項目管理-welcometonginx!

1、2024/3/1,1,,,在 復 雜 多 變 的 環(huán) 境 中 如 何 辦 好 一 件 事！,,,2024/3/1,2,內容提要1,第一章 緒論第二章 項目管理環(huán)境第三章 項目管理過程第四章 項目整體管理第五章 項目管理范圍第六章 項目時間管理第七章 項目費用管理,2024/3/1,3,內容提要2,第八章 項目質量管理第九章 項目人力資源管理第十章 項目溝通管理第十一章 項目風

2、險管理第十二章 項目采購管理,2024/3/1,4,第一章 緒論,什么是項目什么是項目管理項目資源國際項目管理發(fā)展中國項目管理狀況項目管理知識體系,2024/3/1,5,項目定義,定義：項目是為完成某一獨特的產品和服務所做的一次性努力。一次性——項目有明確的開始時間和結束時間。當項目目標已經實現(xiàn)，或因項目目標不能實現(xiàn)而項目被終止時，就意味著項目的結束。獨特性——項目所創(chuàng)造的產品或服務與已有的相似產品或服務相比較，在有些

3、方面有明顯的差別。項目要完成的是以前未曾作過的工作，所以它是獨特的。,2024/3/1,6,項目基本屬性,過程的一次性 運作的獨特性 目標的確定性 組織的臨時性和開放性 成果的不可挽回性,2024/3/1,7,項目管理,定義:項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術，以滿足和超過項目干系人對項目的需求和期望?！椖抗芾砭褪前迅鞣N資源應用于項目，以實現(xiàn)項目的目標。。,2024/3/1,8,資源,資源: 一切具有

4、現(xiàn)實和潛在價值的東西自然資源和人造資源，內部資源和外部資源，有形資源和無形資源人力和人才(man)、材料(material)、機械(machine)、資金(money)、信息(message)、科學技術(method of S&T)及市場(market)等.項目管理作為方法和手段，也是資源。,2024/3/1,9,項目管理的歷史、現(xiàn)狀和未來,在現(xiàn)在和未來全球化的市場競爭中項目管理是成功的關鍵！,2024/3/1,10,項

5、目管理的歷史和發(fā)展,古代:追溯到長城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠…近代項目管理的萌芽:工人為20世紀40年代， ‘曼哈頓計劃’。近代項目管理的成熟: 關鍵路線法（CPM）和計劃評審技術 (PERT） 阿波羅登月計劃 現(xiàn)代項目管理的新發(fā)展: 面向市場和競爭.項目管理的傳播和現(xiàn)代化。 注重人的因素 注重顧客 注重柔性管理 注重管理工具,2024/3/1,11,美國項目管理狀況（1）,IT項目管

6、理現(xiàn)狀1994年，Standish Group 對于IT 8400個項目（投資250億美圓）的研究結果：項目實現(xiàn)其目標 16% 項目需要補救 50% 徹底失敗 34%,2024/3/1,12,美國項目管理狀況（2）,項目平均預算超出90%，進度超出120%項目總數(shù)33%既超出預算又進度推遲 52.7% 的項目費用是原估算的189

7、%以上. 只有16.2%項目按預算和進度完成 平均時間超出量是原估算的222% - 在大公司，只有9% 的項目按預算，按進度完成,2024/3/1,13,美國項目管理狀況(3),按三個項目目標的調查調查者：Dr. Frame美國項目管理協(xié)會成員時間：1997調查范圍：438位項目工作人員,2024/3/1,14,美國項目管理狀況(4),最近參與的項目費用執(zhí)行情況：嚴重費用超支 17%一

8、定程度費用超支 38%完全按預算執(zhí)行 27%一定程度費用節(jié)余 12%大量費用節(jié)余 6%,2024/3/1,15,美國項目管理狀況(5),最近參與的項目滿足預期規(guī)范程度相差甚遠者 29%完全達到規(guī)范要求 51%實際執(zhí)行超出規(guī)范要求 20%,20

9、24/3/1,16,美國項目管理狀況(6),最近參與的項目滿足進度要求程度嚴重拖期 35%一定程度拖期 34%按時完成 22%一定程度提前 8%大量提前 1%,2024/3/1,17,項目出現(xiàn)問題的常

10、見原因,組織方面出現(xiàn)問題對需求缺乏管理缺乏計劃和控制估算錯誤,2024/3/1,18,國際項目管理組織1,美國項目管理協(xié)會 PMI （Project Management Institute)創(chuàng)建：60年代，性質：國際性組織分會：245個成員：企業(yè)、高校、研究單位職能：促進國際間項目管理發(fā)展,2024/3/1,19,國際項目管理組織2,國際項目管理協(xié)會IPMA(International Project Managemen

