東風(fēng)汽車戰(zhàn)略分析

1、1,東風(fēng)汽車 戰(zhàn)略分析,國貿(mào)08401班第二小組,2,第一部分 企業(yè)戰(zhàn)略分析,一、公司背景介紹 （一）東風(fēng)企業(yè)集團介紹 （二）東風(fēng)企業(yè)成立與發(fā)展 （三）集團布局二、企業(yè)外部環(huán)境分析 （一）宏觀環(huán)境分析（PEST分析） （二）產(chǎn)業(yè)競爭性分析,,3,（一）東風(fēng)集團介紹,公司始建于1969年，公司業(yè)務(wù)分布在十堰、襄陽 、武漢、廣州四大基地，形成了“立足湖北

2、，輻射全國，面向世界”的事業(yè)布局。 東風(fēng)汽車公司是中國綜合實力最強的三大汽車企業(yè)集團之一。2003年，公司總部由十堰搬遷至武漢。,4,（二）東風(fēng)企業(yè)成立與發(fā)展,成立 ： 1952年11月，周總理訪問蘇聯(lián)，就蘇方對我國的援建項目由141個增加到156個，以及關(guān)于汽車幾年建成的問與蘇方談判。 談判中，我方提出建二汽，得到蘇方首肯。東風(fēng)就這樣應(yīng)運而生。1969年，東風(fēng)汽車公司得以建立，原稱

3、“第二汽車制造廠”。,5,發(fā)展： 艱苦創(chuàng)業(yè)（1969~1978年） 發(fā)展輝煌（1979~1993年） 改革調(diào)整（1994~1999年） 跨越發(fā)展（2000至今）,6,（三）東風(fēng)集團布局,四大基地：十堰（主要以中、重型商用車、零部件、 汽車裝備事業(yè)為主）襄樊（以輕型商用車、乘用車為主）武漢（以乘用車為主）廣州（以乘用車為主）四大基

4、地 “立足湖北，輻射全國，面向世界”,7,除此之外，還在上海、廣西柳州、江蘇鹽城、四川南充、河南鄭州、新疆烏魯木齊、遼寧朝陽、浙江杭州、云南昆明等地設(shè)有分支企業(yè) 東風(fēng)汽車公司業(yè)務(wù)范圍涵蓋全系列商用車乘用車、汽車零部件和汽車裝備。在細(xì)分市場中確立了中重卡第一、SUV第一、中型客車第一、輕卡第二、輕客第二和轎車第三的市場地位。,8,東風(fēng)集團組織架構(gòu)圖,9,東風(fēng)汽車集團股份有限公司目前擁有14家附屬公司、共同控制實體及其它擁有直接

5、股本權(quán)益的公司。 包括與日本日產(chǎn)汽車公司合資的東風(fēng)汽車有限公司、與法國PSA合資的神龍汽車有限公司（東風(fēng)標(biāo)致）、與日本本田合資的東風(fēng)本田汽車有限公司、東風(fēng)汽車股份有限公司等。,10,（一）宏觀環(huán)境分析（PEST分析）,PEST之P-政治-法律的環(huán)境分析 政治環(huán)境：1、東風(fēng)汽車是由國務(wù)院國資委直接監(jiān)督管理的中央企業(yè)，中國三大汽車企業(yè)集團之一。也是國家重點支持的轎車定點生產(chǎn)企業(yè)之一。

6、 2.國家出臺的汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策和汽車消費政策，有處于東風(fēng)汽車的健康發(fā)展和促進汽車消費。,11,法律環(huán)境：1、我國針對汽車行業(yè)的法律法規(guī)《汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》、《汽車貿(mào)易政策》、《汽車品牌銷售管理實施辦法》和《二手車流通管理辦法》等幾個法律文件中，規(guī)范了汽車的生產(chǎn)及銷售。 2、國家有關(guān)部門正研究制定和陸續(xù)出臺《缺陷汽車產(chǎn)品召回管理規(guī)定》，《家用汽車產(chǎn)品修理，更換，退貨責(zé)任規(guī)定》等法律政策，

