現(xiàn)代績(jī)效管理實(shí)務(wù)操練

1、現(xiàn)代績(jī)效管理實(shí)務(wù)操練,績(jī)效管理水平自測(cè),課程目標(biāo),1、績(jī)效管理概論2、績(jī)效管理程序3、績(jī)效管理分工4、績(jī)效管理實(shí)踐5、績(jī)效管理制度6、績(jī)效管理發(fā)展趨勢(shì),1、績(jī)效管理概論,1.1 績(jī)效管理的含義1.2 績(jī)效考核的含義1.3 績(jī)效管理的作用1.4 績(jī)效考核的目的,1.1 績(jī)效管理的含義,績(jī)效管理指的是通過(guò)對(duì)以組織戰(zhàn)略為指導(dǎo)的組織總體目標(biāo)的分解、實(shí)施、監(jiān)控、評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種永續(xù)的、正式

2、的管理活動(dòng)?？?jī)效管理是一個(gè)管理循環(huán)（PDCA）績(jī)效管理特別強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷的溝通績(jī)效管理 ≠ 績(jī)效考核,1.2 績(jī)效考核的含義,績(jī)效考核指的是組織的管理者通過(guò)某種手段對(duì)下屬的目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行定性的或者定量的評(píng)價(jià)過(guò)程。績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)績(jī)效考核針對(duì)的是目標(biāo)的達(dá)成情況績(jī)效考核不是終點(diǎn)，而是手段,案例分析：A辦事處的績(jī)效管理,1.3 績(jī)效管理的作用,對(duì)公司“企業(yè)”的含義對(duì)主管幫助建立績(jī)效伙伴關(guān)系對(duì)員工加強(qiáng)了解自己

3、的職責(zé)和目標(biāo),Performance Management：A Progress Report，Harvard Business Review,Juan 博士研究顯示，使用績(jī)效管理的公司比不使用績(jī)效管理的公司有：更高的利潤(rùn)更好的現(xiàn)金流量更強(qiáng)的股票表現(xiàn)更高的股票價(jià)值,HEWITT 1994調(diào)查,1.4 績(jī)效考核的目的,直接目的：?為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)? 組織對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)的反饋? 對(duì)員工和團(tuán)隊(duì)對(duì)組織的貢

4、獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估；? 為員工的薪酬決策提供依據(jù)? 對(duì)招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評(píng)估? 了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和教育的需要? 對(duì)培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評(píng)估? 對(duì)計(jì)劃、預(yù)算評(píng)估和人力資源規(guī)劃提供信息 ——美國(guó)組織行為學(xué)家約翰·伊凡斯維其,1.4 績(jī)效考核的目的,2、績(jī)效管理程序,2.1 績(jī)效管理的橫向程序2.2 績(jī)效管理的縱向程序,2.1 績(jī)效管理的橫向程序（PDCA）,績(jī)效管理

5、的PDCA循環(huán),,,2.2 績(jī)效管理的縱向程序,3、績(jī)效管理分工,3.1 領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任3.2 主管的責(zé)任3.3 HR部門的責(zé)任,3.1 領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任,,3.2 主管的責(zé)任,,3.3 HR部門的責(zé)任,設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、改進(jìn)和完善考核制度，并向直線部門推廣；在自己部門認(rèn)真執(zhí)行考核制度以做表率；宣傳考核制度的意義、目的、方法和要求；督促、檢查各直線部門貫徹考核制度，培訓(xùn)實(shí)施考核的人員；收集反饋信息，包括存在的問(wèn)題、批評(píng)和建議，記錄、積

6、累資料，提出改進(jìn)措施和方案；根據(jù)考績(jī)結(jié)果，進(jìn)行相應(yīng)的人力資源規(guī)劃和決策。,4、績(jī)效管理實(shí)踐 —PDCA循環(huán)展開(kāi),4.1 Plan：制訂績(jī)效目標(biāo)4.2 Do：執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃4.3 Check：績(jī)效考核4.4 Action：總結(jié)與運(yùn)用4.5 員工績(jī)效管理模型,4.1 Plan：制訂績(jī)效目標(biāo),4.1.1 績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源4.1.2 績(jī)效目標(biāo)的要求4.1.3 績(jī)效目標(biāo)的種類4.1.4 績(jī)效目標(biāo)衡量4