11、t Association）創(chuàng)建：1965，性質：非盈利的國際性組織成員：國家級項目管理協(xié)會職能：促進國際間項目管理發(fā)展產品和服務：研究和發(fā)展，教育與培訓，標準和資質認證,2024/3/1,20,國際項目管理知識體系,美國PMI——項目管理的知識體系PMBOK (Project Management Body of Knowledge)九個知識領域歐洲IPMA——項目管理能力基礎ICB (IPMA Compete

12、nce Baseline)42個知識和實踐元素，其中核心元素28個，增加元素14個。,2024/3/1,21,PMBOK 項目管理知識體系,,,,,,,,,,,,,,,2024/3/1,22,主要的一般管理技能,金融和會計、銷售和市場、研究和開發(fā)、制造和發(fā)售；戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術規(guī)劃和實施規(guī)劃；組織結構、組織行為、人事管理、補償、福利和職業(yè)培養(yǎng)；通過激勵、授權、監(jiān)督、團隊建設、沖突管理和其他技術來處理各種工作關系；通過個人時間管理、

13、壓力管理和其他技術來進行自我管理。,2024/3/1,23,,項目管理與其他管理學科的關系,一般管理知識和實踐.,,項目管理知識體系,,一般公認的項目管理知識和做法,應用領域知識和實踐,此圖表示學科領域之間關系的概念,搭接的范圍并非按比例的.,2024/3/1,24,國際項目管理專業(yè)資格認證,PMI 項目管理專業(yè)人員資格認證Project Management Professional ---PMP IPMA 四級證書認證C

14、ertificated Program Director--- CPD 工程主任認證 總經理級Certificated Project Manager---CPM 項目經理認證Registered Project Management Professional---PMP 注冊項目管理工程師Project Management Fachmann--- PMF 項目管理技術員,2024/3/1,25,ISO

15、 10006,第一版頒布時間:1997-12-15文件名稱:Quality management -- Guidelines to quality in project management,2024/3/1,26,中國項目管理歷史和發(fā)展,80年代在云南魯布格水電站項目首次引入項目管理；90年代末國家經貿委和外專局與中科院開始項目管理知識推廣；2001開始建立《中國項目管理知識體系和資格認證標準》工作。,2024/3/1,27

16、,中國項目管理現(xiàn)狀,每年經營大型項目數(shù)萬個，資金數(shù)以千億計，從事項目管理事業(yè)的人員數(shù)百萬；許多不懂或不精通項目管理人員正在管理幾百萬到數(shù)十億人民幣的項目；現(xiàn)代項目管理思想、方法和組織在許多企業(yè)尚未建立，項目管理工具很少應用；嚴重拖期、超支普遍，重大事故頻繁發(fā)生。,2024/3/1,28,面臨加入WTO挑戰(zhàn)的中國企業(yè),中國在今年加入WTO已無大障礙；中國將參加全球化的公平的商業(yè)市場競爭；中國市場將失去高關稅的保護；市場競爭的激

17、烈殘酷，適應期1--3年；中國項目管理事業(yè)的發(fā)展是企業(yè)發(fā)展、民族強盛的重要因素。,2024/3/1,29,中國第一屆項目管理國際研討會,國家經貿委、中國科學院、聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織聯(lián)合組辦；美國、歐洲、澳大利亞、日本、印度等國際項目管理組織參加；500多位中外企業(yè)家、中外著名的項目管理專家和學者濟濟一堂，交流項目管理的最新理論、技術、方法、工具和經驗；研討迅速提高我國企業(yè)項目管理水平的途徑和方法，發(fā)布《中國項目管理知識體系和資格認

18、證標準》 。時間：2001年十、一前后 ，地點：北京,2024/3/1,30,第二章項目管理環(huán)境(相關范疇),項目階段和項目生命期項目干系人組織的影響主要的一般管理技能社會經濟的影響,2024/3/1,31,項目生命期和階段性,項目階段---項目的執(zhí)行組織通常將項目分成若干個項目階段，以便提供更好的管理控制，并與項目組織的持續(xù)運作之間建立恰當聯(lián)系。項目生命期--項目階段的全體被稱為項目生命期。項目生命期通?？梢詺w納為啟

19、動、規(guī)劃、實施、結尾幾個階段項目生命期和產品生命期之間有顯著的區(qū)別。,2024/3/1,32,項目生命期,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,時間,,開始,結束,,,起動階段,中間階段（一個或多個）,收尾階段,,資源投入水平,2024/3/1,33,項目生命期的特點,項目生命期特征：a)在項目開始時費用和人員投入水平較低，隨著項目的進展逐漸增加，在項目收尾時又迅速降低；b)在項目開始時，成功完成項目的概率是低的，風險和不確定性

