為什么要有組織

1、第二章 組織,為什么要有組織計(jì)劃的首要任務(wù)是確定目標(biāo)。組織活動(dòng)的目的是為執(zhí)行計(jì)劃?！盀榱耸谷藗兡転閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效的工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的。”——哈羅德·孔茨組織是一切管理活動(dòng)賴以存在的物質(zhì)載體。,,管理學(xué)意義上的組織指：按照一定目標(biāo)和程序而組成的一種權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)．,,一、組織,1.組織的“一般含義”。按照一定的宗旨和目標(biāo)建立起來的集體。 一個(gè)組織體系，一個(gè)組織結(jié)構(gòu)。泛指各

2、種各樣的集合：企業(yè)、學(xué)校、機(jī)關(guān)、醫(yī)院等等。,卡斯特:環(huán)境分系統(tǒng)、技術(shù)分系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)分系統(tǒng)、社會(huì)心理分系統(tǒng)、管理分系統(tǒng)的集合。,巴納德認(rèn)為，組織是“兩人以上有意識(shí)的協(xié)調(diào)和活動(dòng)的合作系統(tǒng)” 。,2.組織的“管理學(xué)含義”,靜態(tài)Entity(實(shí)體)---Organization按照一定的目標(biāo)和程序而組成的一種權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)。,包括四個(gè)重要因素職權(quán)：賦予某職位的權(quán)力。職責(zé)：某職位應(yīng)完成某任務(wù)的責(zé)任。負(fù)責(zé)：反映上、下級的關(guān)系。組織系統(tǒng)圖。,2.

3、組織的“管理學(xué)含義”,動(dòng)態(tài)：Process（過程）---Organizing是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)對組織資源進(jìn)行有效配置的過程——實(shí)施組織職能的過程。具體而言，組織職能是指根據(jù)組織目標(biāo)，把各項(xiàng)要素和活動(dòng)加以分類和歸并，設(shè)計(jì)出合理的組織結(jié)構(gòu)，配備相應(yīng)人員，并進(jìn)行分工、授權(quán)、協(xié)作的過程。,3.組織的本質(zhì)特征——分工與合作,以獲取專業(yè)化優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)個(gè)人力量所無法達(dá)到的目標(biāo)。組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；反之，會(huì)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。,

4、在某一點(diǎn)上，由勞動(dòng)分工產(chǎn)生的人員的非經(jīng)濟(jì)性(厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、曠工、高離職流動(dòng)率等）表現(xiàn)出來，會(huì)超過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。,1、按規(guī)模分：小型組織、中型組織和大型組織。2、按社會(huì)職能分：文化性組織、經(jīng)濟(jì)性組織和政治性組織。 3、按是否有正式分工關(guān)系分：正式組織和非正式組織。4、按組織層級與管理跨度分：垂直型組織與扁平型組織。5、按結(jié)構(gòu)和性質(zhì)分：機(jī)械式組織和有機(jī)式組織,二、組織的類型,機(jī)械式組織 有機(jī)

5、式組織--嚴(yán)格的層級關(guān)系 --合作關(guān)系 --固定的職責(zé)　　--不斷調(diào)整的職責(zé)--高度正規(guī)化　　--低正規(guī)化--正式的溝通渠道　　--非正式的溝通渠道--集權(quán)決策　　--分權(quán)決策,機(jī)械式組織與有機(jī)式組織比較,古典組織理論　20世紀(jì)初---50年代模式：“官僚組織”代表人物：馬克斯.韋伯(Max Weber) 著重點(diǎn)：結(jié)構(gòu)系統(tǒng) 主要考慮：秩序、穩(wěn)定性、目標(biāo) 、標(biāo)準(zhǔn)化 、規(guī)章制度行為組織理

6、論 　20世紀(jì)50---70年代 模式：“參與式”組織　代表人物：李克特(R Likert) 著重點(diǎn)：行為因素 主要考慮：人際關(guān)系、參與、非正式交往、激勵(lì)系統(tǒng)組織理論　20世紀(jì)70年代至今 模式：有機(jī)式組織或“協(xié)作系統(tǒng)”　代表人物：巴納德著重點(diǎn)：環(huán)境主要考慮：生命周期、組織模式、技術(shù)、其他,三、組織理論的發(fā)展階段,四、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì),組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本框架，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)、信息等組織要素所作的制度性

