？公司研發(fā)這些產(chǎn)品到底想為客戶做什么？這是業(yè)務(wù)員沒有想，也沒有人要求他們想的問題。實(shí)際上有不少業(yè)務(wù)員連我們的產(chǎn)品到底能做什么都不能完全準(zhǔn)確地表達(dá)，更不用說這些設(shè)備對(duì)客戶的價(jià)值到底是什么，或者我們應(yīng)該如何去提高這種價(jià)值。即使是單臺(tái)設(shè)備，我們?yōu)榭蛻糇龅氖虑橐埠芏?，建立?lián)系－了解需求－爭取

30、訂單－生產(chǎn)設(shè)備－調(diào)試安裝－培訓(xùn)－設(shè)備維護(hù)－設(shè)備升級(jí)……，所有這些事情現(xiàn)在的做法是各辦事處有各自不同的方式，比較普遍的情況是，業(yè)務(wù)員單獨(dú)面向客戶，它來調(diào)動(dòng)公司各種資源，所有的事情全在業(yè)務(wù)員的腦子里面裝著，這一方面使效率降低；另一方面，客戶也覺得是在跟業(yè)務(wù)員做生意，而不是跟一個(gè)公司在打交道。這就是上面說的缺乏流程管理的理念。然而，業(yè)務(wù)應(yīng)該是公司的業(yè)務(wù)，客戶應(yīng)該是公司的客戶，基于個(gè)人的資源必須轉(zhuǎn)化為公司的資源，才能真正發(fā)揮組織的作用。當(dāng)我們

31、逐步由單臺(tái)設(shè)備提供商演變成系統(tǒng)集成商時(shí)，增值服務(wù)就越來越重要。單臺(tái)設(shè)備離客戶需要的價(jià)值差距不大，他自己可以實(shí)現(xiàn)設(shè)備的價(jià)值；但當(dāng)客戶遇見大型網(wǎng)絡(luò)和媒體資產(chǎn)管理系統(tǒng)時(shí)，與他希望得到的相去甚遠(yuǎn)，他需要的不是一套高科技設(shè)備，而是簡單便捷地做出更好的電視節(jié)目，更好地管理媒體資產(chǎn)，他需要索貝的幫助，但我們不僅沒有這種行動(dòng)，甚至還沒有這種理念。,,索貝的現(xiàn)實(shí),,2.1 營銷理念,2.1.5 管理理念－－在營銷體系中，總部不僅要發(fā)揮管理功能，更應(yīng)該

32、發(fā)揮服務(wù)和支持功能，但現(xiàn)實(shí)是市場(chǎng)人員在配合總部做事情，為總部管理提供方便，獲得總部支持經(jīng)常是通過“說好話”,客戶,客戶,客戶,客戶,總部,辦事處,辦事處,分公司,客戶,客戶,客戶,客戶,總部,辦事處,辦事處,分公司,公司給辦事處提供服務(wù)和支持,辦事處給客戶提供服務(wù)和支持,服務(wù)鏈,服務(wù)鏈,辦事處給客戶提供服務(wù)和支持,辦事處配合總部的管理要求,服務(wù)鏈,疲于應(yīng)付,理想的服務(wù)鏈,2.2 銷售平臺(tái)與權(quán)責(zé)體系,,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&am

33、p;J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,2.2.1 組織結(jié)構(gòu)2.2.2 職位設(shè)置2.2.3 權(quán)責(zé)體系2.2.4 制度流程2.2.5 指揮協(xié)調(diào)2.2.6 計(jì)劃控制2.2.7 信息溝通,2.2 銷售平臺(tái)與權(quán)責(zé)體系,2.2.1 組織結(jié)構(gòu)－－分公司設(shè)置。設(shè)立分公司初衷是協(xié)助銷售管理部管理辦事處，但大多數(shù)時(shí)候其主要功能是做管轄范圍內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)大單業(yè)務(wù)，管理辦事處卻成為一

34、句空話。,分公司為什么不能擔(dān)當(dāng)起管理辦事處的責(zé)任，因?yàn)楣究偛恳呀?jīng)跨越分公司對(duì)辦事處進(jìn)行管理。從人、財(cái)、物、信息四種資源上的權(quán)利來看：人，辦事處可以自己招聘和解聘，工資自己發(fā)；財(cái)，每個(gè)月的費(fèi)用直接從公司總部到辦事處，年底的盈利也是直接到辦事處，由辦事處自己分配；物，雖然辦事處的訂貨單原則上要通過分公司，但只是簽字而沒有控制，事實(shí)上，現(xiàn)在辦事處已經(jīng)可以直接找公司要來貨，而不用通過分公司；信息，公司很多信息可以直接傳遞給辦事處，包括銷售任務(wù)