7、.1.5 績(jī)效目標(biāo)周期4.1.6 績(jī)效目標(biāo)設(shè)定4.1.7 制訂目標(biāo)步驟,4.1.1 績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源,公司戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo)客戶的意見(jiàn)同事的意見(jiàn)下屬的意見(jiàn)職位說(shuō)明書(shū)上期未完成的目標(biāo)特定問(wèn)題的改善市場(chǎng)/同行/對(duì)手,職位說(shuō)明書(shū)要素,公司或部門職位任職資格（最底、期望）溝通關(guān)系（內(nèi)、外部）在組織結(jié)構(gòu)圖中所處的位置權(quán)利關(guān)系職位目標(biāo)概述職責(zé)范圍負(fù)責(zé)程度主要工作目標(biāo)及績(jī)效指標(biāo),職位說(shuō)明書(shū)范例,范例一：（超級(jí)鏈接：5

8、00強(qiáng)職位說(shuō)明書(shū)）范例二：（超級(jí)鏈接：PS職位說(shuō)明書(shū)）,4.1.2 績(jī)效目標(biāo)的要求SMART,SpecificMeasurableAgreed uponRealisticTime bound,4.1.3 績(jī)效目標(biāo)的種類,短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)老產(chǎn)品毛利額/新產(chǎn)品銷售額結(jié)果性目標(biāo)與未來(lái)性目標(biāo)市場(chǎng)占有率/客戶滿意度財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)銷售增長(zhǎng)率/ISO內(nèi)審未達(dá)標(biāo)項(xiàng)外部目標(biāo)與內(nèi)部目標(biāo)客戶滿意度/員工滿意度必須達(dá)成目標(biāo)與期

9、望達(dá)成目標(biāo),4.1.4 績(jī)效目標(biāo)衡量,定量衡量定性衡量,定量衡量,數(shù)量質(zhì)量成本時(shí)間,可以是收入、利潤(rùn)等絕對(duì)指標(biāo)，也可以是增長(zhǎng)率、故障率等相對(duì)指標(biāo),定性衡量,客戶接受——權(quán)威主管批準(zhǔn)——權(quán)威同事/客戶反饋——他人專家/委員會(huì)認(rèn)可——權(quán)威,衡量指標(biāo)總結(jié),盡量找出定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要堅(jiān)決地使用定性的衡量標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)候定性的衡量指標(biāo)比定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)更重要定性的衡量標(biāo)準(zhǔn)可以被監(jiān)督/矯正（上級(jí)主管介入、委員會(huì)）,4

10、.1.5 績(jī)效目標(biāo)周期,,4.1.6設(shè)定目標(biāo)的公式,完成,4.1.7 制訂目標(biāo)步驟,根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定公司KPI（BSC）逐層溝通、分解KPI找出每個(gè)崗位的KRA補(bǔ)充每個(gè)KRA對(duì)應(yīng)的KPI（應(yīng)與戰(zhàn)略一致）補(bǔ)充內(nèi)、外部的客戶意見(jiàn)補(bǔ)充上期績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)主管與員工溝通、修改、定稿、簽字業(yè)務(wù)部門存檔，HR部門備案,什么是KRA、KPI,KRA（Key Result Areas）關(guān)鍵成果區(qū)域?qū)M織績(jī)效至關(guān)重要的內(nèi)外部客戶需求的主要

