中國(guó)企業(yè)信息化具有推廣價(jià)值的8個(gè)案例

1、1中國(guó)企業(yè)信息化具有推廣價(jià)值的中國(guó)企業(yè)信息化具有推廣價(jià)值的8個(gè)案例個(gè)案例(5)(5)入選理由：入選理由：由于國(guó)內(nèi)企業(yè)用戶(hù)的特殊情況，在信息化建設(shè)過(guò)程中，既能夠通過(guò)管理軟件規(guī)范企業(yè)管理流程，提高運(yùn)營(yíng)效率，又能夠保持自身的個(gè)性和特點(diǎn)是一對(duì)突出的矛盾，很多企業(yè)信息化的失敗都是緣于這對(duì)矛盾無(wú)法調(diào)和。福耀的ERP建設(shè)經(jīng)歷了8年的時(shí)間，累計(jì)投入資金2000多萬(wàn)元。在這8年中，福耀曾與兩家IT公司進(jìn)行過(guò)4次合作，而前3次都不算成功，根本原因就在于，標(biāo)

2、準(zhǔn)化的管理軟件與企業(yè)個(gè)性化的經(jīng)營(yíng)方式無(wú)法融合。經(jīng)歷了幾次波折之后，福耀終于找到了一種適合于自己的管理模式，在規(guī)范了企業(yè)業(yè)務(wù)流程的同時(shí)，也讓個(gè)性得到了張揚(yáng)。福耀個(gè)性化的張揚(yáng)福耀個(gè)性化的張揚(yáng)計(jì)算機(jī)世界報(bào)記者程鴻案例故事案例故事2002年6月19日，福耀集團(tuán)信息技術(shù)部經(jīng)理吳棟材顯得既忙碌又興奮，因?yàn)榻裉焖麑⒋碇袊?guó)最大的汽車(chē)玻璃生產(chǎn)企業(yè)，向到訪(fǎng)的50多家企業(yè)介紹福耀的成功IT管理經(jīng)驗(yàn)。這次活動(dòng)是由福建省計(jì)委和福建省經(jīng)貿(mào)委共同組織的，福耀作為福

3、建省第一家信息化建設(shè)的成功典型被隆重推出。1997年，由于大腸桿菌污染帶來(lái)數(shù)起病例，HudsonFoods（漢堡王公司），雖然這是一家最現(xiàn)代化、最潔凈和運(yùn)作最良好的企業(yè)，但它有兩個(gè)致命的問(wèn)題，其一是產(chǎn)品記錄情況差其二是將前一天剩余的漢堡包混入第二天的產(chǎn)品中。由于信息質(zhì)量問(wèn)題，該公司不知道哪一部分產(chǎn)品是混合的，因而造成了美國(guó)歷史上最大的一次高達(dá)2500萬(wàn)鎊的肉類(lèi)退貨。類(lèi)似的小故事，每天都可以在福耀玻璃工業(yè)集團(tuán)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)福耀）的

4、內(nèi)部刊物《ERP快訊》中讀到，但是這些近似于搞笑的故事，卻讓福耀人感到了壓力和緊迫。關(guān)于關(guān)于“死馬擋道死馬擋道”午餐時(shí)，福耀的職工食堂里有一名員工在講笑話(huà)：9個(gè)新兵請(qǐng)一天假進(jìn)城，直到第二天中午才返回。前8個(gè)遲到的原因都是“車(chē)壞了，好不容易找了一匹馬，可中途馬又死了?！遍L(zhǎng)官大為惱火，不等第9位開(kāi)口，就厲聲說(shuō):“你是不是車(chē)壞了，馬也死了？”“報(bào)告長(zhǎng)官，馬倒沒(méi)死，只是有8輛破車(chē)和8匹死馬擋住了我的路?！甭?tīng)完笑話(huà)，工人們議論紛紛，叫苦連天“但愿