35、和回款計(jì)劃，辦事處也可以直接跟公司反饋信息，分公司可有可無。因?yàn)槿?、?cái)、物、信息全部不通過分公司，其管理職能也就有名無實(shí)。所以分公司沒有發(fā)揮作用，原因并不是分公司的能力，而是總部的跨級(jí)管理和對(duì)辦事處的不通過分公司行為的縱容。但辦事處的管理為什么要通過分公司？目前的情況是，公司完全可以直接控制辦事處，加上分公司，經(jīng)常只會(huì)增加公司總部的工作量，對(duì)辦事處管理的效率不僅沒有提高，相反會(huì)產(chǎn)生反作用。所以單純從辦事處管理上講，目前的分公司基本上沒

36、有價(jià)值。這樣說并不排除有些分公司目前對(duì)辦事處實(shí)行的是比較嚴(yán)格的管理方式，但如果沒有分公司，公司直接管理辦事處的效果不會(huì)比現(xiàn)在差。網(wǎng)絡(luò)大單業(yè)務(wù)的操作必須由分公司完成，這是由目前辦事處的人力資源狀況，以及客戶開發(fā)過程中溝通者地位對(duì)等的要求所決定的，這點(diǎn)在以后也不會(huì)改變。但如果分公司的人員不再叫分公司，也不再參與對(duì)辦事處的管理，網(wǎng)絡(luò)大單業(yè)務(wù)的展開年會(huì)受到影響，業(yè)務(wù)和管理是可以分開的。,2.2 銷售平臺(tái)與權(quán)責(zé)體系,2.2.1 組織結(jié)構(gòu)－－

37、辦事處設(shè)置。辦事處的最大問題是地域差異大，有些辦事處已經(jīng)喪失存在價(jià)值；其次是很多辦事處實(shí)際上只是1－2個(gè)業(yè)務(wù)員，辦事處尚需建設(shè)，功能待完善。,因?yàn)橛械赜蚴袌?chǎng)規(guī)模差異、市場(chǎng)基礎(chǔ)差異、競(jìng)爭強(qiáng)度不同、人員素質(zhì)不一樣等等原因，辦事處有好有壞是必然。問題并不在于有些辦事處業(yè)績與費(fèi)用不能令人滿意，而是對(duì)這些辦事處，公司采取了什么樣的辦法來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和體現(xiàn)公平。差的辦事處對(duì)公司的風(fēng)險(xiǎn)在于，任務(wù)完成難度很大，所以干脆就花很少的精力做市場(chǎng)，節(jié)省費(fèi)用，到年

38、底，虧了就虧了，但費(fèi)用有結(jié)余，會(huì)以各種方式留在辦事處，這對(duì)公司是損失，虧損由公司承擔(dān)。同時(shí)，這種差異會(huì)讓其他辦事處覺得不公平，甚至可能是在鼓勵(lì)后進(jìn)，因?yàn)楣ぷ鞑慌赡艿慕Y(jié)果是個(gè)人收入更多。即使不考慮這種最差的情況，也有可能因?yàn)楦鞣N客觀原因，辦事處不管如何盡力也完不成目標(biāo)，在年初就注定要虧損，結(jié)果是減少努力，銷售系統(tǒng)總的效率降低。這些差的辦事處經(jīng)常是是與分公司距離較遠(yuǎn)，不愿意接受分公司管理，而總部天高皇帝遠(yuǎn)，更管不了，所以這些辦事處才會(huì)

39、處于失控狀態(tài)，每況愈下。另外有些辦事處剛好相反，跟分公司在一起，于是，分公司是業(yè)務(wù)主體，辦事處不過是分公司下屬的1－2個(gè)業(yè)務(wù)員。甚至?xí)袠I(yè)務(wù)員直接受分公司管理，辦事處主任管不了業(yè)務(wù)員的情況，辦事處費(fèi)用在分公司開支，業(yè)務(wù)員不用辦事處主任批準(zhǔn)可以直接申請(qǐng)費(fèi)用，辦事處名存實(shí)亡。然而危害在于，辦事處主任要承擔(dān)辦事處的業(yè)績責(zé)任，卻不能安排和管理辦事處業(yè)務(wù)員的工作，如果某個(gè)業(yè)務(wù)員不能完成任務(wù)，損失是辦事處承擔(dān)，并最終可能是辦事處主任減少個(gè)人收益來