11、類別叫做KRA；也就是職位說(shuō)明書(shū)中所定義的主要職責(zé)。KPI（Key Performance Index）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是從KRA中提取出來(lái)的主要工作目標(biāo)；也是公司用以衡量部門或員工績(jī)效的重要指標(biāo)。,,KRA與KPI的關(guān)系圖,總目標(biāo)KPI,部門目標(biāo)KPI,個(gè)人目標(biāo)KPI,關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA,職責(zé)范圍,彼得?德魯克的KRA定位架構(gòu),創(chuàng)新,生產(chǎn)率,利潤(rùn),實(shí)物金融資產(chǎn),管理者的表現(xiàn)和培養(yǎng),市場(chǎng)地位,工人的表現(xiàn)和態(tài)度,公共責(zé)任感,K

12、RA,實(shí)作演練：找出KRA/KPI,根據(jù)你目前所在的部門及職位，找出自己的KRA以及KPI（超級(jí)鏈接）,確定公司KPI舉例,分解公司的KPI到部門,分解部門KPI到崗位,確定KPI的簡(jiǎn)單方法,訪談法問(wèn)卷法,KPI與JDB，職能開(kāi)發(fā)與MBO關(guān)聯(lián)圖,職責(zé)調(diào)查,績(jī)效調(diào)查,4.2 Do：執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃,監(jiān)控指導(dǎo)糾偏,4.3 Check：績(jī)效考核,4.3.1 績(jī)效考核內(nèi)容（考什么）4.3.2 績(jī)效考核方法（用什么方法考）4.3.3

13、 績(jī)效考核周期（多長(zhǎng)時(shí)間考）4.3.4 績(jī)效考核維度（誰(shuí)來(lái)考）4.3.5 績(jī)效考核等級(jí)4.3.6 績(jī)效考核結(jié)果分布4.3.7 固定工資與浮動(dòng)工資的比例4.3.8 績(jī)效考核量表設(shè)計(jì)4.3.9 績(jī)效考核步驟4.3.10 績(jī)效考核應(yīng)注意的問(wèn)題4.3.11 績(jī)效考核的信度和效度,考一些什么內(nèi)容？,內(nèi)容要素工作業(yè)績(jī)（5-6個(gè)）注意團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的關(guān)系工作態(tài)度工作能力要素權(quán)重考慮在組織中所處的位置考慮結(jié)

14、果的應(yīng)用,考核內(nèi)容與考核結(jié)果應(yīng)用,獎(jiǎng)金——工作業(yè)績(jī)獎(jiǎng)罰——工作態(tài)度（收銀員長(zhǎng)短款）調(diào)薪/晉升——工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作能力,彼得?德魯克（PETER DRUKER）,只要他們照著劇本演出而能帶來(lái)票房收益，我都能夠容忍他們的傲慢與壞脾氣。,考核方法,分級(jí)法（簡(jiǎn)單分級(jí)法、交替分級(jí)法、配對(duì)分級(jí)法）書(shū)面報(bào)告法評(píng)定量表法（GRS ：Graphic Rating Scale ）目標(biāo)管理法（MBO：Management By Object

15、ive）行為觀察法（BOS：Behaviorally Anchored Rating Scale）行為錨定法（BARS：Behaviorally Observation Scale）關(guān)鍵事件法（CI：Critical Incidents）,主要方法介紹,分級(jí)法簡(jiǎn)單分級(jí)法（Individual Ranking）交替分級(jí)法（Group order Ranking）配對(duì)分級(jí)法（Paired Caparison）書(shū)面報(bào)告法評(píng)定

16、量表法（GRS）關(guān)鍵事件法（CI）適用于所有目標(biāo)，尤其是態(tài)度類目標(biāo),目標(biāo)管理法（MBO）舉例,行為觀察法（BOS）舉例,行為錨定法（BARS）舉例,考核等級(jí)的設(shè)定,最好為5級(jí)（For example：PHLIPS）優(yōu)（Excellent）、良（Very good）、中（Fully acceptable）、可（acceptable）、差（Less than acceptable）4級(jí)（ For example： Coca Cola