7、對東風(fēng)汽車的發(fā)展有很大幫助。,12,PEST之E-經(jīng)濟環(huán)境分析,1、金融危機的影響市場增速明顯放緩，消費者消費信心嚴(yán)重不足，更進一步推動車市下滑 。金融危機使汽車行業(yè)就業(yè)率嚴(yán)重下降。由于金融危機導(dǎo)致的石油價格上漲也使汽車銷量有一定的減少。 日本和歐洲車上對中國汽車市場的關(guān)注加大 ，中國將獲得更多的國外投資。,13,2、入世帶來的有利環(huán)境 有利于利用國際汽車技術(shù)、資金和市場，促進技術(shù)進步，提高生產(chǎn)水平，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整

8、。 發(fā)揮國內(nèi)勞動力市場、基礎(chǔ)加工和部分產(chǎn)品方面的比較優(yōu)勢為我國汽車產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造新的發(fā)展機遇，在開放中確立競爭優(yōu)勢。 逐步開放汽車服務(wù)貿(mào)易領(lǐng)域，有利于國內(nèi)汽車服務(wù)貿(mào)易業(yè)更多學(xué)習(xí)國際先進的管理經(jīng)營方式，進一步帶動汽車生產(chǎn)增長。,14,PEST之S社會文化和自然環(huán)境分析,社會文化環(huán)境分析 面對中國貧富不均的社會環(huán)境，東風(fēng)有面向普通民眾的小型面包車，皮卡車，MPV，小型轎車等經(jīng)濟型車型，也有面向

9、富裕者的大中型轎車，進口轎車等等。,15,自然環(huán)境分析 十堰：山溝眾多，不易修路，容易干旱水災(zāi)， 很大程度上限制了東風(fēng)的發(fā)展 。武漢：1、處于長江與漢江的交界處，是入海必經(jīng)之路，有利于東風(fēng)營銷、運輸和知名度的擴大。 2、各種資源充足，有國內(nèi)第一個特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)武漢鋼鐵公司。 3、是湖北省的省會，有深厚的底蘊和很高的國內(nèi)和國際地位，增加了投資機會，有利于企業(yè)的長足大力發(fā)展。,

10、,16,PEST之T技術(shù)環(huán)境分析,與充裕的勞動力條件相比，我國汽車產(chǎn)業(yè)中企業(yè)家人才極為匱乏，成為制約我國汽車工業(yè)發(fā)展的一個主要障礙 。汽車制造技術(shù)起步低、自主開發(fā)能力弱是中國汽車工業(yè)發(fā)展的最大障礙。 目前中國發(fā)展汽車工業(yè)關(guān)鍵是缺乏必要的具有國內(nèi)品牌和設(shè)計、制造技術(shù)。,17,（二）產(chǎn)業(yè)競爭性分析,五力模型：由邁克爾?波特提出 ，一個行業(yè)中的競爭存在著五種基本競爭力量：潛在的行業(yè)新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應(yīng)商討價還價

11、的能力及行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。這五種競爭力量狀況及綜合強度，決定著行業(yè)競爭激烈程度，從而決定著行業(yè)中最終獲利潛力及資本向本行業(yè)的流向程度，最終決定企業(yè)保持高收益的能力。,18,1．供應(yīng)商討價還價能力（絕對優(yōu)勢） 東風(fēng)汽車作為中國本土汽車，占盡成本、人力、運輸費用等一系列優(yōu)勢，大大降低了制造成本。 東風(fēng)汽車原屬中國二汽，是由國務(wù)院國資委直接監(jiān)督管理的中央企業(yè)，中國三大汽車企業(yè)集團之一。在國內(nèi)汽車細(xì)分市場，

12、中重卡、SUV、中客排名第一，輕卡、輕客排名第二，轎車排名第三。,19,2．購買者的討價還價能力 購買者所購買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟上也完全可行。這就對每個產(chǎn)品產(chǎn)生了購買方分流，并會處于同時被幾家競爭對手比較的局面。這就形成了購買者有能力實現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化的潛在市場不利因素，提高了購買者討價還價能力，國產(chǎn)轎車價格仍將有一定幅度的下降。,20,3．新進入者的威脅