40、承擔(dān)。,2.2 銷售平臺(tái)與權(quán)責(zé)體系,2.2.2 職位設(shè)置－－很多分公司和辦事處，甚至總部的有些部門的某些功能，都缺少明確的崗位設(shè)置，或者崗位職責(zé)不規(guī)范，結(jié)果是沒有形成責(zé)任體系。,在辦事處層面，正如上面提到的，功能還需要完善，辦事處的工作崗位由于人員少，人員素質(zhì)等問題而無法具體化或規(guī)范化。以售后服務(wù)為例，到底是業(yè)務(wù)員自己做，還是辦事處的技術(shù)人員做，還是分公司的技術(shù)人員做，在很多分公司和辦事處都沒有明確的規(guī)定，完全根據(jù)個(gè)人之間的協(xié)調(diào)來決

41、定，售后服務(wù)的責(zé)任到底由誰承擔(dān)？業(yè)務(wù)員的職責(zé)范圍應(yīng)該包括哪種類型的售后服務(wù)？辦事處的技術(shù)人員和分公司的技術(shù)人員之間的責(zé)任劃分又是怎樣？這些都無法說清楚。在分公司，功能相對(duì)比較完善。一般有以老總為主的業(yè)務(wù)體系和以技術(shù)經(jīng)理帶頭的售后服務(wù)體系。但通常沒有成文的規(guī)定誰的職責(zé)是什么。對(duì)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，分公司的具體職責(zé)是什么？有簡單的規(guī)定但往往缺少指導(dǎo)意義。對(duì)技術(shù)，分公司承擔(dān)的責(zé)任又是什么？如何與辦事處之間分工？這些都沒有可遵照的具體規(guī)定?？偛康墓δ?/p>

42、不完整，主要是售后服務(wù)和技術(shù)支持。各分公司和辦事處普遍反映的問題是，出現(xiàn)當(dāng)?shù)亟鉀Q不了的售后服務(wù)問題，或者是客戶反映的產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面的問題，反饋到總部都不知道找誰好。因?yàn)闆]有相應(yīng)的職位來承擔(dān)責(zé)任，不僅是下面不知道找誰，而且即使找到能解決問題的人了，也不一定會(huì)把問題解決，因?yàn)椴]有規(guī)定他必須這樣做。這樣的結(jié)果是，找了一圈都沒解決的問題，最后是或者直接找領(lǐng)導(dǎo)，或者是找自己熟悉的人，這樣很快能把問題解決。所以關(guān)鍵不是沒能力解決或沒人解決，而是沒

43、有設(shè)置相應(yīng)的職位對(duì)該項(xiàng)工作負(fù)責(zé)。,2.2 銷售平臺(tái)與權(quán)責(zé)體系,2.2.3 權(quán)責(zé)體系－－索貝營銷體系的上上下下都一定程度地存在權(quán)責(zé)不匹配。大體上，總部的權(quán)多責(zé)少，分公司和辦事處的責(zé)大權(quán)小，甚至是有權(quán)無責(zé)，或有責(zé)無權(quán)。,分公司承擔(dān)著管理的責(zé)任，對(duì)辦事處銷售任務(wù)完成情況承擔(dān)一定的責(zé)任，但缺少對(duì)辦事處業(yè)務(wù)進(jìn)行管理的相應(yīng)權(quán)利，正如前面提到的，人、財(cái)、物、信息，管理權(quán)利都不夠。按道理說，分公司對(duì)辦事處進(jìn)行管理和控制比公司總部要方便和有效得多，因

44、為分公司對(duì)辦事處的業(yè)務(wù)情況一般都非常了解，對(duì)辦事處的所作所為也盡收眼底，但因?yàn)闄?quán)利不夠，心有余而力不足。辦事處按道理說應(yīng)該是權(quán)責(zé)最匹配的，直接接受公司總部管理，辦事處主任全權(quán)負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)和下屬人員管理。但問題還是出現(xiàn)在分公司，因?yàn)榉止镜慕槿?，辦事處主任不再能完全地獨(dú)立管理其下屬的工作，等于是權(quán)利被分公司收走，但辦事處銷售任務(wù)的責(zé)任依然由公司對(duì)辦事處進(jìn)行考核，所以本來平衡的權(quán)責(zé)機(jī)制被破壞。雖然這不是普遍現(xiàn)象，但在辦事處和分公司一起辦公

