第三節(jié)績(jī)效考核的效標(biāo)

1、Chapter 2　績(jī)效管理制度規(guī)劃,第一節(jié)　績(jī)效考核週期第二節(jié)　考核系統(tǒng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)第三節(jié)　績(jī)效考核的效標(biāo)第四節(jié)　績(jī)效考核的原理與原則結(jié)　語(yǔ),張秀漢老師,第一節(jié)　績(jī)效考核週期,一、績(jī)效考核頻率績(jī)效考核時(shí)機(jī)，在實(shí)務(wù)運(yùn)用上並無(wú)絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)視組織與工作特性適度調(diào)整，如果任務(wù)簡(jiǎn)單而部屬有最低要求之能力，則主管採(cǎi)標(biāo)準(zhǔn)週期的考核為宜；如果部屬具熟練且專業(yè)化的能力，則可以在每一計(jì)畫(huà)完成時(shí)進(jìn)行考核。,二、績(jī)效考核週期計(jì)畫(huà)績(jī)效考核

2、週期，是指員工接受工作業(yè)績(jī)考核的間隔時(shí)間的長(zhǎng)短而言。它包含設(shè)定績(jī)效目標(biāo)、訂定年度目標(biāo)、訂定計(jì)畫(huà)、階段性指導(dǎo)員工及有效的回饋?！镉绊懣?jī)效考核週期計(jì)畫(huà)之因素①視績(jī)效考核辦法的複雜程度而定。②根據(jù)獎(jiǎng)金發(fā)放的週期長(zhǎng)短來(lái)決定員工考核的週期。③視主管的參與意願(yuàn)而定。④有多少助手能幫忙居中協(xié)調(diào)主管處理的表格，安排考核的時(shí)間及其他　文書(shū)工作。⑤一次考核人數(shù)的多寡。⑥評(píng)核者的考核技術(shù)如何？,三、非正式與正式考核(一)非正式的考核當(dāng)

3、主管發(fā)現(xiàn)部屬表現(xiàn)欠佳時(shí)，應(yīng)該先口頭勸告，要求部屬改進(jìn)績(jī)效，如果事後能改進(jìn)，就不必留下任何不良紀(jì)錄；萬(wàn)一沒(méi)有改進(jìn)績(jī)效，主管就應(yīng)該給以書(shū)面警告，強(qiáng)調(diào)改進(jìn)日期。(二)正式績(jī)效考核每半年或一年主管用正式規(guī)定的表單，來(lái)整理在平日非正式考核中重要、值得特別加以讚許或需要改進(jìn)的地方，給予員工在這一段工作時(shí)間內(nèi)各方面表現(xiàn)的綜合評(píng)估。,要將非正式與正式考核交叉運(yùn)用，才能真正達(dá)到績(jī)效考核的目的,第二節(jié)　考核系統(tǒng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),一、考核系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)原則

4、①目的：每一項(xiàng)評(píng)估都要考慮目的何在？②可達(dá)到的：考核項(xiàng)目是部門(mén)或員工個(gè)人能控制的範(fàn)圍 ，且是努力可達(dá)成的。③具體的：具體明確的工作項(xiàng)目。④簡(jiǎn)明化：考核項(xiàng)目不宜太多，須能反應(yīng)出日常執(zhí)行的 績(jī)效。,未能達(dá)到公司設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，有時(shí)並非該員工沒(méi)有善盡職責(zé)，而是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)錯(cuò)誤所致。,⑤可衡量的：考核項(xiàng)目可用數(shù)據(jù)、量化、評(píng)分表示目標(biāo)的進(jìn)度與達(dá)成率。⑥時(shí)效性：考核資料必須定期、迅速且方便取得，亦須規(guī)定何時(shí)達(dá)到成果。⑦為雙方

5、共同同意：接受考核的部門(mén)或個(gè)人，事先與主管共同討論訂定，並同意此項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)，以此作為管理和執(zhí)行的目標(biāo)。,未能達(dá)到公司設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，有時(shí)並非該員工沒(méi)有善盡職責(zé)，而是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)錯(cuò)誤所致。,二、訂定績(jī)效考核的特徵①標(biāo)準(zhǔn)是基於工作（事）而不是工作者（人）。②標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)成的，以工作項(xiàng)目達(dá)到可接受為標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)讓員 工有很多機(jī)會(huì)得以超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)，並得到主管的賞識(shí)，也表示未達(dá)此標(biāo) 準(zhǔn)的績(jī)效是無(wú)法讓人滿意的。③工作要項(xiàng)指的是「該做的