17、）優(yōu)秀（Outstanding）、良好（Good）、普通（Satisfactory）、未達(dá)到要求（Unsatisfactory）,考核周期的設(shè)定,考核周期長(zhǎng)短的利弊月考季考半年考年考個(gè)案考核,固定工資與浮動(dòng)工資的比率,4：63：72：81：9,考核量表范例,范例一：范例二：,考核量表的設(shè)計(jì)模板舉例,軟件工程師考核量表設(shè)計(jì)模板網(wǎng)絡(luò)工程部門考核量表設(shè)計(jì)模板銷售部門考核量表設(shè)計(jì)模板一般員工考核表模板（見(jiàn)資料）主管員

18、工考核表模板（見(jiàn)資料）核表,軟件工程師考核量表設(shè)計(jì)模板,第1步：軟件工程師的工作內(nèi)容是什么？（參考崗位職責(zé)、與軟件工程師溝通） 負(fù)責(zé)軟件的概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼和內(nèi)部測(cè)試工作。第2步：工作的關(guān)鍵點(diǎn)是什么？（找到KRA） （與部門經(jīng)理、主管經(jīng)理、總經(jīng)理等溝通） 1、按時(shí)完成工作任務(wù)最為重要，如果不按時(shí)完成任務(wù)，就會(huì)造成其他部門一系列的連鎖反應(yīng)。目前的現(xiàn)狀是，軟件工程師一般都要拖工期；,軟件工程師考核量表設(shè)計(jì)模板,2

19、、軟件工程師規(guī)范的工作習(xí)慣也很重要，比如如果編碼不規(guī)范，就會(huì)讓別人閱讀起來(lái)很困難；如果沒(méi)有備份源程序的習(xí)慣，一旦計(jì)算機(jī)出現(xiàn)問(wèn)題，就要從頭返工等等。 3、現(xiàn)在的軟件開(kāi)發(fā)都不是單兵作戰(zhàn)，而是一人負(fù)責(zé)一個(gè)模塊，聯(lián)合開(kāi)發(fā)。所以員工自身的一些個(gè)性、品質(zhì)等也對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)有很大的影響。第3步：每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的比重是多少？ （與部門經(jīng)理、主管經(jīng)理、總經(jīng)理等溝通）,軟件工程師考核量表設(shè)計(jì)模板,第1項(xiàng)占50%，第2項(xiàng)和第3項(xiàng)各占25%。第4

20、步：將關(guān)鍵點(diǎn)如何進(jìn)行細(xì)化？（提煉KPI） （與開(kāi)發(fā)部門經(jīng)理、技術(shù)主管經(jīng)理等溝通，并輔助以問(wèn)卷法確定） 1、重要任務(wù)（按時(shí)完成任務(wù)） 50% 工作量及完成情況（50%）、 技術(shù)難度（10%）、新技術(shù)使用情況（10%）、管理責(zé)任（10%）、技術(shù)責(zé)任（10%）、其他臨時(shí)工作（10%）,軟件工程師考核量表設(shè)計(jì)模板,2、崗位工作（工作習(xí)慣） 25%編碼水平、文檔編寫(xiě)水平、建議及接受建議、工作總結(jié)和開(kāi)發(fā)計(jì)劃、備份源程序、技術(shù)保

21、密六項(xiàng)平均分配3、工作態(tài)度（團(tuán)隊(duì)其他成員的認(rèn)可程度）25%熱情度、信用度、協(xié)助精神、是否積極工作、是否有好的建議、合作精神六項(xiàng)平均分配,軟件工程師考核量表設(shè)計(jì)模板,第5步：確定考核標(biāo)準(zhǔn)“重要工作”較難細(xì)化，由考評(píng)人主觀掌握。對(duì)“崗位工作”和“工作態(tài)度”進(jìn)行了細(xì)化（見(jiàn)附件）第6步：確定分值滿分180分，其中“重要工作”90分，“崗位工作”和“工作態(tài)度”各45分。,軟件工程師考核量表設(shè)計(jì)模板,重要任務(wù) ----- 直接上級(jí)考