45、時(shí)比較常見，這也有其歷史原因，以前的辦事處，或者辦事處主任（原來的業(yè)務(wù)員）一直接受分公司的管理?？偛康臋?quán)利最大，但有些部門的權(quán)責(zé)并不匹配。如采購，規(guī)定是總部統(tǒng)一采購，但如果采購部門不能在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)滿足客戶要求，責(zé)任并不是采購部門承擔(dān)而是辦事處承擔(dān)，如果因?yàn)椴少彽脑驅(qū)е峦素?、換貨發(fā)生的費(fèi)用，也不是采購部門承擔(dān)，更沒有落實(shí)到責(zé)任人。再比如撥給費(fèi)用的權(quán)利，當(dāng)辦事處與總部在業(yè)務(wù)上發(fā)生矛盾時(shí)，總部相關(guān)部門常以扣押下月費(fèi)用的方式來行使權(quán)利，但

46、本來費(fèi)用緊張的辦事處在沒錢的情況下，業(yè)務(wù)肯定受影響，如果有損失（但通常不好量化），責(zé)任并不會(huì)落實(shí)到總部部門。,2.2 銷售平臺(tái)與權(quán)責(zé)體系,2.2.4 制度流程－－索貝是一個(gè)缺少規(guī)范管理，也缺少規(guī)范傳統(tǒng)的企業(yè)，分公司和辦事處基本上沒有按制度和流程開展業(yè)務(wù)，而在總部，對(duì)處理市場(chǎng)應(yīng)急事件，也沒有相應(yīng)的規(guī)定和操作流程。,公司也有一些制度，有一些表格，要求分公司和辦事處在執(zhí)行，銷售管理部對(duì)怎樣下訂單，怎樣做項(xiàng)目，也都有流程在要求下面參照?qǐng)?zhí)行，

47、但遠(yuǎn)沒有形成體系。比如銷售管理制度中，對(duì)應(yīng)收款控制、異地庫存控制就沒有規(guī)定，只說是銷售管理部的職能之一。到了分公司和辦事處，更加沒有規(guī)范。不同的分公司和辦事處，做市場(chǎng)的方式各不一樣；同樣的，不同的業(yè)務(wù)員，做市場(chǎng)的方式也自成一派。缺少規(guī)范，缺少原則，這也是異地庫存大，應(yīng)收款大等問題的一個(gè)原因，因?yàn)榭偛繘]有對(duì)機(jī)器試用的嚴(yán)格規(guī)定，也沒有對(duì)付款條件的嚴(yán)格規(guī)定。在流程設(shè)計(jì)上也存在問題，沒有體現(xiàn)效率和成本原則，也不是以客戶為中心，以市場(chǎng)部門為中

48、心，而是以總部為中心，以管理方便為原則。這樣就出現(xiàn)了一個(gè)怪現(xiàn)象，索貝作為高速發(fā)展的民營企業(yè)，雖然缺少制度和規(guī)范，但應(yīng)該是能比較靈活地面向市場(chǎng)的，但現(xiàn)實(shí)是，市場(chǎng)一線人員已經(jīng)開始反映公司總部的官僚作風(fēng)。這一方面因?yàn)槭袌?chǎng)部門與總部的溝通不利，另一方面也是工作流程本身有不合理之處，我們的流程不是面向市場(chǎng)的流程，也不是有效率的流程。流程的另外一個(gè)問題是，如果常規(guī)地按照流程逐步進(jìn)行，可能問題不大，一旦因?yàn)榭蛻粼蛴袘?yīng)急需要時(shí)，流程就成為障礙，尤其

49、是總部各部門，因?yàn)樵瓉淼牧鞒瘫容^單純，對(duì)應(yīng)急事件的處理卻缺乏規(guī)定，加上時(shí)間和精力等方面的限制，處理突發(fā)事件的效率就很慢。,2.2 銷售平臺(tái)與權(quán)責(zé)體系,2.2.5 指揮協(xié)調(diào)－－總部的指揮協(xié)調(diào)功能基本得到發(fā)揮，但總部高層對(duì)各辦事處的業(yè)務(wù)支持仍然不夠，對(duì)總部其他部門的協(xié)調(diào)也是解決了具體問題，但大多通過個(gè)人努力，而沒有系統(tǒng)地解決。,總部在營銷系統(tǒng)的指揮和協(xié)調(diào)功能，主要由陳總和銷售管理部來完成。業(yè)務(wù)人員普遍反映，陳總是總部高層領(lǐng)導(dǎo)中最能體會(huì)市