13、新進入者加入該行業(yè)，會帶來生產(chǎn)能力的擴大，帶來對市場占有率的要求，這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)的激烈競爭，使產(chǎn)品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進行生產(chǎn)，從而可能使得行業(yè)生產(chǎn)成本升高，這兩方面都會導(dǎo)致行業(yè)的獲利能力下降。,21,4．替代品的威脅 汽車業(yè)目前面臨的最大挑戰(zhàn)是研發(fā)價格合適且款式新穎的環(huán)保型汽車。為此，東風(fēng)與國外企業(yè)展開大量的戰(zhàn)略合作。 東風(fēng)汽車公司發(fā)布了全新的環(huán)境戰(zhàn)略，短期內(nèi)將以降低

14、二氧化碳排放量為主要目標(biāo)，而長期的目標(biāo)則是通過新技術(shù)的應(yīng)用最終實現(xiàn)零排放，實現(xiàn)汽車與自然環(huán)境和諧發(fā)展。,22,5．行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭 東風(fēng)汽車伴隨著市場競爭廣度和深度的進一步拓展，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)超越了經(jīng)營效率競爭的層面。 經(jīng)過廣泛的市場調(diào)查，東風(fēng)汽車確定其目標(biāo)客戶的特點是經(jīng)濟、舒適、休閑，并致力打造多種車型共同占領(lǐng)市場。,23,五力模型小結(jié),根據(jù)上面對于五種競爭力量的討論，我們認(rèn)為

15、東風(fēng)汽車可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。,24,三、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,（一）企業(yè)資源分析,東風(fēng)汽車工程院是是東風(fēng)公司乘用車產(chǎn)品研發(fā)工作的實施主體。有員工500多人，資產(chǎn)3.21 億元。有武漢產(chǎn)品開發(fā)基地、襄陽試驗基地， 其中襄陽基地總資產(chǎn)3.17 億元，主要資產(chǎn)為汽車試驗場1

16、.27 億元，主要試驗設(shè)備資產(chǎn)約8000 萬元，武漢基地總資產(chǎn)410 萬元。,25,（1）東風(fēng)汽車有著高效率的渠道改造 從2002年起，東風(fēng)汽車的營銷渠道開始在全國進行改造和提升，開始了以服務(wù)終端為核心的深度分銷模式與傳統(tǒng)經(jīng)銷模式及專營模式配合的營銷渠道實踐。減少了中間環(huán)節(jié)，直指終端。,26,27,（2）與多個公司建立合作伙伴關(guān)系,東風(fēng)與日產(chǎn)兩位巨人的牽手。這是國內(nèi)首家擁有全系列卡車、輕型商用車和乘用車產(chǎn)品的中外合資汽車公

17、司東風(fēng)本田汽車武漢有限公司由東風(fēng)汽車工業(yè)投資有限公司與日本本田技研工業(yè)株式會社通過改組改造原武漢萬通汽車有限公司神龍汽車有限公司，是東風(fēng)汽車公司、法國PSA標(biāo)致雪鐵龍集團等股東合資興建的轎車生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè),28,（二）企業(yè)能力分析,一、營運能力分析,29,由表2.1得出 ：公司在07年的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率最高，銷售能力最強，資產(chǎn)利用率高 企業(yè)07至09年管理水平持續(xù)走好，能夠合理安排固定資產(chǎn)維護與使用，從而相應(yīng)提高了固定資產(chǎn)的使

18、用效率及主營業(yè)務(wù)收入金額。,30,二、償債能力分析（短期）1.流動比率分析 企業(yè)償還短期債務(wù)的能力比較弱， 有一定的償債風(fēng)險,31,2.現(xiàn)金比率分析,32,償債能力分析（長期）,1.資產(chǎn)負(fù)債率分析 資產(chǎn)負(fù)債率反映企業(yè)償還摘取的綜合能力，這個比率高，償還能力差。 東風(fēng)汽車近三年的資產(chǎn)負(fù)債率為：07年0.54,08年0.48,09年0.55.東風(fēng)汽車在這