20、也最高。隨著項目的進展，完成項目的概率通常會逐步提高；c）項目干系人影響項目費用和項目產品最終特性的能力最高，隨著項目的進展通常會逐步降低。（變更和錯誤糾正的成本逐步增加）,2024/3/1,34,項目生命期定義的內容,項目生命期用來定義一個項目的開始和結束，決定項目收尾階段中應包含或不應包含的過渡行為，如技術轉移和移交等。通常定義如下內容：a)在每個階段所需要進行的技術工作；b）在項目各個階段所涉及的人員。,2024/3/1,3

21、5,項目階段特征,每個項目階段以一個或幾個可交付成果的完成作為標志?？山桓冻晒且环N切實可驗證的工作成果，如可行性研究報告、詳細設計或一個工作原形。項目各個階段的收尾主要由對可交付成果和項目執(zhí)行情況的檢查來標識，這種檢查可以確定：項目是否應當進入下一階段；項目是否進行了有效地費用控制。,2024/3/1,36,項目生命期投入和可交付成果,需求建議書 合同

22、 項目目標,,,,,,,識別需求,提出解決方案,執(zhí)行項目,結束項目,時間,投入力量,啟動 規(guī)劃 實施和控制 收尾,可行性分析報告,2024/3/1,37,典型的項目生命期 1 IT項目生命期可分為六個階段,需求確認要求定義系統(tǒng)設計項目實現(xiàn)測試維護,20

23、24/3/1,38,項目生命期的主要特征（實現(xiàn)六項功能）,需求,目標選擇,項目計劃,項目實現(xiàn),項目控制,評估,評估,評估,結束,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,2024/3/1,39,典型的項目生命期 2美國國防部5000.2條令規(guī)定采購項目生命期,階段 0 階段1 階段2 階段3 階段4,概念開發(fā) 演示 設計與 生產和 動作和定義 和論證

24、制造開發(fā) 部署 和維護,任務需求確定,,里程碑0批準概念研究,,里程碑1批準概念論證,,里程碑2批準開發(fā),,里程碑3制造開發(fā),,里程碑4根據需要批準主要的更正,2024/3/1,40,典型的項目生命期 3建筑工程項目生命期,生產制造可交付成果土建工程,2024/3/1,41,典型的項目生命期 4軟件開發(fā)項目生命期,概念設計邏輯設計物理設計最終設計,概念測試第一次構建第二次構建最終構建,風險分析評價

25、評價測試,單元需求子系統(tǒng)需求系統(tǒng)需求商業(yè)需求,操作和產品支持,2024/3/1,42,項目干系人,項目干系人：積極參與項目或其利益在項目執(zhí)行中或成功后受到積極或消極影響的組織和個人。主要的項目干系人：顧客、項目經理、執(zhí)行組織、項目發(fā)起者?！獌炔康暮屯獠康?、業(yè)主和資金提供者、供應商和承包商、項目班子成員及其家庭成員、政府機構和媒體、市民和社會團體…整個社會。,2024/3/1,43,項目當事人（parties） 和項目

26、干系人（stakeholders）,項目當事人是指項目的參與各方。如業(yè)主、投資方、貸款方、承包人、設計師、 監(jiān)理,通過合同和協(xié)議聯(lián)系在一起， 項目干系人:項目的利害關系者。,2024/3/1,44,當事人之間的關系,2024/3/1,45,項目組織（1）,什么是組織作動詞，組織就是把多個人聯(lián)系起來，做一個人無法做的事作名詞，組織包括與它要做的事相關的人和資源，及其相互關系。,2024/3/1,46,項目組織（2）,特點：

27、 1．有其生命期，2．在不斷地更替和變化。3．因事設人.有柔性。,2024/3/1,47,項目組織結構（3）,項目班子 項目組織: 項目單列式組織 職能式組織 矩陣式組織,2024/3/1,48,,職 能 式 組 織,,,,,,,,,,,,,,,職員,,職員,,,職員,,,職能經理,,,,,,,,,,職員,,,職員,,,職員,,,職能經理,,,,,,,,,,職員,,,職員,,,職員,,,職能經理,,,總

28、經理,,項目協(xié)調,,（虛線內表示參與項目活動的人員）,,,,,2024/3/1,49,項目單列式組織,2024/3/1,50,紫色框人員從事項目活動,項目協(xié)調,,,微弱矩陣組織形式,,2024/3/1,51,白色框人員從事項目活動,均衡矩陣組織形式,2024/3/1,52,強化矩陣組織形式,2024/3/1,53,混合組織形式,2024/3/1,54,組織結構形式對項目的影響,2024/3/1,55,領導和管理,領導主要涉及：1、確定