50、場(chǎng)人員艱辛，也最愿意給予支持的，但畢竟是個(gè)人；市場(chǎng)人員對(duì)銷售管理部的工作態(tài)度基本肯定，但其協(xié)調(diào)能力不強(qiáng)，很多事情解決不了，并且主要是辦事人員在做事情，而作為一個(gè)部門應(yīng)該如何為分公司和辦事處服務(wù)，缺乏總體設(shè)計(jì)和規(guī)劃。指揮協(xié)調(diào)的內(nèi)容主要有這么幾個(gè)方面，一是對(duì)重大項(xiàng)目的指揮和支持，由于全國各地項(xiàng)目很多，而公司領(lǐng)導(dǎo)精力有限，所以無法做到盡如人意，有些大項(xiàng)目，公司領(lǐng)導(dǎo)給予的重視程度，或者在響應(yīng)的時(shí)間上，都難以做到讓分公司和辦事處都滿意；二是各

51、辦事處之間的業(yè)務(wù)和利益協(xié)調(diào)，因?yàn)樯婕袄?，協(xié)調(diào)很困難，所以意見不斷，最經(jīng)常體現(xiàn)在跨區(qū)域銷售及善后事情處理上，陳總主要通過人情關(guān)系和哥們義氣來協(xié)調(diào)，這樣盡管沒有大沖突，但相關(guān)的各辦事處對(duì)公司關(guān)于利益的平衡經(jīng)常都不滿意，所以需要的還是利益平衡的制度；三是銷售系統(tǒng)與總部其他部門之間的協(xié)調(diào)，獲取其他部門的支持，如果市場(chǎng)部門直接跟職能部門溝通，一般很難有令人滿意的結(jié)果，雖然陳總能解決問題，但人力有限，實(shí)際上很多問題都?jí)合聛頉]有反映給老總；銷售管

52、理部的協(xié)調(diào)卻經(jīng)常有心無力，所以問題在于銷售部門與其他部門之間的溝通機(jī)制和信任關(guān)系沒有建立起來，作為部門其功能是不完善的，這需要系統(tǒng)的改進(jìn)方案。,2.2 銷售平臺(tái)與權(quán)責(zé)體系,2.2.6 計(jì)劃控制－－對(duì)分公司和辦事處的計(jì)劃管理主要是銷售任務(wù)和回款，但計(jì)劃的制定缺乏科學(xué)依據(jù)、計(jì)劃的跟蹤控制缺乏有效的手段、任務(wù)結(jié)果的考核也沒有公平公正的方法。,首先是計(jì)劃任務(wù)的制定。辦事處銷量任務(wù)制定的標(biāo)準(zhǔn)是：在去年的實(shí)際銷售額基礎(chǔ)上，結(jié)合對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的大體判

53、斷?？梢哉f，連當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)員、辦事處主任、分公司經(jīng)理，都不能相對(duì)準(zhǔn)確地估算當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)市場(chǎng)規(guī)模，也不能描述競(jìng)爭的情況，更不用說制定銷售計(jì)劃的公司總部了，所以說公司在制定銷售任務(wù)時(shí)是缺乏科學(xué)依據(jù)的，這種科學(xué)依據(jù)就是關(guān)于市場(chǎng)規(guī)模和競(jìng)爭強(qiáng)度的信息。另外銷售任務(wù)沒有把單機(jī)獨(dú)立核算，實(shí)際上辦事處是無法對(duì)網(wǎng)絡(luò)銷量負(fù)責(zé)的。在回款上，60％的回款任務(wù)也缺少足夠的理由，去年的舊帳和今年的新帳沒有分開，分期付款和延期付款也沒有分開，也沒有考慮客戶的信用等級(jí)，也沒有

54、把辦事處無法負(fù)責(zé)的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)收款與辦事處應(yīng)該負(fù)責(zé)的單機(jī)分開。其次是計(jì)劃任務(wù)的跟蹤。辦事處的銷售計(jì)劃沒有落實(shí)到每個(gè)月，在年初時(shí)也沒有制定完成任務(wù)的對(duì)策，所以公司對(duì)計(jì)劃的跟蹤控制就只能是電話提醒和通報(bào)了，而這基本上是沒有用處的。所以在年初制定完計(jì)劃之后，任務(wù)的完成進(jìn)度就幾乎完全在總部的控制之外了。再次是計(jì)劃任務(wù)的考核。真正對(duì)辦事處發(fā)生約束作用的是年底的收入，這是一個(gè)硬性的規(guī)定，理應(yīng)產(chǎn)生良好的效果。但由于任務(wù)本身缺乏標(biāo)準(zhǔn)，沒有體現(xiàn)出公平，所以