7、安排。1．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)：提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書2．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟： 職務(wù)設(shè)計(jì)與分析——設(shè)定工作崗位及其工作內(nèi)容 部門劃分——將相關(guān)崗位組合成部門結(jié)構(gòu)的形成——確定上下級關(guān)系和分配相應(yīng)責(zé)權(quán),組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)該明確誰去做什么，誰要對什么結(jié)果負(fù)責(zé)，并且消除由于分工含糊不清造成的執(zhí)行中的障礙，還要提供能反映和支持企業(yè)目標(biāo)的決策和溝通網(wǎng)絡(luò)。

8、 ——哈羅德·孔茨（Harold Koontz),部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)----管理部門的設(shè)置以及確定各部門之間的隸屬和協(xié)作關(guān)系職責(zé)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)----按照部門業(yè)務(wù)要求來規(guī)定職責(zé)，確定部門間的職責(zé)關(guān)系職位結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)----確定組織中各種職位、各層次領(lǐng)導(dǎo)的職位和相互關(guān)系。職權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)----按照職責(zé)、職位授予相應(yīng)職權(quán)，規(guī)定權(quán)力范圍。人員結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)----按照部門、職責(zé)、職位、職權(quán)的要求，根據(jù)人員素質(zhì)狀況，配備各部門人員。信息結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)-

9、---明確各部門、職位、人員應(yīng)該擁有的和應(yīng)該提供信息，確定相互溝通的渠道。,3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容,4、組織的功能--由設(shè)計(jì)內(nèi)容決定,定位功能——“部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)”完成了“任務(wù)定位”；“人員結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)”完成了“人員定位”。 目標(biāo)功能——“職位結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)”，實(shí)質(zhì)上是對組織員工行為目標(biāo)的指示。 制約功能——“職權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)”形成了“權(quán)力制約”，“職責(zé)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)”形成了“職責(zé)制約”。協(xié)調(diào)功能——“信息結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)” 通過組織內(nèi)部信息溝通渠道的建立，為

10、組織內(nèi)部各方面的協(xié)調(diào)一致提供了切實(shí)的保障。,5、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則,（一）部門化原則（任務(wù)目標(biāo)原則 ）－（解決管理過程中“分”的問題） 　部門化——將組織活動(dòng)分解成不同的部門或崗位，以確定任務(wù)分配與責(zé)任歸屬。目的：實(shí)現(xiàn)管理活動(dòng)專業(yè)化管理工作簡潔化。,,,（1）按職能劃分部門：將相同性質(zhì)的工作合并在一起,（1）按職能劃分部門的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)： 充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，有利于維護(hù)組織統(tǒng)一,缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)困難，各部門易產(chǎn)生“隧道視野”。,傳

11、統(tǒng)、最普遍適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少。,（2）按產(chǎn)品或服務(wù)劃分,,總經(jīng)理,財(cái)務(wù),,市場營銷,人事,R&D,,,,,,,產(chǎn)品B,產(chǎn)品A,,,產(chǎn)品C,,產(chǎn)品D,,生產(chǎn),,工程,,會(huì)計(jì),,銷售,,,,生產(chǎn),工程,會(huì)計(jì),,銷售,,,,,,,,（2）按產(chǎn)品或服務(wù)劃分部門的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)：有利于產(chǎn)品改進(jìn)有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào),缺點(diǎn)：部門化傾向（本位主義）管理費(fèi)用高（機(jī)構(gòu)重疊）,適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。適用于服務(wù)業(yè)，如會(huì)

12、計(jì)事務(wù)所、稅務(wù)部、審計(jì)部、管理咨詢部等。,（3）按地域劃分部門,把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門,優(yōu)點(diǎn)：針對性強(qiáng)，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)。,缺點(diǎn)：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制）,原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難------ 社會(huì)文化環(huán)境方面,（4）按流程劃分部門,,,（5）按顧客劃分部門：前提：每個(gè)部門所服務(wù)的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。,實(shí)踐中往往幾