29、方向—預測未來并提出為迎接未來所做變革的策略。2、協(xié)調思想—以語言和行為通知那些在合作中需要獲得這種觀點的人們。3、激勵和鼓舞—幫助人們激發(fā)自己以克服政治、行政和資源障礙進行變革。管理主要關心持續(xù)不斷地為項目干系人創(chuàng)造他們所期望的主要成果。兩者之間不可或缺：只有一個而無另一個則可能造成不良后果。,2024/3/1,56,溝通,溝通是信息的交流。發(fā)送者應當確保發(fā)送的信息清晰、不模糊和完整，以確保接受者能正確地接收。接受者確保信息被

30、完整地接受并正確地理解。溝通有多種表現(xiàn)形式：書面和口頭的，聽的和講的。內部的（在項目內）和外部的（對顧客和公眾等）。正式的（報告，簡報等）和非正式的（備忘錄，專門會談等）。縱向的（組織的上下級之間）和橫向的（并列的各部門之間）。,2024/3/1,57,談判,在一個典型的項目過程中，項目成員可能會就下面所舉的任何或所有問題進行談判：范圍、費用、進度指標范圍、費用或進度的變更合同條款和條件職責資源,2024/3/1,58

31、,對組織施加影響,對組織施加影響是“把事情辦妥”的能力。它要求對所有組織的正式和非正式結構有明確的理解，同時也需要對權利和政治的機制有所理解。Eccles：“政治就是驅動一群有不同興趣、利益的人進行集體行動，需要創(chuàng)造性的運用沖突和無序?！盤feffer：“權利是影響行為、改變事情的過程和方向、克服阻力、使人們進行原本并不愿意進行的事情的潛在能力?！?2024/3/1,59,社會經濟的影響,社會經濟領域的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢可能對項目產生的

32、影響：社會經濟條件的一個小小的變化都可能造成項目本身的 劇變：1、標準和規(guī)則：標準是一個公認的組織批準的文件，是非強制執(zhí)行的。規(guī)則是一種規(guī)定產品、過程或服務特征的 文件，包括適用的行政管理條例，是強制執(zhí)行的。 標準在開始時經常作為一種指導方針，它描述了首選的方法，隨著廣泛的使用成了事實上的規(guī)則。 2、國際化3、文化影響,2024/3/1,60,第三章項目管理過程,1、項目過程2、過程組3、過程相互作用

33、4、顧客化過程相互作用,2024/3/1,61,項目過程,項目由多個過程構成。過程是“產生結果的一系列行為”。項目過程由人執(zhí)行通常屬于下列兩類主要過程的一種：項目管理過程，他關心描述和組織項目的各項工作。面向產品過程，它關心具體描述和創(chuàng)造項目產品。 項目管理過程和面向產品過程在項目整個過程中重疊并相互作用。例如，項目范圍的定義不可能缺少對如何生產產品的基本理解。,2024/3/1,62,過程組,項目管理過程可被分

34、成5個過程組，每個過程組有一個或多個管理過程：初始過程：識別一個項目或階段應當開始并提交去完成；計劃過程：設計和維護一個可以工作的規(guī)劃方案去實現(xiàn)項目所要達到的商務需要；執(zhí)行過程：協(xié)調人員和其他資源完成計劃；控制過程：通過監(jiān)督和測量進展，并在必要時采取正確的動作保障項目目標的實現(xiàn)；收尾過程：定型為認可形式，并清晰地結束該階段。,2024/3/1,63,某一個階段中過程之間的聯(lián)系,準備過程,計劃過程,控制過程,執(zhí)行過程,收尾過程,

35、,,,,,,,2024/3/1,64,某一階段中各過程的交叉,初始過程,計劃過程,執(zhí)行過程,控制過程,收尾過程,,,,,,2024/3/1,65,項目各個階段的交互作用,階段之間相互影響,2024/3/1,66,過程相互作用,在每個過程組中，各個過程通過他們的輸入和輸出進行聯(lián)系。我們可用下列術語描述每一個過程：輸入—將要執(zhí)行的文檔或可文檔化的項目；工具和技術—由輸入產生輸出的途徑（各種方法）輸出—某一過程的結束，可以是文檔或可文檔

36、化的項目。,2024/3/1,67,（一）項目啟動,項目初始過程,需求分析,項目建議書,可行性研究,項目評估,項目選擇,項目規(guī)劃過程,,,2024/3/1,68,項目來源,項目的來源： 項目來源于各種需求和要解決的問題。如： 能源項目、改革項目、扶貧項目、 科研項目 一個項目會帶動其它項目，創(chuàng)造項目鏈。,,2024/3/1,69,戰(zhàn)略性計劃,所有項目都應服從執(zhí)行組織的戰(zhàn)略目標——執(zhí)行組織的戰(zhàn)略性計劃應該作為項目選擇決策的一個因