55、在考核上也導(dǎo)致苦樂不均，而對(duì)辦事處和業(yè)務(wù)員的致命打擊在于，苦樂與努力之間并沒有必然的聯(lián)系。同時(shí)，由于各地完成回款的條件不同，統(tǒng)一按60％回款要求進(jìn)行考核也會(huì)造成了事實(shí)上的不公正。,2.2 銷售平臺(tái)與權(quán)責(zé)體系,2.2.7 信息溝通－－分公司和辦事處有認(rèn)為跟總部的所有部門之間的溝通都存在不同程度的障礙，甚至對(duì)某些人員的意見很大，市場(chǎng)人員的意見在總部沒有接口來對(duì)接，也沒有渠道來傳遞。,幾乎是每個(gè)分公司，每個(gè)辦事處，都反映公司對(duì)他們的理解和

56、支持都不夠，從公司領(lǐng)導(dǎo)，到跟部門負(fù)責(zé)人，到具體辦事人員，整體上都在信息溝通上出現(xiàn)障礙。得到較好評(píng)價(jià)的是陳總和銷售管理部。而產(chǎn)品研發(fā)部門、技術(shù)支持部門、采購部門、生產(chǎn)部門，下面的意見都很大。技術(shù)研發(fā)部門。為了推出新產(chǎn)品的速度，產(chǎn)品的穩(wěn)定性等經(jīng)常發(fā)生問題，所以辦事處會(huì)經(jīng)常找總部技術(shù)人員解決產(chǎn)品設(shè)計(jì)及過程中的問題，但通常的結(jié)果是，技術(shù)部門寧愿相信是使用的問題，而不愿意承認(rèn)是產(chǎn)品設(shè)計(jì)的毛病，要最終使技術(shù)人員相信是產(chǎn)品的問題需要持續(xù)的努力。但即

57、使這樣，仍然不一定能解決問題，技術(shù)部門對(duì)問題嚴(yán)重程度的認(rèn)識(shí)遠(yuǎn)不如市場(chǎng)人員的切膚之痛。生產(chǎn)部門。生產(chǎn)部門有自己的生產(chǎn)計(jì)劃，但一旦有客戶需要改變生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，會(huì)難以通過有效溝通調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，以滿足客戶需求，生產(chǎn)部門即使接受了訂單，也仍然以原有計(jì)劃為主，導(dǎo)致最后無法按期交貨。通常的心態(tài)是，部門的制度和計(jì)劃比客戶和生產(chǎn)人員的要求更重要。采購部門。把所有設(shè)備的采購集中到公司的優(yōu)點(diǎn)是財(cái)務(wù)控制方便，缺點(diǎn)是流程復(fù)雜，尤其是我們的貨流也必須通過公司而不

58、是供應(yīng)商直接向辦事處配貨?？蛻繇憫?yīng)對(duì)速度有要求，但采購部需要嚴(yán)格按照制度和流程辦事，缺少靈活性。辦事處認(rèn)為很簡單的事情，采購部認(rèn)為需要時(shí)間，結(jié)果是辦事處認(rèn)為采購部能解決的事情，就是不愿意解決，這樣在溝通上就產(chǎn)生了差距。,2.3 人員激勵(lì)與培訓(xùn),,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,2.3.1 價(jià)值評(píng)價(jià)2.3.2 價(jià)值分配2.3.3 工作

59、環(huán)境2.3.4 企業(yè)文化2.3.5 團(tuán)隊(duì)協(xié)作2.3.6 發(fā)展機(jī)會(huì)2.3.7 培訓(xùn)機(jī)制,2.3 人員激勵(lì)與培訓(xùn),2.3.1 價(jià)值評(píng)價(jià)－－沒有完整的考核制度，沒有客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核政策不延續(xù)，這是索貝營銷系統(tǒng)價(jià)值評(píng)價(jià)中存在的三大問題，甚至可以說，索貝其實(shí)就沒有價(jià)值評(píng)價(jià)的體系。,對(duì)分公司和辦事處，總部有考核的辦法，但很不全面，也不具體。分公司和辦事處是公司的，不再是代理商，那么所有市場(chǎng)人員就都是公司員工，就應(yīng)該納入公司的

60、考核體系，但總部甚至每個(gè)辦事處有多少人都不清楚，每個(gè)人該干什么、在干什么也不知道，自然無從考核。那么分公司經(jīng)理和辦事處主任又如何對(duì)員工進(jìn)行考核呢？主要是憑感覺，個(gè)人判斷。一個(gè)辦事處主任可以做到公正，30個(gè)辦事處主任各自做到公正就很困難，如果要30個(gè)人橫向比較體現(xiàn)出公平，就必須有客觀標(biāo)準(zhǔn)，但索貝沒有。因?yàn)閱T工是公司的員工，不管委托誰來考核，分公司經(jīng)理也好，辦事處主任也好，對(duì)考核結(jié)果的公平，公司是應(yīng)該負(fù)責(zé)的。而如果因?yàn)榭己瞬还綄?dǎo)致員工意