13、種劃分方法結(jié)合在一起，如：,混合部門化組織系統(tǒng),總經(jīng)理,財(cái)務(wù),,市場營銷,人事,R&D,,,,,,,產(chǎn)品B,產(chǎn)品A,,,顧客D,顧客E,顧客F,,,,,區(qū)域G,區(qū)域H,區(qū)域I,,,,,生產(chǎn),銷售,財(cái)務(wù),,,,,,,,,,,（二）等級化原則,組織等級化的核心是確定管理層級；而確定管理層級數(shù)目最基本的因素則是管理幅度。管理幅度，又稱管理跨度或管理寬度，是指組織中上級主管直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬人員的數(shù)量。,下屬的素質(zhì)管理者能力

14、工作性質(zhì)：工作標(biāo)準(zhǔn)化程度組織規(guī)模工作環(huán)境職能機(jī)構(gòu)的效率信息溝通的難易風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度管理層次,管理幅度的影響因素,管理幅度與管理層次的選擇,管理幅度×管理層次＝組織規(guī)模管理幅度的大小與層次數(shù)目成反比例關(guān)系?！」芾韺佣鄬?dǎo)致信息溝通復(fù)雜化：信息失真與過濾。使計(jì)劃與控制復(fù)雜化。經(jīng)驗(yàn)表明，在公司的高層管理者中，其管理跨度通常是4-8人；而在組織低層管理者當(dāng)中，管理跨度一般為8-15人。,A：管理幅度為4；B：管理幅度8

15、層次B設(shè)計(jì)中只有5個(gè)層次，管理人員減少了780人。,管理幅度與層次的結(jié)構(gòu)形態(tài),扁平結(jié)構(gòu)管理層次少而管理幅度大。,寶塔型結(jié)構(gòu)：管理層次較多而管理幅度較小的高、尖、細(xì)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。,（三）統(tǒng)一指揮原則：解決管理過程中“合”的問題。 傳統(tǒng)看法：每一個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能有一個(gè)上級主管?，F(xiàn)代看法：在大多數(shù)情況下（尤其當(dāng)組織相對簡單時(shí)），這是合乎邏輯的，但有時(shí)它也因過于僵化而會(huì)造成某種程度的不適應(yīng)性，妨礙組織取得良好的績效。,

16、哲學(xué)家貝克認(rèn)為，“權(quán)力最根本上是源于對死亡的畏懼，有史以來，人們總是把自己命運(yùn)交給那些發(fā)誓拯救世界的人?！睓?quán)力來源的兩種解釋：a.傳統(tǒng)理論（Formal Theory）:權(quán)力是授予的.股東→董事會(huì)→CEO→…b.接受理論（Acceptance Theory）：權(quán)力來自下屬接受指揮意愿。 信息，關(guān)系（感情），技能、資源，個(gè)人履歷等都可能是權(quán)力的來源。,（四）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則,（組織機(jī)構(gòu)的運(yùn)行——權(quán)力的配置）（organiz

17、ation structure operation）“權(quán)力”，是社會(huì)學(xué)、政治學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)和管理學(xué)的核心概念。定義：控制、影響、指揮他人的能力。種類：專長權(quán)：專門知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力個(gè)人影響力：人格、背景、個(gè)人能力職權(quán)：法定，與職位相關(guān)，制度權(quán),一般組織中有三種職權(quán)：直線職權(quán)：　組織中上級指揮下級的權(quán)利，上下級之間的命令權(quán)力關(guān)系。等級鏈上的管理者都有直線權(quán)力，受上級指揮，并指揮下級。參謀職權(quán)：　向組織成員提供咨詢或建議的權(quán)

18、力，任何人都有參謀權(quán)。職能職權(quán)：　由高一級授權(quán)而對其他部門或人員直接指揮的權(quán)力，只在職能范圍內(nèi)有效。,集權(quán)型組織：權(quán)力集中于上層，集權(quán)為主. 分權(quán)型組織：上級只保持少量權(quán)力，分權(quán)為主 ★討論：專權(quán)-------過分集權(quán) 失職-------過分分權(quán) 不是集權(quán)好還是分權(quán)好，而是集權(quán)與分權(quán)的程度，哪些要集權(quán)哪些該分權(quán)？,“放得開又管得住”.“收放自如” 集權(quán) 優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮，協(xié)調(diào)，