19、三年中，07年和09年的資產(chǎn)負(fù)債率幾乎相同，08年相對來說企業(yè)償還債務(wù)能力較好一些。,33,2.產(chǎn)權(quán)比率分析 產(chǎn)權(quán)比率是反映債權(quán)人與所有者提供的資金對比關(guān)系。07年產(chǎn)權(quán)比率為1.17,08年為0.91,09年的為1.21.以上數(shù)據(jù)表明該公司08年財務(wù)狀況最好，09年次于07年。,34,3.有形凈值債務(wù)率分析 有形凈值債務(wù)率是負(fù)債同所有者權(quán)益扣除無形資產(chǎn)價值后的比率。從長期償債能力角度來講，此比率越低越

20、好。它主要用來衡量企業(yè)的風(fēng)險程度和對債務(wù)的償還能力。 07年有形凈值債務(wù)率為1.21,08年為0.97,09年為1.29.東風(fēng)汽車在09年的有形凈值債務(wù)率為1.29說明風(fēng)險較大，08年為0.97，風(fēng)險低于07年。,35,三、盈利能力分析,,無論是毛利潤還是凈利潤，東風(fēng)汽車公司近幾年的這兩個指標(biāo)都在不斷下降，這說明東風(fēng)汽車公司的主營業(yè)務(wù)收入在增加，與銷售有關(guān)的盈利能力下降。,36,（三）企業(yè)核心能力,一、價值觀分析

21、 產(chǎn)品量身定制卓越品質(zhì)；營銷從心溝通精神共鳴；服務(wù)體貼入微十分滿意。從產(chǎn)品、營銷到服務(wù)的價值觀念，正是東風(fēng)笑傲車市的關(guān)鍵所在。,37,二、技能分析 “一女多嫁”的多元化合資策略、低調(diào)尋覓互補性重組對象，這些，都是東風(fēng)汽車成為利潤冠軍的“秘密武器”。通過界定“關(guān)鍵業(yè)務(wù)技能”，精確抓住“關(guān)鍵部件或子部件”，可以識別和培育企業(yè)核心能力，從而獲得競爭優(yōu)勢。,38,三、資產(chǎn)分析 公司經(jīng)過多

22、年的發(fā)展，企業(yè)管理人員的經(jīng)營能力越來越好，利用資金的能力逐漸提高，企業(yè)管理人員經(jīng)營管理、運用資金的能力、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營資金周轉(zhuǎn)的速度不斷提高，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營資金周轉(zhuǎn)速度的有關(guān)指標(biāo)都增長。,39,四、戰(zhàn)略分析 1、海外市場青睞“陣地戰(zhàn)” 2、醞釀“大中國”品牌 3、調(diào)整結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)共贏,40,（四）企業(yè)價值鏈分析,,41,上圖分析：1、全業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)增長 2、布局新能源 3、金融創(chuàng)新助推供應(yīng)鏈降成本,4

23、2,（五）SWOT分析,1、企業(yè)優(yōu)勢因素分析 (1)東風(fēng)汽車公司經(jīng)過長期的投入和建設(shè)，己經(jīng)形成了一定生產(chǎn)規(guī)模。而且在全國行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。 (2)東風(fēng)品牌，是我國的馳名商標(biāo)。在乘用車方面已更是形成了相對的市場龍頭地位。 (3)東風(fēng)的體制和機制經(jīng)過多次深刻變革。己經(jīng)按照現(xiàn)代企業(yè)制度和國際慣例，構(gòu)建起較為規(guī)范的母子公司體制框架。,43,(4)東風(fēng)公司經(jīng)過30多年的建設(shè)、發(fā)展、輝煌，建立企業(yè)獨有的企業(yè)文化底

24、蘊 (5)東風(fēng)公司是在國內(nèi)與國外汽車公司合作最多的企業(yè) (6)中國的勞動力成本大約是日本的1/30，加上吃苦耐勞，也許這就是我們最大的優(yōu)勢。 (7)有穩(wěn)定的大客戶資源。,44,(8)東風(fēng)品牌乘用車的汽車全系列的授權(quán)銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)且已具相當(dāng)規(guī)模，無論在容量、覆蓋面方面均具有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢。同時通過與外方的合作，再特許經(jīng)營汽車產(chǎn)品品牌網(wǎng)絡(luò)有自己的管理實踐及經(jīng)驗。 (9)過多年的生產(chǎn)管理實踐，培育了一批精通業(yè)務(wù)