6、事」，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指的是「該如何做」。④要清楚說(shuō)明對(duì)部屬的工作要求是什麼？所以要有職務(wù)說(shuō)明書(shū)。,⑤建立工作期望達(dá)成的目標(biāo)是哪些？時(shí)間性如何？⑥可因新方法、新工具、新設(shè)備、新材料或其他重要因素而改變，但 不可因個(gè)人工作表現(xiàn)不及格而改變標(biāo)準(zhǔn)。⑦隨時(shí)檢視工作表現(xiàn)並做記錄。⑧績(jī)效考核衡量標(biāo)準(zhǔn)用來(lái)判斷工作執(zhí)行的成效。⑨與部屬共同討論績(jī)效，策勵(lì)未來(lái)。,第三節(jié)　績(jī)效考核的效標(biāo),效標(biāo)（Validity Criterion）──是建立測(cè)驗(yàn)效

7、度的標(biāo)準(zhǔn)。,在實(shí)施和應(yīng)用績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)，人的行為和管理風(fēng)格也會(huì)發(fā)揮其重要的作用。效標(biāo)（Validity Criterion）是建立測(cè)驗(yàn)效度的標(biāo)準(zhǔn)一、信度與效度在組織中每項(xiàng)工作都應(yīng)有明確的標(biāo)準(zhǔn)，以為員工行事的依據(jù)。這些標(biāo)準(zhǔn)愈清楚、客觀而具體，且能夠被瞭解和測(cè)量，則工作績(jī)效愈有提高的可能。甚至績(jī)效考核有了明確的標(biāo)準(zhǔn)，可提高其公平性和客觀性，都有賴建立起信度（Reliability）和效度（Validity）。,(一)信度（Reliab

8、ility）是指測(cè)驗(yàn)的一致性，亦即評(píng)估結(jié)果必須相當(dāng)可靠。影響績(jī)效考核信度的三種因素： ①情境因素：績(jī)效考核時(shí)，情境因素會(huì)影響其信度，如評(píng)估時(shí)間的安排、對(duì)照效應(yīng)對(duì)評(píng)估結(jié)果的比較等。②受評(píng)者的因素：受評(píng)者暫時(shí)性的疲勞、心境、健康等個(gè)人因素 ，常使評(píng)估者所得印象不同，致有不同的評(píng)估結(jié)果。③評(píng)估者因素：評(píng)估者的個(gè)人人格特質(zhì)或心態(tài) ，對(duì)績(jī)效評(píng)估意見(jiàn)的不一致，常造成評(píng)估的不穩(wěn)定。,效標(biāo)（Validity Criterion）──是建立測(cè)驗(yàn)

9、效度的標(biāo)準(zhǔn)。,(二)效度（Validity ）是指所量度出來(lái)的是否是我們?cè)瓉?lái)想量度的東西的一個(gè)指標(biāo)。在實(shí)務(wù)上，員工被評(píng)估時(shí)需考慮以下三項(xiàng)因素：①績(jī)效向度：在評(píng)估績(jī)效前，應(yīng)先確定影響績(jī)效的各種行為向度，並找出可代表行為的標(biāo)準(zhǔn)。②組織層次：配合適當(dāng)?shù)慕M織層次，使組織群體或個(gè)人間能有所關(guān)聯(lián)。③時(shí)間取向：績(jī)效評(píng)估的效度，有時(shí)會(huì)受到時(shí)間長(zhǎng)短的影響，有些標(biāo)準(zhǔn)具有短期取向，有些則具有長(zhǎng)期取向。,★信度和效度是有相當(dāng)關(guān)聯(lián)性的，是整個(gè)評(píng)估過(guò)程良