37、素。,2024/3/1,70,戰(zhàn)略規(guī)劃,組織進行戰(zhàn)略規(guī)劃的方式因其自身情況而異。,戰(zhàn)略規(guī)劃問題及其結果,2024/3/1,71,SWOT分析,SWOT分析：優(yōu)勢、弱點、機會、威脅StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreatsSTEEP因素：社會、技術、經濟、生態(tài)和政治Social , Technological , Economic , Ecological and Political.,2

38、024/3/1,72,明確的需求是項目的基礎1,要求/需求的生命周期：需求產生（變化、內部、外部）需求認識（現(xiàn)存、潛在、超前、前景分析secenario building ）需求表達：1、讓提出需求的人盡可能清楚地說明他們的需求；2、對需求提出一系列問題：,2024/3/1,73,明確的需求是項目的基礎2,？提出需求得人是如何描述需求的？需求真實嗎，是真正需求還是表面現(xiàn)象？我們能滿足這個需求嗎，其他人能滿足嗎，是不是真的有

39、解決方法？需求重要嗎，值得去滿足他嗎 ？滿足需求的關鍵問題在那里，會不會有新的需求產生，還要進一步滿足其他需求嗎，新的需求能取代目前這個需求嗎？需求直接涉及什么人，他們認為這是一個必要的需求嗎，滿族足需求后對他們有什么影響，他們的反映會怎么樣？需求對機構的影響是什么，對我的影響是什么,2024/3/1,74,明確的需求是項目的基礎3,3、作一些必要的研究工作，更好地理解需求4、根據以上三步得出結論，盡可能清楚地描述這個需求5

40、、聽聽用戶對你的闡述的反映，并作適當修改。功能和技術要求1、把需求變成功能要求；2、功能要求應描述項目最終交付產品的特征3、技術要求根據功能要求產生4、功能要求應用日常語言陳述清楚,2024/3/1,75,定義需求時的問題1,含糊的需求：1、不斷變化的需求（人員變化、預算變化、技術變化、商業(yè)環(huán)境變化）2、誤解需求（我說不清楚我所需要的是什么，但我見到東西時就會知道—感覺會隨環(huán)境變化）過早作出結論（截斷需要表達過程——需求

41、分析需要耐心和自我控制）與真正的用戶討論需求,2024/3/1,76,定義需求時的問題2,多種用戶，多種需求（確定優(yōu)先級，即需求層次）曲解用戶的需求需求鍍金對用戶的需求有選擇的過濾包辦代替,2024/3/1,77,需求和目標,基本需求: 項目實施范圍、質量要求、 利潤或成本目標、時間目標以及必須滿 足的法規(guī)要求等 期望要求: 如一種新產品性能之外的外形、色彩、使用舒適,2024/3/1,78,項目的三重約束,,時

42、間,性能,費用,2024/3/1,79,成本、質量、進度三者的 相互關系,2024/3/1,80,2024/3/1,81,制約項目成功的因素,2024/3/1,82,項目建議書,項目建議書的內容:1）項目的必要性。2）項目產品或服務的市場預測。3）產品方案、項目規(guī)模和用地設想。4）項目建設必需的條件、已具備和尚不具備的條件分析。5）投資估算和資金籌措的設想。6）經濟效果和投資效益的估計。,2024/3/1,83,項目建議書的

43、內容《計資[1984]1684號》,1、建設項目提出的必要性和依據；2、產品方案、擬建規(guī)模和建設地點的初步設想；3、資源情況、建設條件、協(xié)作關系和引進國別、廠商的初步分析；4、投資估算和資金籌措設想；5、項目的進度安排；6、經濟效果和社會效益的初步估計，包括初步的財務評價和國民經濟評價。,2024/3/1,84,可行性研究(Feasibility Study),對任何可接受的建議書，都應該設立一個小組承擔可行性研究，并盡量產

44、生方案（Scenarios)。產生的方案和該研究所要闡述的全部目標，應該被用來準備一份功能說明書（Functional Specification)，把一項建議的范圍、目標、財務和時間約束講清楚，并且闡述技術和經濟可行性問題。一份職能說明書闡述需要作什么和操作時有什么約束，確保至少有一種另人滿意的操作 方法。,2024/3/1,85,可行性研究要素,1）技術可行性；2）組織體制可行性;3）財務可行性；4）經濟可行性;5）生態(tài)和