61、見大，工作熱情降低，最終也是對(duì)公司營銷效率的影響。對(duì)辦事處，或者對(duì)業(yè)務(wù)員，最近幾年的考核政策一直在變，“朝令夕改”的壞處是再也沒人把令當(dāng)令?？己吮緛硎瞧鹨粋€(gè)目標(biāo)導(dǎo)向的作用，但受考核者在達(dá)成組織目標(biāo)后，個(gè)人的目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，就會(huì)感覺自己不被尊重，或者認(rèn)為組織是不講公理的，所以僅有的一點(diǎn)考核政策倒還產(chǎn)生了負(fù)面影響。業(yè)務(wù)員普遍反映，去年的政策沒兌現(xiàn)，也沒有合理的說法，今年的政策肯定也兌現(xiàn)不了，我也不再去關(guān)心政策是什么，所以越到年底心里越?jīng)]底，

62、誰也不知道會(huì)是什么樣。更嚴(yán)重的反映是：我就看今年年底能拿多少錢，再不行就只有走了。持這種心態(tài)的辦事處主任或業(yè)務(wù)員并非個(gè)別。項(xiàng)目組認(rèn)為，人心不穩(wěn)的問題甚至比應(yīng)收款、費(fèi)用、異地庫存等問題更嚴(yán)重，也更緊迫，如果處理不當(dāng)，索貝多年辛苦經(jīng)營的營銷體系可能毀于一旦。,2.3 人員激勵(lì)與培訓(xùn),2.3.1 價(jià)值評(píng)價(jià)－－考核問題最突出的是兩個(gè)死角：一是技術(shù)人員沒有考核標(biāo)準(zhǔn)；二是網(wǎng)絡(luò)沒有考核標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果是技術(shù)人員積極性不高，辦事處做網(wǎng)絡(luò)的積極性也不高。

63、,事實(shí)上，業(yè)務(wù)員的考核在理論上，或者是制度規(guī)定上還是有業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，盡管經(jīng)常難以遵行；但技術(shù)人員的考核是沒有任何制度和標(biāo)準(zhǔn)的，所以我們會(huì)看到，技術(shù)人員維修設(shè)備的時(shí)候會(huì)認(rèn)為自己在幫業(yè)務(wù)員的忙，因?yàn)樗霾蛔鲞@事情原則上是不影響其個(gè)人在組織的影響的。也有技術(shù)人員反映，業(yè)務(wù)員至少還有點(diǎn)盼頭，我們是什么都看不到，絕望之情溢于言表。因?yàn)闆]有考核，技術(shù)人員不知道自己該干什么？怎么做能有未來？也不用害怕工作沒做好會(huì)有不好的后果。所以現(xiàn)在的技術(shù)人員只能按照

64、領(lǐng)導(dǎo)的要求做事，但領(lǐng)導(dǎo)甚至也不知道自己該做什么，為什么要把事情做好？網(wǎng)絡(luò)幾乎是每個(gè)辦事處完成銷售任務(wù)的救命稻草，沒有網(wǎng)絡(luò)，絕大多數(shù)辦事處任務(wù)肯定落空，這就是支持他們做網(wǎng)絡(luò)的唯一理由，但因?yàn)閷?duì)網(wǎng)絡(luò)的量沒有具體規(guī)定，辦事處并不會(huì)拿出開發(fā)單機(jī)客戶一樣的熱情去開發(fā)網(wǎng)絡(luò)，因?yàn)樽鼍W(wǎng)絡(luò)就是：搭上一大堆開發(fā)費(fèi)用、維護(hù)費(fèi)用、還有人力物力，最后什么都沒得到。然后是分公司，他們是開發(fā)網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目事實(shí)上的主力，但同樣面臨問題，這樣做除了完成任務(wù)，還得到什么，當(dāng)然

65、因?yàn)榉止镜拇嬖趦r(jià)值主要體現(xiàn)在做網(wǎng)絡(luò)，他并不會(huì)因?yàn)榭己藳]有具體說法就不去做網(wǎng)絡(luò)，甚至積極性也暫時(shí)不會(huì)降低，但長遠(yuǎn)呢？如果公司想讓分公司做網(wǎng)絡(luò)，你就規(guī)定好，到底要做多少？費(fèi)用怎么算？利益怎么算？把這些責(zé)任都真正落實(shí)到分公司；如果公司要求辦事處做網(wǎng)絡(luò)，同樣地必須把責(zé)任具體落實(shí)，把網(wǎng)絡(luò)和單機(jī)分開考核。,2.3 人員激勵(lì)與培訓(xùn),2.3.2 價(jià)值分配－－總體收入水平偏低，因?yàn)槲覀兊膬r(jià)格比對(duì)手高，市場(chǎng)份額也是行業(yè)領(lǐng)先，所以業(yè)務(wù)員和技術(shù)人員對(duì)收入