10、窳的關(guān)鍵，可能決定員工績(jī)效的適當(dāng)性。 因此，績(jī)效考核制度為符合信度與效度之效果，有關(guān)考核因素之設(shè)定，應(yīng)以評(píng)量工作績(jī)效為主，儘量避免涉及個(gè)性與態(tài)度之認(rèn)定，同時(shí)，考核因素最好是可觀察且易於衡量的。,二、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是清楚而客觀，且能被瞭解及測(cè)量，而不該以含糊籠統(tǒng)的字眼去描述。績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，有以下三種不同的方法來(lái)評(píng)估員工的工作績(jī)效：(一)絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)（Absolute Standard）對(duì)員工個(gè)人工作做成一固定標(biāo)準(zhǔn)，以員工績(jī)

11、效與所訂定標(biāo)準(zhǔn)相比較，並評(píng)定其達(dá)成與否而予以評(píng)定等級(jí)?？己嘶A(chǔ)是以員工的績(jī)效表現(xiàn)為主力。,＊適用：1. 小型部門(mén)中評(píng)量幾位表現(xiàn)幾乎相同的員工。2. 員工個(gè)人職涯發(fā)展的用途上。＊優(yōu)點(diǎn)：1. 可用好幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)獨(dú)立評(píng)估員工的表現(xiàn)。2. 具有十足的彈性。＊缺點(diǎn)：1. 很容易犯錯(cuò)，準(zhǔn)確性偏低。2. 評(píng)估結(jié)果偏高或偏低時(shí)，不易看出相互間績(jī)效的差異程度。3. 月暈效應(yīng)、歸因傾向、直覺(jué)的偏見(jiàn)與誤差等都可能發(fā)生。,(二)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)（

12、Relative Standard）針對(duì)員工績(jī)效與其他員工相互比較而評(píng)定何人表現(xiàn)為佳，何人表現(xiàn)為差?？己嘶A(chǔ)是以員工之間的比較為主。＊適用：1. 在有限資源的分配上，透過(guò)部屬間的比較，主管可以清楚地知道部屬表現(xiàn)之優(yōu)劣，因此在升遷、調(diào)薪或分配獎(jiǎng)金等人事決策考量上，就可以決定哪些部屬可以分配到較多的資源。2. 決定部屬間的獎(jiǎng)懲，甚至在企業(yè)要裁員時(shí)，可用來(lái)作為解僱員工的依據(jù)之一。,＊優(yōu)點(diǎn)：1. 較為省時(shí)。2. 可減低過(guò)高或過(guò)低評(píng)估

13、的主觀偏差。＊缺點(diǎn)：1. 員工過(guò)多時(shí)難以排名，也許可以很容易找出最好或最壞的幾名員工，但中間表現(xiàn)的員工，則很難配對(duì)。2. 員工太少時(shí)，或被評(píng)估者之間只有些微差異時(shí)，相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)會(huì)造成不符實(shí)際的評(píng)估結(jié)果。,(三)客觀標(biāo)準(zhǔn)（Objective Standard）評(píng)估員工是由衡量他們完成特殊設(shè)定目標(biāo)和工作關(guān)鍵事例的成功度來(lái)決定。＊適用：此法在程序明確、目標(biāo)導(dǎo)向的組織中最為適用。,＊優(yōu)點(diǎn)：1. 強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，把焦點(diǎn)集中在行為與績(jī)效

14、上，能激勵(lì)員工，因?yàn)閱T工知道組織真正期望的是什麼行為與產(chǎn)出。2. 評(píng)估者之間評(píng)估相關(guān)性較高，即一致性高。3. 可提供受評(píng)者良好的回饋，以修正其行為，並求其符合上級(jí)的評(píng)價(jià)。＊缺點(diǎn)：耗費(fèi)較多的精力與時(shí)間，必須隨時(shí)做修正，以保證特定行為和工作與績(jī)效的預(yù)測(cè)有關(guān)。,三、確保績(jī)效考核程序的合理性確?？?jī)效考核程序的合理性，有以下11項(xiàng)重點(diǎn)：1. 工作績(jī)效之評(píng)估須根據(jù)完整的工作分析，以反應(yīng)出特定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，其程序?yàn)椋汗ぷ鞣治觥?jī)效標(biāo)準(zhǔn)→績(jī)