45、社會可行性;6)風險和不確定性。,2024/3/1,86,評估一項方案的可行性,需要注意財務和技術因素--“硬”的可以計量的方面,也要注重其他“軟”的因素.軟性系統(tǒng)分析(Soft Systems Analysis,簡稱SSA)是對數(shù)量和事實的“硬”信息之外的信息進行處理的一種方法.SSA可以在一項研究的初期用來識別任何評估需要考慮的交互作用.SSA所使用一種有用的特殊方法是豐富圖畫分析法(RICH Picture Analysis

46、),這是對一種形式展開的完整分析:它識別問題領域、結構、過程及政治、心理和社會因素。,2024/3/1,87,技術可行性,評價技術是否成熟；-有利部件分析法（Feature Analysis)是對用于共同目的的各種產品信息進行收集和整理的一種方法。有利部件（ Feature）是項目要求背景中重要的組成成分，包括一批設備、系統(tǒng)或其他重要成份。分析步驟：1、識別有利部件并賦予權數(shù)；2、計算優(yōu)點值（Figure of Merit 簡稱

47、FOM);3、比較FOM最高者一般應作為首選產品。,2024/3/1,88,財務可行性,對一個特定的項目進行資源投資是否值得？如何獲得值得的回報？如果投資資源有幾種備選的機會，那一種會帶來最佳回報？,2024/3/1,89,成本—收益分析（Cost-Benefit Analysis),成本—收益分析：該項目計劃中的生命期識別、詳述和評估建議的成本，包括采購、建設、保養(yǎng)、維修、運行成本、退役；在其設計中的生命周期內，識別、詳述和

48、評估建議的收益。無形成本—收益分析：某些成本和收益不易于轉化成財務術語。 一次成本—收益分析不僅考慮潛在項目的財務可行性，而且需要考慮無形成本和收益。,2024/3/1,90,相關概念和信息1,資本成本[Capital Cost]包括：對一項資產的基本收購價格；在安裝和使用一項使用資產時以及把它投入正常工作狀態(tài)使招致的任何額外成本。收入成本[Revenue Cost]:在一個項目中不是為了收購或增加資產而招

49、致的任何成本。收入成本是作為日常經營部分而在一個持續(xù)基礎上發(fā)生的，這些需要包括計劃中的維護和修理成本，替換磨損部件以及類似的成本。,2024/3/1,91,相關概念和信息2,管理費包括：行政費用，如租金和費用、職員薪金、主要的和其他的服務、保險、文具等等；普通管理人員的薪水和費用；行政機構、機器和家具上的折舊。融資成本：財務資源的使用本身所花費的金錢。它們通常是對項目投入資金的顯著收支平衡必須支付的利息，除非項目收益把這些余額還

50、清。 為判斷項目建議在經濟上是否可行，可用融資成本百分比費用與項目贏利能力的計算值相比較。,2024/3/1,92,相關概念和信息3,報酬率[Rate of Return]—項目建議的報酬率應大于資金在目前使用中所賺得的報酬率。融資成本率—取下列最高的成本率：對借來的資金所要支付的利息；如果投在其他具有最佳優(yōu)勢的地方，該資金所獲得的利率；企業(yè)當前投資匯報率。 如果一個建議的評估顯

51、示潛在的報酬率超過了所選擇的融資成本率，從財務角度看，其可行性不會有什么疑問。,2024/3/1,93,現(xiàn)金流量表[Cash Flow Statement],2024/3/1,94,確定計算價值的方法,回收期法；凈現(xiàn)值法；內部收益率法?；厥掌诜╗舉例],,2024/3/1,95,凈現(xiàn)值法,凈現(xiàn)值（Net Present Valiu ,簡稱NPV）：企業(yè)在項目過程中發(fā)生的收入和成本流量的凈貼現(xiàn)總額。,2024/3/1,96,內部報酬

52、率法(IRR),這是NPV發(fā)的逆轉,正好需要同樣的數(shù)據和貼現(xiàn)因子參考表.IIR法計栓算該建議獲得的報酬率,是基于下面的假設:未來凈現(xiàn)值流量的貼現(xiàn)價值將正好付清初始投資.通過試錯法可以找到答案,不斷試用更高的貼現(xiàn)率知道 NPV減少到0或接近于0。在上面的例子中，IRR計算的結果為14%，如下圖所示：,2024/3/1,97,內部報酬率法(舉例),這說明如果管理層能夠接受低于14%的回報率,我們的樣本建議就值得去實施.,2024/3/1,