66、更不滿意，認(rèn)為總部截留太多。另外分配標(biāo)準(zhǔn)不合理導(dǎo)致地區(qū)差異很大。,總體收入水平在同行業(yè)中，或者跟同類崗位比較，都是比較低的。因此，市場(chǎng)人員的流動(dòng)開始加大，尤其是新進(jìn)人員，素質(zhì)越高越留不?。焕蠁T工暫時(shí)還相對(duì)穩(wěn)定，但萌生去意的人已經(jīng)不少，他們是營銷體系的棟梁，所以對(duì)索貝這是大危險(xiǎn)，大家仍在等待，但期限就是今年年底。辦事處人員收入偏低，主要是因?yàn)槿ツ昴甑坠疽驗(yàn)閼?yīng)收款問題而扣留的辦事處盈利，因?yàn)槿ツ昴瓿醪⑽磳?duì)回款作出要求，所以辦事處很不以為

67、然，而這塊盈利對(duì)個(gè)人收入的影響幾乎是減少一半，大家更沒底的是，公司現(xiàn)在也沒說這錢什么時(shí)候給。公司說盈利不夠，分公司和辦事處說收入偏低，而在市場(chǎng)上，我們的價(jià)格是最高的，市場(chǎng)份額是最領(lǐng)先的，所以唯一的解釋是成本比別人高。其實(shí)分公司和辦事處費(fèi)用在成本中只是一部分，所以公司應(yīng)該把視野放得更寬，如果我們的結(jié)算價(jià)都比別人的協(xié)議價(jià)高，總部是不是應(yīng)該在壓縮辦事處收益之外尋找更系統(tǒng)的解決辦法呢？分配的地區(qū)差異很大，這種差異主要因?yàn)楦鬓k事處任務(wù)苦樂不均

68、，各地市場(chǎng)可變性太大，尤其是網(wǎng)絡(luò)大單，所以運(yùn)氣好的時(shí)候能拿著大錢，運(yùn)氣不好，拼了命也不行，也就是說，業(yè)務(wù)員的收入不主要是由自己控制的，所以也就缺少把工作做好的沖動(dòng)。這種差異形成的根本原因還是總部對(duì)辦事處的考核指標(biāo)問題，應(yīng)該是那些指標(biāo)？應(yīng)如何制定？應(yīng)如何與利益相關(guān)？,2.3 人員激勵(lì)與培訓(xùn),2.3.3 工作環(huán)境－－都是由各分公司和辦事處自己營造，所以工作氣氛不錯(cuò)，同事關(guān)系協(xié)調(diào)，但管理上的各種弊病也影響到工作心情。另外，業(yè)務(wù)員和技術(shù)人員

69、的工作強(qiáng)度都很大。,由于很多分公司和辦事處都是由原來的代理商發(fā)展而來，很多都有過患難與共的奮斗經(jīng)歷，所以，對(duì)人際溝通與私人關(guān)系的培育都做得不錯(cuò)，單純的人與人之間的關(guān)系處理得都很好。但大家對(duì)公司的歸屬感都不強(qiáng)烈，不少辦事處甚至認(rèn)為自己依然是代理商，不同的是沒有原來自由了。這樣說主要因?yàn)楣究偛坎]有把辦事處當(dāng)做自己的辦事處來看待，沒有把分公司和辦事處的人員當(dāng)做公司員工來看待。在一些保障性的激勵(lì)因素上公司做得不夠，比如至今沒有勞動(dòng)協(xié)議，沒

70、有最必要的保險(xiǎn)，沒有福利，也幾乎感覺不到公司任何對(duì)市場(chǎng)人員的關(guān)心，一句話就是沒有名分。有業(yè)務(wù)員這樣說：“我們其實(shí)挺愿意給公司打工，但你得告訴我，我在給誰打工？”另外就是與總部各部門溝通、個(gè)人收入等管理問題給大家?guī)聿豢?，影響到工作的心情，值得注意的是種影響通常是深層次的、長期的，對(duì)員工積極性影響很大。再就是工作強(qiáng)度太大，體力腦力都很累。很多辦事處都在招人，希望改善這種狀況，但問題是人進(jìn)來后通常是較長時(shí)間都難以分擔(dān)工作，因?yàn)橛薪?jīng)驗(yàn)的和