22、評(píng)崗位工作 ----- 直接上級(jí)考評(píng)工作態(tài)度 ----- 員工互評(píng)（相關(guān)模板見(jiàn)資料）,軟件工程師工作能力KPI,專業(yè)技能開(kāi)發(fā)語(yǔ)言工具數(shù)據(jù)庫(kù)操作系統(tǒng)開(kāi)發(fā)能力需求調(diào)研產(chǎn)品策劃開(kāi)發(fā)策劃系統(tǒng)設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)測(cè)試設(shè)計(jì)編碼設(shè)計(jì),網(wǎng)絡(luò)工程部門考核量表設(shè)計(jì)模板,1、確定KRA（出勤、遵章守紀(jì)等工作態(tài)度略）工程進(jìn)度是否達(dá)到預(yù)期進(jìn)度要求工作質(zhì)量工程質(zhì)量是否合格？是否需要經(jīng)常維護(hù)客戶關(guān)系客戶是否滿意工作規(guī)劃是

23、否具有計(jì)劃、組織能力協(xié)調(diào)溝通在施工過(guò)程中，是否能很好地協(xié)調(diào)內(nèi)外部,網(wǎng)絡(luò)工程部門考核量表設(shè)計(jì)模板,2、確定KPI（工作態(tài)度方面的KPI略）工作業(yè)績(jī)工程進(jìn)度工程質(zhì)量工程成本客戶滿意度工作能力專業(yè)能力計(jì)劃能力組織能力協(xié)調(diào)能力溝通能力,銷售部門考核量表設(shè)計(jì)模板,1、確定KRA （出勤、遵章守紀(jì)等工作態(tài)度略）銷量是否完成了公司的銷售任務(wù)效益回款情況、利潤(rùn)情況如何使用的直接銷售成本有多大客戶關(guān)系是否能及時(shí)的在

24、客戶那里得到有價(jià)值的信息市場(chǎng)發(fā)掘和銷售規(guī)劃是否具有市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力和銷規(guī)劃及預(yù)見(jiàn)能力,銷售部門考核量表設(shè)計(jì)模板,2、確定KPI （工作態(tài)度方面的KPI略）工作業(yè)績(jī)合同總價(jià)款回款率直接銷售費(fèi)用毛利率工作能力對(duì)行業(yè)知識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的了解對(duì)公司產(chǎn)品或方案、營(yíng)銷策略的了解與客戶的溝通能力銷售活動(dòng)、技巧的策劃力談判能力內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)能力銷售預(yù)測(cè)能力,考核的維度,直接上級(jí)同級(jí)同事被考評(píng)者自身直接下級(jí)外界客戶外界專家

25、360度,360度評(píng)估,美國(guó)26%的公司使用此方法，如杜邦公司、聯(lián)合包裹服務(wù)公司、美國(guó)電報(bào)電話公司等何時(shí)使用通常在一定層次以上；適合團(tuán)隊(duì)式工作、員工參與、全面質(zhì)量管理的組織；評(píng)估的角度不同：業(yè)績(jī)（上級(jí)/客戶）、行為（上級(jí)/同事）、能力（上級(jí)/客戶）、管理（下級(jí)）。,如何選擇維度,公司的企業(yè)文化公司的規(guī)模公司的管理模式員工的素質(zhì),評(píng)估的步驟,評(píng)估前的培訓(xùn)收集客戶意見(jiàn)收集同事、下屬意見(jiàn)員工自評(píng)主管評(píng)估與員工約好面談

26、時(shí)間員工閱讀評(píng)估結(jié)果面談簽字歸檔,考核結(jié)果分布,自然分布正態(tài)分布有彈性的正態(tài)分布（小部門）強(qiáng)制分布,為什么一定要將考核結(jié)果反饋？,結(jié)果反饋的必要性不利于各層級(jí)間的溝通；不利于績(jī)效改進(jìn)；失去激勵(lì)作用；沒(méi)達(dá)到培訓(xùn)的目的?？伎?jī)面談的藝術(shù)考績(jī)面談注意的七種人考績(jī)面談反思,考績(jī)面談的藝術(shù),側(cè)重分享而不是訓(xùn)導(dǎo)；對(duì)事不對(duì)人，以客觀數(shù)據(jù)為著眼點(diǎn)；反饋應(yīng)具體，避免空洞抽象；發(fā)現(xiàn)不足，診斷原因；交互式溝通，忌一言堂（80/