15、效評(píng)估。2. 工作績(jī)效之評(píng)估僅在員工完全瞭解績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)才變得有意義。3. 明確界定工作績(jī)效的各個(gè)構(gòu)面（如品質(zhì)、數(shù)量、時(shí)限等）。4. 績(jī)效構(gòu)面應(yīng)該以行為表現(xiàn)為根據(jù)，使評(píng)等工作有客觀的證據(jù)支持。,5. 採(cǎi)取評(píng)等尺度法時(shí)，避免抽象模糊的字眼（如忠誠(chéng)度、誠(chéng)實(shí)等）。6. 評(píng)估系統(tǒng)應(yīng)加以驗(yàn)證。7. 主管主觀的評(píng)等也許有用，但只能作為整體評(píng)估程序的一環(huán)。8. 評(píng)估人員在應(yīng)用評(píng)估技術(shù)之前，應(yīng)予以適當(dāng)?shù)挠?xùn)練。9. 評(píng)估人員在日常工作中應(yīng)與被評(píng)

16、估員工多接觸。10. 評(píng)估應(yīng)儘量由一人以上分別進(jìn)行，如此可消除個(gè)人偏差的評(píng)核結(jié)果。11. 提供申訴管道，使員工不滿上司所給的績(jī)效成績(jī)時(shí)，有申訴的機(jī)會(huì)。,第四節(jié)　績(jī)效衡量層級(jí)的方法,一個(gè)實(shí)際的、完整的績(jī)效衡量方式，對(duì)組織與個(gè)人都有益處，而一個(gè)完善的績(jī)效評(píng)核制度，應(yīng)該將員工對(duì)工作的投入、過(guò)程與產(chǎn)出三個(gè)向度同時(shí)列入考量。,◎績(jī)效評(píng)估方法績(jī)效評(píng)估的方法區(qū)分為以下三種取向：一、特質(zhì)取向（Trait Approach）評(píng)量

17、的重心在衡量員工具有多少完成工作任務(wù)的能力，它可能與工作結(jié)果相關(guān)，也可能無(wú)關(guān)，例如「態(tài)度良好」、「滿臉信心」、「一臉聰明相」、「看起來(lái)很友善」 、「經(jīng)驗(yàn)豐富」等。因此，個(gè)人特質(zhì)取向的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是三項(xiàng)評(píng)估取向中最弱的一環(huán)。,二、行為取向（Behavioral Approach）以行為取向?yàn)榛A(chǔ)作為評(píng)估方式，主要是針對(duì)員工在工作過(guò)程中的各項(xiàng)可能之投注，對(duì)員工職涯前程規(guī)劃有莫大的幫助。它可以看出部屬的潛力在哪裡？如何培育？較適合使用在基層員工

18、考核，尤其當(dāng)工作內(nèi)容無(wú)法量化時(shí)，工作行為法則屬於較為確實(shí)與特定的評(píng)估辦法。,三、結(jié)果取向（Outcome/ Result Approach）以結(jié)果為評(píng)估依據(jù)，主要是對(duì)員工實(shí)質(zhì)、有形的產(chǎn)出進(jìn)行評(píng)估。員工在考核期間內(nèi)的成果有哪些項(xiàng)目，一樣一樣的列出來(lái)。結(jié)果取向?qū)凫秾?shí)力派，且評(píng)估具有客觀性，例如單位產(chǎn)量、業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jī)、產(chǎn)品的不良率或應(yīng)收帳的呆帳金額等。,★上述三種評(píng)核方法，均有其優(yōu)缺點(diǎn)?？?jī)效考核應(yīng)針對(duì)不同職別，設(shè)計(jì)多種類的表格，適用於不同

19、考核指標(biāo)的員工使用?！锶绻覀冞x用多項(xiàng)效標(biāo)作為績(jī)效衡量指標(biāo)，還需考慮每個(gè)效標(biāo)所占的 比重，賦予那些跟整個(gè)績(jī)效評(píng)估最有關(guān)的效標(biāo)較高的權(quán)值。,結(jié)　語(yǔ),★績(jī)效考核是人為的，很難達(dá)到理想評(píng)價(jià)境界，即使它已建立了一些標(biāo)準(zhǔn)、原理、原則與正確的考核方法，仍然無(wú)法完全掌握其準(zhǔn)確性?！锟?jī)效考核的公平與否，絕大部分仍掌握在主管手裡，只有管理者建立客觀的心理標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)豁達(dá)的胸襟，多觀察、多思考，避免主觀的知覺(jué)，才能使績(jī)效考核運(yùn)用有效?！镏鞴芷饺斩喔鷨T