53、98,生態(tài)和社會因素,生態(tài)方面：一個組織的現(xiàn)在和潛在客戶寧愿購買對環(huán)境無害的產品而不是有害產品，或者從股東或雇員的角度看，健康和安全法規(guī)也強制人們考慮生態(tài)問題。社會因素：項目、過程或產品對就業(yè)、工人和公眾健康、安全、民族文化、倫理道德的影響。,2024/3/1,99,高風險建議書,如果新奇要素在一個項目中占優(yōu)勢，潛在的成本變化應該被看作一種風險。包含了研究、開發(fā)或不成熟技術的建議書比諸如土木建設工程這樣成熟的領域有更高的風險。存在三

54、方面的風險：1、規(guī)模；2、技術的成熟；3、結構的復雜性。項目越大，風險也越大。規(guī)模的增長往往意味著復雜性的增加，包括行政管理參與者之間的等等復雜性。,2024/3/1,100,可行性研究工作程序,2024/3/1,101,可行性研究報告的內容,1）實施要點；2）項目背景和歷史；3）市場和生產能力；4）原材料投入；5）項目的設計；6）項目投產后的組織結構和管理費；7）人力；8）項目執(zhí)行；9）財務和經濟評價。,202

55、4/3/1,102,國家計委：工業(yè)項目可行性研究報告,1、總論2、需求預測和擬建規(guī)模3、資源、原材料、燃料及公用設施情況4、設計方案5、建廠條件與廠址方案6、環(huán)境保護7、企業(yè)組織、勞動定員和人員培訓8、實施進度建議9、投資估算和資金籌措10、社會及經濟效果評價,2024/3/1,103,項目選定,1. 機會研究: 進行具體可行性研究前 的預備性調查研究。 2. 項目選定 社會的某種需要可以通過多種不同的項目

56、來滿足。 個人和組織可能會同時識別出多個項目， 需對這些項目設想進行篩選――項目選定。,2024/3/1,104,決策樹：用圖來展示決策過程和各種可能后果的一種方法,估算貨幣值（Estimated Monetary Value ,簡稱EMV）,2024/3/1,105,表單,2024/3/1,106,度量過的表單,2024/3/1,107,決策者的思考,2024/3/1,108,規(guī)劃過程各子過程及其相互之間的聯(lián)系,2024/3/

57、1,109,執(zhí)行過程,控制過程,計劃過程,控制過程,,,,2024/3/1,110,控制過程,2024/3/1,111,結 過程,,范圍核實,行政收尾,合同收尾,,,,控制過程,2024/3/1,112,第四章項目整體管理,項目計劃制定,1、輸入其他計劃編制的輸出歷史信息組織方針約束條件假定,2、工具和技術項目計劃編制的方法項目干系人的技能和知識項目管理信息系統(tǒng),3、輸出項目計劃詳細依據,2024/3/1,113,

58、組織方針,任何與項目有關的組織都有正式或非正式的方針，這些方針的影響應當予以考慮。一般予以考慮的組織方針包括，但不限于：質量管理—過程審計，不斷改進的目標。人事管理—雇傭和解雇的指導方針、雇員表現(xiàn)評審。財務控制—報告時間、規(guī)定的花費和支出審查、會計準則、標準合同條款。,2024/3/1,114,項目計劃1,項目計劃是一份經過批準的正式文件，用來管理和控制項目執(zhí)行。它應當按溝通管理計劃中所定義的方式進行分發(fā)。應該明確區(qū)分項目計劃和

59、項目執(zhí)行情況基準計劃。項目計劃是一個文件或文件集，隨著有關項目信息的獲得而不斷改變。而項目執(zhí)行情況測量基準計劃表示一種管理控制，它通常僅間歇地變化，通常僅為響應批準的范圍變更而變化。,2024/3/1,115,項目計劃2,項目計劃通常包括如下內容：項目章程項目管理方法和策略描述范圍說明執(zhí)行控制工作分解結構的人費用估算、計劃開始時間和職責進度和成本執(zhí)行情況測量基準計劃主要里程碑和每個目標的實現(xiàn)日期關鍵的或所需人員主要風險

60、，包括約束條件和假定，以及各自計劃的應對措施。輔助管理計劃未解決事宜和未定的決策組織結構圖,2024/3/1,116,項目章程,項目章程是正式確認項目存在的文檔，它應該直接或參見其它文件以包括以下文件：項目要滿足的商業(yè)需求.產品或服務描述.項目章程應當由項目以外的負責人發(fā)布，其地位根據項目的需要而定。項目章程授權項目經理為項目活動使用組織資源的權利。當項目在合同環(huán)境下執(zhí)行時，所簽定的合同常被作為賣方的項目章程。,2024/