27、20）；面向未來(lái)，落實(shí)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。,考績(jī)面談注意的七種人,優(yōu)秀的下級(jí)進(jìn)步不大的下級(jí)年長(zhǎng)、資格老的下級(jí)績(jī)效差的下級(jí)有野心的下級(jí)沉默內(nèi)向的下級(jí)脾氣暴躁的下級(jí),鼓勵(lì)上進(jìn)，不要許愿,開(kāi)誠(chéng)布公，商討換崗,尊重，肯定過(guò)去，謀劃出路,分析原因，對(duì)癥下藥，忌一棍子打死,耐心開(kāi)導(dǎo)，不潑冷水，闡明政策,不斷啟發(fā)，征詢意見(jiàn)，促進(jìn)溝通,多傾聽(tīng)，少反駁，齊分析，找辦法,傾聽(tīng)的藝術(shù),呈現(xiàn)恰當(dāng)而肯定的面部表情；避免出現(xiàn)隱含消極情緒的動(dòng)作；呈現(xiàn)出自

28、然開(kāi)放的姿態(tài)；不要隨意打斷下屬；用妥當(dāng)?shù)幕貞?yīng)來(lái)引導(dǎo)對(duì)方的談話，將心比心。,實(shí)作演練：根據(jù)考核表制定績(jī)效面談提綱,考績(jī)面談反思,是否說(shuō)明面談的目的？是否較好地傾聽(tīng)？是否較好地（開(kāi)放式、封閉式）提問(wèn)？是否認(rèn)可員工的優(yōu)點(diǎn)？員工是否感覺(jué)到被認(rèn)可？是否指出員工的不足之處？員工是否感覺(jué)到有不足？員工是否主動(dòng)提出改進(jìn)方法？是否表示支持員工的改進(jìn)？有沒(méi)有給員工承諾？,績(jī)效考核應(yīng)注意哪些問(wèn)題？,寬嚴(yán)錯(cuò)誤暈輪效應(yīng)相似性錯(cuò)誤近期錯(cuò)

29、誤趨中誤差壓力誤差偏見(jiàn)誤差馬太效應(yīng),如何保證考核的信度和效度？,考核的信度含義：①不因所用考核方法及考評(píng)者的改變而導(dǎo)致不同的結(jié)果；②一定時(shí)間內(nèi)重復(fù)考核所測(cè)評(píng)的結(jié)果應(yīng)相同。方法：①企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)加大對(duì)考核的重視程度；②對(duì)各級(jí)考評(píng)者進(jìn)行教育與培訓(xùn)；③整個(gè)考核程序化、標(biāo)準(zhǔn)化；④指標(biāo)統(tǒng)一設(shè)定，被考核者充分參與，力求客觀、公正；⑤考核方法、項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任明確公開(kāi)；⑥把相關(guān)考核的執(zhí)行情況納入考核者的考核指標(biāo)體系。,如何保證考核的信度和效度？

30、,考核的效度含義：考核所獲得的信息與待測(cè)評(píng)的真正績(jī)效間的相關(guān)程度。方法：①選擇正確的KPI；②選擇、設(shè)計(jì)正確合理的考核方法；③著重考核具體的、可量化的指標(biāo)；④加強(qiáng)對(duì)考核者的培訓(xùn)。,4.4 Action：總結(jié)與運(yùn)用,考核結(jié)果應(yīng)用員工績(jī)效影響因素模型員工績(jī)效問(wèn)題的主要原因員工績(jī)效問(wèn)題的解決方案員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃,考核結(jié)果如何應(yīng)用？,一次性獎(jiǎng)金績(jī)效工資薪資調(diào)整人事任免（晉升、輪崗）績(jī)效反饋培訓(xùn)? ? ? ? ? ?,權(quán)