19、直接控制 缺點(diǎn)：高層負(fù)擔(dān)過重，日常事務(wù)，限制下級積極性，不利培養(yǎng)人才，應(yīng)變能力低 分權(quán) 優(yōu)點(diǎn)：增加下級自主性，應(yīng)變能力強(qiáng) 缺點(diǎn)：各自為政，協(xié)調(diào)復(fù)雜，需高素質(zhì)人才,（五）權(quán)責(zé)對等原則 職權(quán)與職責(zé)要對等，有責(zé)無權(quán)，無法履行職責(zé)；有權(quán)無責(zé)，或者權(quán)力過大，有可能濫用職權(quán)。 （六）權(quán)變原則：以系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)來思考和設(shè)計(jì)組織，把組織看成是一個(gè)與內(nèi)外部環(huán)境有密切聯(lián)系的開放式的柔性組織系統(tǒng)。 主要考慮：戰(zhàn)略、環(huán)境、規(guī)模、

20、技術(shù)、生命周期等因素。,影響組織模式的權(quán)變要素（環(huán)境）,規(guī)模:一般來說，規(guī)模越大，越專門化，標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)章制度越多，分權(quán)程度越高，越正規(guī)。組織發(fā)展階段：創(chuàng)業(yè)、職能發(fā)展、分權(quán)、參謀激增、再集權(quán)五個(gè)階段。 技術(shù)：隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高，組織的層次會(huì)增加。外部環(huán)境：機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中最有效；有機(jī)式組織則與動(dòng)態(tài)的、不確定性強(qiáng)的環(huán)境最匹配。任務(wù)：任務(wù)越常規(guī)，結(jié)構(gòu)就越標(biāo)準(zhǔn)化；而越是非常規(guī)，結(jié)構(gòu)就愈是有機(jī)式的。戰(zhàn)略:組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略緊密

21、配合，且服從于戰(zhàn)略。制度、人員素質(zhì)。 沒有一成不變的組織模式，要根據(jù)具體情況，來確定組織模式。,五、組織結(jié)構(gòu)基本形式,組織類型多種多樣最基本、最普遍的是直線職能制事業(yè)部制。,錢德勒說：在大型工業(yè)企業(yè)的管理上僅僅只有兩種基本的組織結(jié)構(gòu)，即集中的、按職能劃分為部門的類型；多分支機(jī)構(gòu)的、分權(quán)化的結(jié)構(gòu)。,,1、直線型結(jié)構(gòu)（P110）又稱單線制,優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)明確；上呈下達(dá)準(zhǔn)確，解決問題迅速；管理成本低。缺點(diǎn)：沒有專業(yè)管

22、理分工，對領(lǐng)導(dǎo)要求高，領(lǐng)導(dǎo)不能集中精力解決企業(yè)重大問題。所有事情取決于老板一人，風(fēng)險(xiǎn)極大。是許多小企業(yè)毀滅的主要原因。 適應(yīng)對象：小型企業(yè)、個(gè)體工商戶,直線制特點(diǎn)：各級管理者都按垂直系統(tǒng)對下級進(jìn)行管理，不設(shè)專門的職能部門。下屬只對直接對他發(fā)布命令的頂頭上司負(fù)責(zé)。是高度一元化領(lǐng)導(dǎo)的組織結(jié)構(gòu)。,,,2、職能型結(jié)構(gòu)（P111）又稱多線制,優(yōu)點(diǎn)：促進(jìn)管理專業(yè)分工，決策者從繁瑣的日常業(yè)務(wù)中解脫，思考重大問題，提高管理成效。缺點(diǎn)： “多頭領(lǐng)導(dǎo)”

23、，破壞了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的原則。,職能制的特點(diǎn)：是指在最高主管下面設(shè)置職能部門，各職能部門在其專項(xiàng)業(yè)務(wù)分工范圍內(nèi)有權(quán)向下級下達(dá)命令和指示，直接指揮下屬單位。下屬單位既服從直線主管的命令指揮，又服從上級各職能部門的命令指揮。,,,3、直線職能型、參謀型（P142）,優(yōu)點(diǎn)：命令統(tǒng)一，專業(yè)管理優(yōu)勢；集中資源。缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重，高層領(lǐng)導(dǎo)疏于考慮戰(zhàn)略；強(qiáng)調(diào)集權(quán)、不利于靈活性；機(jī)構(gòu)龐大，協(xié)調(diào)困難。體制僵化，管理成本上升。,f1,L1,L2,,,,