25、、素質(zhì)高的生產(chǎn)管理型人才，具有較強的技術(shù)水平和生產(chǎn)管理能力。,45,2、企業(yè)劣勢因素分析(1)研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新能力薄弱，缺乏具有自主知識產(chǎn)權(quán)的品牌整車與零部件(2)對汽車服務(wù)業(yè)缺少從業(yè)經(jīng)驗，尤其是金融服務(wù)能力差(3)管理人才匱乏(4) 運輸、倉儲等資源缺乏共享和統(tǒng)一規(guī)劃(5)缺乏對東風(fēng)客戶資源的基礎(chǔ)管理(6)對品牌的拓展缺乏戰(zhàn)略資源的認(rèn)識和管理,46,3、企業(yè)外部機會分析,（1）稅收優(yōu)惠政策（2）主要的服務(wù)業(yè)膨脹，呈規(guī)模發(fā)展

26、 （3）新生的服務(wù)業(yè)不斷涌現(xiàn)，行業(yè)范圍擴大（4）東風(fēng)涉足汽車服務(wù)行業(yè)成功（5）中國巨大的市場梯度及文化差異，對我國大型企業(yè)帶來了機遇。（6）國家鼓勵內(nèi)資企業(yè)進軍服務(wù)業(yè),47,4、企業(yè)外部威脅分析,中國是世界上最后一個潛力巨大的汽車市場，大眾汽車集團、福特汽車集團、通用汽車集團及“日本戰(zhàn)團”、法國、韓國軍團等世界級各大汽車集團已通過各種方式紛紛登陸中國，對負(fù)擔(dān)沉重的中國企業(yè)形成圍攻之勢。,48,第二部分 戰(zhàn)略選擇,一、競爭戰(zhàn)略的選

27、擇（一）市場定位策略 （二）細(xì)分市場策略（三）品牌策略 （四）公司的組織策略 二、營銷策略（一）市場營銷戰(zhàn)略 （二）財務(wù)戰(zhàn)略（三）研發(fā)和產(chǎn)品戰(zhàn)略,49,一、競爭戰(zhàn)略的選擇、（一）市場定位策略,1、繼續(xù)打造乘用車自主品牌。（以經(jīng)濟實用型，中檔家用為主）2、中重卡、工程車和輕卡等商用車歷來是東風(fēng)公司的強項。,50,（二）細(xì)分市場策略,1、轎車——加強神龍競爭能力，引入全系列產(chǎn)品，開辟

28、第二條轎車產(chǎn)品線；2、卡車——發(fā)展重卡，保持中卡，改進輕卡；3、客車——整合客車資源，建立統(tǒng)一東風(fēng)客車公司，提高東風(fēng)客車產(chǎn)品檔次，擴大整車銷售比例；4、微車——兼并微車。,51,（三）品牌策略,1、擴充產(chǎn)品線，增加高端產(chǎn)品線與低端產(chǎn)品線；2、重新規(guī)劃品牌，作為現(xiàn)代物流驅(qū)動力3、重新定位東風(fēng)輕卡品牌,52,（四）公司的組織策略,1、醞釀大中國品牌，建立起顧客對企業(yè)的忠誠 2、調(diào)整結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)共贏，形成強有力的產(chǎn)業(yè)進入障礙

29、 3、強化網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，推進直銷體系的整合工作，擴大全國的銷售網(wǎng)絡(luò) 4、提升服務(wù)能力，打造東風(fēng)“親情服務(wù)”品牌 5、.引進適用技術(shù)，增強自主開發(fā)能力 6、形成良好的企業(yè)文化,53,二、營銷策略,（一）市場營銷戰(zhàn)略1、東風(fēng)汽車通過合資、并購、入股等形式 與跨國企業(yè)進行戰(zhàn)略合作，參與國際競爭2、營銷戰(zhàn)略中4P理論的運用 產(chǎn)品策略 渠道策略