31、威機(jī)構(gòu)基于做出回應(yīng)的600個(gè)組織的調(diào)查,員工績(jī)效影響因素模型,P：PerformanceS ：SkillO：OpportunityM：MotivationE：Environment,P = F（SOME）,員工績(jī)效問(wèn)題的主要原因,組織問(wèn)題：缺乏計(jì)劃 或責(zé)任對(duì)行為的懲罰障礙能力不足結(jié)果的缺乏,信息缺乏缺乏動(dòng)力或不愿意工作沒(méi)有工具知識(shí)/技能缺乏缺乏激勵(lì)/獎(jiǎng)勵(lì),員工績(jī)效問(wèn)題的解決方案,提供履行職責(zé)的信息培訓(xùn)提供清晰

32、的反饋 為執(zhí)行者提高反饋的時(shí)效性工作輔助/工作支持明確工作職責(zé)提供實(shí)踐機(jī)會(huì)提供相應(yīng)的工具,反思：貴公司員工績(jī)效問(wèn)題診斷,績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃（PIP ：Performance Improvement Plan ）,對(duì)象針對(duì)一段時(shí)間業(yè)績(jī)突然滑坡的正式員工實(shí)施30-60天有明確的書(shū)面計(jì)劃（輔導(dǎo)人、員工簽字）目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)不變不能調(diào)動(dòng)及加薪結(jié)果回歸正常辭退、換崗、降級(jí),The Economics and Social Cost

33、s of Low —Performance Culture,4.5 員工績(jī)效管理模型,,組織/部門當(dāng)年目標(biāo),員工職位說(shuō)明書(shū),上年度員工考評(píng)信息,,,,員工當(dāng)年度績(jī)效規(guī)劃,持續(xù)的員工績(jī)效跟蹤,,即時(shí)反饋,中期績(jī)效考評(píng),,,工作指導(dǎo),員工當(dāng)年度績(jī)效考評(píng),員工日常工作表現(xiàn)記錄,員工當(dāng)年目標(biāo)達(dá)成狀況,內(nèi)外部客戶反饋信息,,,,下年度績(jī)效再規(guī)劃,人事決策：薪資福利業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲、升遷/輪調(diào)、職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)等,,,組織下年度業(yè)務(wù)目標(biāo),,員工下

34、年度發(fā)展計(jì)劃,,,,,,,,,,,5、績(jī)效管理制度,5.1制訂績(jī)效考核制度的要點(diǎn)5.2績(jī)效考核制度范例,5.1制訂績(jī)效考核制度的要點(diǎn),,5.2績(jī)效考核制度范例,范例一：（超級(jí)鏈接）范例二：（超級(jí)鏈接）,6、績(jī)效管理發(fā)展趨勢(shì),6.1 現(xiàn)代績(jī)效管理將取代傳統(tǒng)績(jī) 效管理6.2 平衡計(jì)分卡（BSC）思想成 為主導(dǎo),6.1 現(xiàn)代績(jī)效管理/傳統(tǒng)績(jī)效管理的區(qū)別,6.2 平衡計(jì)分卡（BSC）的主要思想,起源B

35、alance Scored Card 90年代由哈佛商學(xué)院羅勃特?卡普蘭創(chuàng)立。含義是以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要為基礎(chǔ)，將財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)和顧客滿意度、內(nèi)部程序及公司提高學(xué)習(xí)能力結(jié)合起來(lái)，有助于公司在產(chǎn)品、程序、顧客和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域取得突破性進(jìn)展的管理體系。實(shí)質(zhì)是一套財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、客戶、程序?qū)虻木C合管理體系。,小節(jié)：績(jī)效管理成功六大關(guān)鍵,必須把績(jī)效管理作為企業(yè)管理的核心必須與戰(zhàn)略緊密結(jié)合必須兼顧短期與長(zhǎng)期、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、內(nèi)部與