24、,,,f1,f1,f1,,L2,L2,L2,L2,,,,,直線職能型特點(diǎn)：直線領(lǐng)導(dǎo)下命令，職能部門起參謀作用，不能對直線部門下達(dá)命令，但可以給予業(yè)務(wù)指導(dǎo) 。,4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（P112）,,公司領(lǐng)導(dǎo),職能部門1,職能部門2,事業(yè)部A,事業(yè)部B,事業(yè)部C,職能部門,職能部門,職能部門,生產(chǎn)單位,生產(chǎn)單位,生產(chǎn)單位,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,… … … … … …,事業(yè)部制特點(diǎn)：即在總公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、地區(qū)或市場劃分

25、成幾個(gè)經(jīng)營單位即事業(yè)部，各事業(yè)部實(shí)行相對獨(dú)立經(jīng)營，獨(dú)立核算，具有從生產(chǎn)到銷售的全部職能。主要特點(diǎn)是集中政策、分散管理、集中決策、分散經(jīng)營。,優(yōu)點(diǎn)： 最高管理者專心致力于戰(zhàn)略決策；調(diào)動(dòng)積極性；提高組織靈活性和適應(yīng)能力；有利于人才的培養(yǎng)和考核。缺點(diǎn)：管理費(fèi)用高，協(xié)調(diào)困難，內(nèi)部溝通不暢，容易忽視整體利益,適應(yīng)對象：大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè)，創(chuàng)新任務(wù)較多、經(jīng)營復(fù)雜多變的組織等。,通用汽車公司事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)簡圖,,某電池企業(yè)事業(yè)部

26、制組織結(jié)構(gòu),,例：萬向集團(tuán)公司既有汽車零部件業(yè)務(wù)，又有汽車租賃、酒店等業(yè)務(wù)，不同業(yè)務(wù)市場差別很大。即使汽車零部件業(yè)務(wù)，也有國內(nèi)公司和美國、英國公司等地域差別。這時(shí)，企業(yè)為了便于管理，就把一個(gè)個(gè)不同業(yè)務(wù)以事業(yè)部的形式區(qū)分開來，以便于各自獨(dú)立發(fā)展。,,5、矩陣制組織結(jié)構(gòu),,職能部門2,職能部門3,項(xiàng)目小組A,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,總經(jīng)理,職能部門1,項(xiàng)目小組B,項(xiàng)目小組C,,,,,,,,,矩陣制特點(diǎn)：把職能部

27、門和按產(chǎn)品劃分的小組結(jié)合起來組成矩陣，管理人員同原職能部門保持聯(lián)系，又參加項(xiàng)目小組工作。,優(yōu)點(diǎn)：有利于協(xié)作，發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢；資源共享，交流暢通。缺點(diǎn)：組織復(fù)雜，雙重領(lǐng)導(dǎo)，短期行為。適應(yīng)對象：重大工程與項(xiàng)目、單項(xiàng)重大事務(wù)，需要集體攻關(guān)的項(xiàng)目或企業(yè)。,6、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)示意圖,6.網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu),網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)（Network Structure）：是指以項(xiàng)目為中心的協(xié)作型組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：組織機(jī)構(gòu)具有靈活性和柔性；組織結(jié)構(gòu)扁平化。缺點(diǎn)：可控性差

28、；組織解體的風(fēng)險(xiǎn)較大；員工的忠誠度較低。 網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)適合勞動(dòng)力密集型企業(yè)，知識(shí)型企業(yè)。,網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)案例,例：美特斯邦威集團(tuán)公司的發(fā)展過程可以說是“經(jīng)營另類”——在企業(yè)資源有限的條件下，通過借助社會(huì)資源獲得超常規(guī)發(fā)展。美特斯沒有廠房和生產(chǎn)線，企業(yè)本身沒有生產(chǎn)能力，而是由外面廠家進(jìn)行定牌生產(chǎn)；美特斯自己投資建立的銷售網(wǎng)絡(luò)不到全部銷售網(wǎng)絡(luò)的1/5，主要采取特許經(jīng)營方式利用外部資源來進(jìn)行銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張；美特斯將核心業(yè)務(wù)確定為品牌推廣和產(chǎn)品設(shè)計(jì)，