5、有8匹死馬擋在上班的路上！”......“什么輔料都沒(méi)有，叫我怎么包裝？鋼化發(fā)過(guò)來(lái)的玻璃，1張跟蹤單有6張副卡，怎么數(shù)得清？”“報(bào)表不正確，設(shè)備維修卡沒(méi)人簽字，一大堆廢品沒(méi)有標(biāo)識(shí)，晚上又不知要加班到幾點(diǎn)！”但牢騷發(fā)完后，大家放下碗筷又急匆匆地上班去了。這個(gè)故事發(fā)生在福耀實(shí)施ERP系統(tǒng)前的幾個(gè)月，每當(dāng)談起這些事情時(shí)，吳棟材的臉上總是帶著無(wú)奈，“就算有一千匹死馬檔道，也得飛過(guò)去上班哪！因?yàn)閯潅牟ＡР荒懿惶幚?，?bào)表不能不做......可是冷

6、靜一想，與其讓‘死馬擋路’倒不如理一理思緒，從手邊的事做起，萬(wàn)一真的有‘死馬’，那么當(dāng)務(wù)之急就是掃清它們，加快前進(jìn)的步伐?！眳菞澆氖歉Ｒ瘓F(tuán)信息技術(shù)部經(jīng)理，就像他的名字一樣，在福耀的信息化建設(shè)中，吳棟材的確扮演了一個(gè)不可或缺的角色。SSASSA三入三出三入三出1999年6月，當(dāng)吳棟材來(lái)到福耀時(shí)，福耀已經(jīng)使用美國(guó)SSA公司的BPCS系統(tǒng)5年了，說(shuō)到“使用”其實(shí)有些牽強(qiáng)，事實(shí)上福耀與SSA的第一次合作就是失敗的。1994年的那一次實(shí)施，在S

7、SA為福耀做完培訓(xùn)后就結(jié)束了，而系統(tǒng)根本沒(méi)有被使用，原因是福耀不能完全接受SSA的體系架構(gòu)，而雙方又存在資金方面的矛盾，所以不歡而散。3謹(jǐn)，實(shí)時(shí)性很強(qiáng)，任何一部分的改變，都會(huì)使整個(gè)體系跟著動(dòng)，雖然從企業(yè)一體化管理的角度來(lái)看，聯(lián)動(dòng)做得好會(huì)更有幫助，但我們目前的管理狀況不同，要求系統(tǒng)具有一定的靈活性，而且能夠盡快用起來(lái)?！逼鋵?shí)由于福耀生產(chǎn)管理體系的特殊性，acle系統(tǒng)也無(wú)法完全滿(mǎn)足他們的需要，因此，最終福耀僅采用了acle系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)、采購(gòu)

8、、生產(chǎn)、庫(kù)存、銷(xiāo)售等基本標(biāo)準(zhǔn)功能，而在此基礎(chǔ)上的“生產(chǎn)跟蹤”、“工藝數(shù)據(jù)管理”等具有企業(yè)管理個(gè)性的系統(tǒng)仍然是自己開(kāi)發(fā)的。技術(shù)分析技術(shù)分析規(guī)范與個(gè)性各就各位規(guī)范與個(gè)性各就各位—福耀以標(biāo)準(zhǔn)化ERP為依據(jù)實(shí)施業(yè)務(wù)流程改造以客戶(hù)為核心的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)以客戶(hù)為核心的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)福耀集團(tuán)由三個(gè)法人公司（福耀、萬(wàn)達(dá)、綠榕）和六個(gè)工廠(chǎng)（第一、二廠(chǎng)屬于福耀，第三、四、七廠(chǎng)屬于萬(wàn)達(dá)，第五廠(chǎng)屬于綠榕）組成。萬(wàn)達(dá)和綠榕公司是有獨(dú)立法人的公司，除了有專(zhuān)門(mén)的會(huì)計(jì)人員

9、負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、成本核算外，生產(chǎn)車(chē)間均由福耀集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一管理，從而體現(xiàn)出一個(gè)采購(gòu)部門(mén)、一個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)、一個(gè)生產(chǎn)調(diào)度部門(mén)的統(tǒng)一性。根據(jù)福耀集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合跨區(qū)域企業(yè)管理的最佳實(shí)踐，福耀按照ERP的標(biāo)準(zhǔn)流程，將自身的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重組，放棄了原有流程（如圖1所示）而改用新的流程（如圖2所示）。圖1福耀原有客戶(hù)訂單流程圖2改造后的客戶(hù)訂單流程業(yè)務(wù)流程改善后的客戶(hù)訂單流程：1.客戶(hù)訂單下達(dá)給福耀集團(tuán)銷(xiāo)售部；2.銷(xiāo)售部將全部訂單下達(dá)總調(diào)度室；3.