61、3/1,117,項目計劃實施,1、輸入項目計劃詳細依據組織的方針糾正措施,2、工具和技術一般管理技術產品所需的技能和知識工作授權體系執(zhí)行情況檢查例會項目管理信息系統(tǒng)組織程序,3、輸出工作結果變更申請,2024/3/1,118,項目計劃實施的工具和技術1,1、一般管理技術。諸如領導 、溝通和談判等一般管理技術對有效的項目計劃實施來說是必不可少的。2、產品所需的技能和知識。3、工作授權體系。工作授權體系是批準項目

62、工作的一個正式程序，用來確保按著恰當?shù)臅r間、合適的順序完成工作。典型的授權形式是開始某具體活動或工作包的書面授權。授權體系的設計應使得提供的控制與控制成本相平衡。例如，對許多小型項目，采用口頭授權更為合適。,2024/3/1,119,項目計劃實施的工具和技術2,4、執(zhí)行狀況檢查例會。執(zhí)行狀況檢查例會應定期按計劃進行，以交流項目的信息。對大多數(shù)項目而言，執(zhí)行狀況檢查理會有不同的頻率和層次。5、項目管理信息系統(tǒng)。6、組織程序。項目涉及的

63、所有組織在項目實施期間都有正式或者非正式的有用程序。,2024/3/1,120,整體變更控制過程,1、輸入項目計劃執(zhí)行情況報告變更申請,2、工具和技術變更控制系統(tǒng)性能管理執(zhí)行情況測量補充計劃編制項目管理信息系統(tǒng),3、輸出項目計劃更新糾正措施教訓,2024/3/1,121,整體變更控制,整體變更控制所關心的是：對保證能夠產生利益的變更因素施加影響；確定變更是否已經發(fā)生；當變更發(fā)生時對實際變更進行管理。

64、 整體變更控制要求：維護執(zhí)行情況測量基準計劃的完整性—所有批準的變更應該反映在項目計劃中，但只有項目范圍變更將影響到執(zhí)行情況測量基準計劃。確保產品范圍的變更反映在項目范圍定義中。下圖描述了知識領域間的變更協(xié)調，例如一個建議的進度變更通常將影響到項目成本、風險、質量和人員配置。,2024/3/1,122,協(xié)調涉及整個項目的變更,執(zhí)行情況報告,整體變更控制,輔助變更控制,范圍變更控制進度變更控制費用變更控制質量控制風險變

65、更控制合同管理,,,,2024/3/1,123,變更控制系統(tǒng),變更控制系統(tǒng)是一系列正式的、文檔式的程序，它定義了正式的項目文檔變更的步驟。變更控制系統(tǒng)包括文檔工作、跟蹤系統(tǒng)和用于授權變更的批準層次。許多變更控制系統(tǒng)包含變更控制委員會（CCB），負責批準或否決項目變更請求。變更控制委員會的權利和責任需要明確定義，并應征求主要項目干系人的同意。對于大型、復雜的項目，可能會有多個不同職能的變更控制委員會。變更控制系統(tǒng)應該包括某些程序，用

66、來處理無須審查而批準的變更。例如，緊急原因，典型的變更控制系統(tǒng)會允許對某些確定類型變更的“自動”確認，這些變更事后仍需進行文檔整理并歸檔，以保證不在后續(xù)的項目管理中引起麻煩。,2024/3/1,124,第五章 項目范圍管理,項目范圍管理包括了用以保證項目且只包括所有需要完成的工作,以順利完成項目所需要的所有過程.它主要涉及定義及控制項目應該包括或不包括的內容。產品范圍—產品或服務所包含的特征或功能。項目范圍—為交付具有規(guī)定特征和功能

67、的產品或服務所必須完成的工作。 產品范圍的完成是對照產品要求進行衡量的，而項目范圍的完成是對照項目計劃進行衡量的，兩種范圍管理應該很好地結合起來，以確保項目所做的工作能夠取得規(guī)定的產品。,2024/3/1,125,項目范圍管理概要1,一、啟動,1、輸入：產品描述策略計劃項目選擇標準歷史信息2、技術和工具項目選擇方法專家判斷3、輸出項目流程圖項目經理鑒定和委派約束條件前提,,,2024/3/1,126,項目范圍

68、管理概要2,,,2024/3/1,127,一、啟動,1、輸入：產品描述策略計劃項目選擇標準歷史信息,2、技術和工具項目選擇方法專家判斷,3、輸出項目流程圖項目經理鑒定和委派約束條件前提,2024/3/1,128,產品描述,產品描述把項目將要創(chuàng)造的產品或服務的特征編制成文檔。產品描述一般在項目早期階段不能詳細，而在后續(xù)階段隨著產品特性的逐步詳盡而細化。產品描述應該把產品或服務與商業(yè)需求或導致生產原因之間的關系也編制成