29、通過把有限的資源專注于核心業(yè)務(wù)，美特斯變成了對協(xié)作群體起輻射作用的管理型企業(yè)，屬較典型的網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。,是一種依據(jù)少數(shù)服從多數(shù)決策原則，進(jìn)行集體決策，集體管理的組織形式。如董事會(huì)、臨時(shí)的有公共危機(jī)委員會(huì)、參謀式的咨詢委員會(huì)等。優(yōu)點(diǎn)：集思廣益；便于溝通和協(xié)調(diào)；分散權(quán)力，避免專斷；激發(fā)主管的積極性；缺點(diǎn)：時(shí)間、資金成本高； 妥協(xié)， 優(yōu)柔寡斷； 職責(zé)分離，誰也不負(fù)責(zé)； 多數(shù)服從少數(shù).,,7、委員會(huì)制,案　例,要精簡組織機(jī)構(gòu)，其難度

30、就好比教一只大象跳舞?；萜展臼紫瘓?zhí)行官約翰?楊（John A?Young），在1990年初，開始認(rèn)識(shí)到公司的行政機(jī)構(gòu)是如何拖延決策的過程。在技術(shù)決策問題上無休止地開會(huì)，結(jié)果使開發(fā)過程延期了一年多。比如，僅僅為公司開發(fā)出的第一代計(jì)算機(jī)軟件取個(gè)名字，竟用了9個(gè)委員會(huì)，近100人討論了7個(gè)月時(shí)間。著手改革。取消公司的委員會(huì)機(jī)構(gòu)設(shè)置，并采取措施實(shí)現(xiàn)組織扁平化。他將計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)分為自治的2個(gè)集團(tuán)：一個(gè)集團(tuán)經(jīng)營通過代理商銷售個(gè)人微機(jī)、打印機(jī)和其

31、它產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一個(gè)集團(tuán)負(fù)責(zé)向大顧客推銷計(jì)算機(jī)工作站和小型機(jī)。將公司集中的銷售力量一分為二，使每個(gè)計(jì)算機(jī)集團(tuán)擁有自己的營銷隊(duì)伍。“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去”。成功：在1991和1992年間，惠普公司的季度利潤增加了40%。,六、人員配備（人力資源管理）,(一) 人員配備：物色合適人選，使用、考評和培訓(xùn)人員完成規(guī)定任務(wù)的活動(dòng)。選人、用人、評人、育人和留人。讓合適的人去做合適的事。,(二)人員配備的原則：

32、（1）用人所長原則。（2）因材起用原則。（3）因事?lián)袢嗽瓌t。（4）動(dòng)態(tài)平衡原則。（5）程序化、規(guī)范化原則。,因事?lián)袢耍阂月毼坏目杖焙蛯?shí)際工作的需要為出發(fā)點(diǎn)，以職位對人員的實(shí)際要求為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類人員。,55,(三)人員的選聘,1、確定人員需要量：組織現(xiàn)有的規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位；人員的流動(dòng)率；組織發(fā)展的需要。2、招聘途徑：1）外部招聘2）內(nèi)部提升,56,廣告應(yīng)征 、員工推薦、中介機(jī)構(gòu)推薦、學(xué)校分配、臨時(shí)性支援服務(wù)等

33、。,優(yōu)點(diǎn)：被聘者沒有歷史包袱；帶來新鮮空氣，避免近親繁殖利于平息內(nèi)部緊張； 缺點(diǎn)：被聘者不了解內(nèi)部情況；打擊內(nèi)部員工的熱情（升遷無望）。,1）外部招聘,57,2）內(nèi)部提升,優(yōu)點(diǎn)：易全面考察鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠能較快勝任，迅速開展工作 缺點(diǎn)：引發(fā)同事不滿；近親繁殖（不良風(fēng)氣得以繼承發(fā)揚(yáng)）,一般應(yīng)優(yōu)先考慮從內(nèi)部提升（除非內(nèi)部人選缺乏）；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。對某些職位而言，外聘也許是合適

