G公司生產(chǎn)業(yè)務(wù)運(yùn)作管理與開發(fā)項(xiàng)目過程管理協(xié)調(diào)研究.pdf

1、G公司是2000年由國有企業(yè)經(jīng)股份制改造成的電子制造類企業(yè)。微波電子管廠作為G公司的前身，擁有完善的研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量管理體系和3條認(rèn)證生產(chǎn)線，目前是國內(nèi)最大的軍用微波電子管研制開發(fā)、制造企業(yè)，生產(chǎn)業(yè)務(wù)運(yùn)作管理與產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目過程管理在G公司具有典型代表性。由于企業(yè)核心制造資源一次性投入很大，單臺(tái)設(shè)備（儀器）價(jià)值高昂，同國內(nèi)大多數(shù)制造企業(yè)一樣，生產(chǎn)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)共生產(chǎn)線和制造資源運(yùn)行，生產(chǎn)業(yè)務(wù)運(yùn)作管理和產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理兩種管理體系共存于

2、企業(yè)的管理系統(tǒng)中。因運(yùn)作和項(xiàng)目活動(dòng)的差異，在G公司實(shí)際管理中，由于生產(chǎn)業(yè)務(wù)運(yùn)作管理和產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理之間沒有很好的協(xié)調(diào)和平衡，出現(xiàn)了諸如核心制造資源沖突、生產(chǎn)計(jì)劃和項(xiàng)目計(jì)劃沖突等問題，導(dǎo)致許多生產(chǎn)任務(wù)計(jì)劃和產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃無法按時(shí)完成，已嚴(yán)重制約了G公司市場競爭力的提高。但在項(xiàng)目管理研究領(lǐng)域，目前對(duì)此進(jìn)行深入研究的確實(shí)還不多。而這恰恰是這類似G公司長期以運(yùn)作管理為主要管理方式的制造類企業(yè)，在進(jìn)行項(xiàng)目管理實(shí)踐中面臨的最緊迫的問題。

3、　　本文通過重點(diǎn)對(duì)G公司微波電子管廠目前生產(chǎn)管理體系中生產(chǎn)業(yè)務(wù)運(yùn)作管理和產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理共存的管理實(shí)踐現(xiàn)狀和相互滲透與不斷沖突的問題進(jìn)行分析，并系統(tǒng)分析根源的基礎(chǔ)上，運(yùn)用生產(chǎn)業(yè)務(wù)運(yùn)作管理、產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理的有關(guān)理論，研究二者共存和協(xié)調(diào)的方法，用系統(tǒng)的觀點(diǎn)提出系統(tǒng)的對(duì)策方案。
　　本文主要研究成果，是對(duì)長期以運(yùn)作管理為主要管理方式的制造類企業(yè)，在進(jìn)行項(xiàng)目管理實(shí)踐中，針對(duì)企業(yè)面臨的生產(chǎn)業(yè)務(wù)計(jì)劃和產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃之間、核心（關(guān)鍵）制造資

4、源與二者之間、企業(yè)項(xiàng)目管理能力與企業(yè)運(yùn)作管理之間存在的沖突問題，在研究的基礎(chǔ)上，為類似G公司的制造類企業(yè)提出了進(jìn)行項(xiàng)目管理實(shí)踐的一個(gè)全新的思路。
　　本文通過分析和研究，得出如下結(jié)論：企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務(wù)運(yùn)作管理和產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理是企業(yè)管理體系下兩個(gè)不同的管理體系，沖突的根源在于生產(chǎn)業(yè)務(wù)運(yùn)作和產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)性質(zhì)的不同，以及各自管理體系的相對(duì)獨(dú)立性和核心制造資源的有限性，建立企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略和生產(chǎn)、開發(fā)計(jì)劃整合一體化管理體系，企業(yè)