30、 促銷策略 價格策略,54,3、在國際市場上的營銷建議 ①嚴(yán)格實施錯位競爭，準(zhǔn)確定位贏得優(yōu)勢；②不僅注重產(chǎn)品質(zhì)量、價格優(yōu)勢，更要追求售后服務(wù)的明星優(yōu)勢；③實現(xiàn)營銷方式多樣化，引入激勵機制刺激銷售。,55,（二）財務(wù)戰(zhàn)略,公司的資產(chǎn)總額處于增長狀態(tài)，資本負(fù)債比率較低，有較好的償債能力。 東風(fēng)的資金運用能力相對于其它的較弱，對此東風(fēng)應(yīng)該提高資產(chǎn)的應(yīng)用程度，縮短應(yīng)收帳款周期。,56,（三）研發(fā)和產(chǎn)品

31、戰(zhàn)略,1、研發(fā)戰(zhàn)略 ①在新產(chǎn)品研發(fā)上，分品系加快適應(yīng)性開發(fā)，保持產(chǎn)品的應(yīng)對性，以滿足客戶需求，同時戰(zhàn)略項目要扎實按節(jié)點推進， ②致力于新能源汽車的研發(fā)工作，大力推出的純電動的概念轎車和燃料電池輕型電動客車，提供高效、清潔、環(huán)保的出行服務(wù)。,57,2、產(chǎn)品戰(zhàn)略①商用車營銷戰(zhàn)略：以核心產(chǎn)品培育核心競爭力。引進國際上先進的商用車技術(shù)，開展技術(shù)合作。②乘用車營銷戰(zhàn)略：與NBA簽約，建立長期市場合作伙伴關(guān)系，提升品牌知名度；實行

32、集中銷售。③通過組織建設(shè)、流程管理、技術(shù)路徑、管理支持等途徑，大力推進技術(shù)降底成本工作，持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新和節(jié)能降耗。,58,第三部分 戰(zhàn)略實施與分析,一、市場競爭狀況二、分析與建議,59,一、市場競爭狀況,1、 汽車業(yè)格局有變 新三大直追老三大2、“老三大”繼續(xù)做大3、“新三大”奮起直追,60,二、分析與建議,（一）營銷發(fā)展戰(zhàn)略1、產(chǎn)品品牌重新定位戰(zhàn)略2、嚴(yán)格實施錯位競爭，準(zhǔn)確定位贏得優(yōu)勢3、不僅注重產(chǎn)品質(zhì)量、價格優(yōu)勢，更要追

33、求售后服務(wù)的明星優(yōu)勢 4、實現(xiàn)營銷方式多樣化，引入激勵機制刺激銷售,61,（二）人力資源和技術(shù)的發(fā)展戰(zhàn)略,1、人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 引進和培養(yǎng)高素質(zhì)的企業(yè)管理人員和高水平技術(shù)開發(fā)人員。2、技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略 整合和獲取新能源汽車的關(guān)鍵技術(shù)和核心資源，強化自主研發(fā)，鼓勵合作共贏，建立共性技術(shù)優(yōu)勢，積極探索純電動汽車的商業(yè)應(yīng)用模式。,62,（三）投資和融資的發(fā)展戰(zhàn)略,1、融資發(fā)展戰(zhàn)略

34、通過多元重組、資產(chǎn)劃撥、資本運作等方式，合縱聯(lián)橫，內(nèi)并外連，積極探索在海外主板市場和創(chuàng)業(yè)板市場的融資道路，實現(xiàn)東風(fēng)快速擴張和發(fā)展。2、投資發(fā)展戰(zhàn)略 戰(zhàn)略重點將放在與汽車緊密相關(guān)的產(chǎn)業(yè)上，積極介入汽車產(chǎn)業(yè)的上游、下游市場，重點發(fā)展汽車服務(wù)業(yè)和物流業(yè)，做好汽車產(chǎn)業(yè)鏈延伸。,63,（四）建立專業(yè)化的品牌管理組織,建立專業(yè)化的品牌管理組織，指定每一級組織層次的直接負(fù)責(zé)人，做到權(quán)責(zé)相等。該組織要針對每個品牌制定發(fā)展規(guī)劃，負(fù)責(zé)品