34、的，如中、高級營銷管理人員。,3、招聘的方法：1）初選：推薦和背景調(diào)查；自薦。2）知識(shí)與能力考核：智力測試；工作實(shí)例測試；筆跡分析；面試等。,(四) 員工培訓(xùn),1、培訓(xùn)的內(nèi)容（1）業(yè)務(wù)培訓(xùn)。適應(yīng)新的工作崗位；解釋公司政策和 工作程序。（2）理論培訓(xùn)。開發(fā)工作技能。（3）業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)。決策訓(xùn)練、敏感性訓(xùn)練、角色扮演。（4）綜合能力培訓(xùn)。交際能力及心理素質(zhì)培訓(xùn)。,2.培訓(xùn)的意義,理想工作績效 — 實(shí)際工作績效 = 培訓(xùn)需要（

35、強(qiáng)調(diào)實(shí)踐性）更新知識(shí)、發(fā)展能力。穩(wěn)定隊(duì)伍，維持員工對組織的忠誠。 發(fā)展準(zhǔn)備干部。提高組織吸收和保留高素質(zhì)人才的能力。關(guān)心員工職業(yè)。著眼于職業(yè)發(fā)展，長遠(yuǎn)的眼光。,3.培訓(xùn)方法,脫產(chǎn)培訓(xùn)：課堂講座電視錄象模擬練習(xí)仿真培訓(xùn)：在模擬的工作環(huán)境下學(xué)習(xí),在職培訓(xùn)：職務(wù)輪換、臨時(shí)職務(wù)、委以助手職務(wù)。設(shè)置助理職務(wù)： 給予觀察、實(shí)踐的機(jī)會(huì)設(shè)置代理職務(wù)： 防止“彼得現(xiàn)象”產(chǎn)生（提升過頭）輔導(dǎo)：由上級傳、幫、帶預(yù)備實(shí)習(xí)方式,（五）

36、人員的考評,1.考評的要求指標(biāo)客觀： 具體、明確、量化方法可行： 方法易懂、結(jié)論可靠時(shí)間適當(dāng)： 月、季、年、任期結(jié)果反饋： 反饋給被考評者，并允許作補(bǔ)充或申辯。,2.管理人員考評內(nèi)容,管理人員考評內(nèi)容包括德、能、勤、績及個(gè)性。 素質(zhì)：品德素質(zhì)、身體、個(gè)性等能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、文字和口頭表達(dá)能力等工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀(jì)律性、協(xié)作性、責(zé)任性、出勤率等工作業(yè)績：完成任務(wù)

37、、工作效率、管理業(yè)績等。,3.人事考評的用途,（1）獎(jiǎng)金的依據(jù)：工作業(yè)績（2）提薪：業(yè)績、態(tài)度、能力等（3）職務(wù)調(diào)整（保留、調(diào)動(dòng)、解聘等）（4）晉升：人事測評中最重要的部分。（5）績效反饋：反映組織對自己工作的承認(rèn)程度及今后努力方向。（6）培訓(xùn)的依據(jù)。（7）發(fā)現(xiàn)內(nèi)部問題。,4. 人員考評途徑,自我考評：上級考評：理解、執(zhí)行、解決問題能力同事考評（相關(guān)部門考評）：協(xié)作精神下級考評：領(lǐng)導(dǎo)、組織能力,當(dāng)前評價(jià)：對現(xiàn)有人力資源

38、狀況的考察。未來評價(jià)：依據(jù)正常的人員流動(dòng)、組織發(fā)展戰(zhàn)略等確定未來需要量。,注：把個(gè)人努力與部門成就區(qū)別開來。,案例：,劉教授到一個(gè)大型企業(yè)去咨詢，張總在辦公室熱情接待了劉教授，并向劉教授介紹企業(yè)的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門就開了一條縫，有人在外面叫張總出去一下。于是張總就說：“對不起，我先出去一下?！?0分鐘后回來繼續(xù)介紹情況。不到15分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫張總出去一下，這回張總又去了10分鐘。整個(gè)下午3小