企業(yè)內(nèi)部流程重組研究.pdf

1、BPR理論發(fā)展至今二十多年了，理論體系還不健全，對(duì)BPR內(nèi)在機(jī)理和本質(zhì)規(guī)律的認(rèn)識(shí)還未建立。本文從系統(tǒng)的角度對(duì)BPR進(jìn)行了理論和實(shí)例研究。 從20世紀(jì)90年代開始，組織外部的環(huán)境發(fā)生了變化，全球化，技術(shù)更新和顧客至上成為三個(gè)主要?jiǎng)恿?；第二個(gè)方面來(lái)自企業(yè)內(nèi)部，同益龐大的組織架構(gòu)滋生和助長(zhǎng)了官僚主義，部門之間職責(zé)不清，推諉扯皮，顧客等待的時(shí)間不合理的延長(zhǎng)，服務(wù)質(zhì)量低劣，部門各自為政，管理出現(xiàn)失控，這促使企業(yè)進(jìn)行反思和改變；第三個(gè)方面，

2、管理理論的創(chuàng)新，價(jià)值鏈、核心競(jìng)爭(zhēng)力等理論，為BPR提供了豐厚的理論滋養(yǎng)；而IT更是成了BPR的直接動(dòng)力，IT的發(fā)展，提高了信息、處理能力，為企業(yè)流程重組提供了支持，它對(duì)BPR在企業(yè)中的成功應(yīng)用起到了不可低估的作用。所有這一切使得BPR成為了必然。 BPR是指在滿足消費(fèi)者需求的前提下，充分利用信息技術(shù)對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行徹底的改變，從而使企業(yè)效益獲得顯著提高的一種管理方法。 其理論要點(diǎn)包括：BPR是一項(xiàng)戰(zhàn)略性的進(jìn)行企業(yè)流程重組的

3、系統(tǒng)工程：BPR的核心是面向顧客滿意度的企業(yè)流程：不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)，流程重組的形式不可能完全相同，可分為三類BPR，部分企業(yè)在BPR的過(guò)程中可能兼而有之：BPR的實(shí)施應(yīng)遵循一定的原則：進(jìn)行重組的企業(yè)大體可分為三大類：當(dāng)前針對(duì)BPR理論有兩種觀點(diǎn)，徹底改造的觀點(diǎn)和系統(tǒng)改造的觀點(diǎn)：而國(guó)內(nèi)外企業(yè)對(duì)于BPR都有成功的應(yīng)用。 本選題站在系統(tǒng)的角度，研究了BPR的內(nèi)在作用機(jī)制，BPR實(shí)質(zhì)上是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變、流程轉(zhuǎn)變、人(價(jià)值觀和學(xué)習(xí)能力)

4、的轉(zhuǎn)變、組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變和IT轉(zhuǎn)變這五大轉(zhuǎn)變因素相互影響、相互作用的結(jié)果。并由此提出了企業(yè)進(jìn)行BPR的模型框架，將BPR分為四個(gè)層次，由內(nèi)到外依次是：目標(biāo)層-戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變：核心層-流程轉(zhuǎn)變：關(guān)鍵層-人的轉(zhuǎn)變：支持層-組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)和IT轉(zhuǎn)變，并揭示了五大轉(zhuǎn)變因素之間的相互關(guān)系： 戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是BPR的目的，流程重組必須由企業(yè)高層從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，進(jìn)行周密地計(jì)劃。沒有高層規(guī)劃的BPR是單個(gè)流程重組的局部行為，難以獲得實(shí)施BPR的整體效益。同

5、時(shí)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變需要企業(yè)核心流程來(lái)推動(dòng)。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的要點(diǎn)是做好企業(yè)遠(yuǎn)景的規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的重點(diǎn)是確定重組策略。 流程轉(zhuǎn)變是BPR的核心要素，流程轉(zhuǎn)變首先要考慮設(shè)計(jì)現(xiàn)有的流程，使企業(yè)的流程滿足戰(zhàn)略變化的需要。流程轉(zhuǎn)變的完成必須有人、組織結(jié)構(gòu)、IT三個(gè)方面的配合，而且這種配合是貫穿于整個(gè)流程轉(zhuǎn)變過(guò)程的，任何一方出現(xiàn)問題，流程重組就不可能成功。 BPR最終要通過(guò)企業(yè)內(nèi)部各級(jí)人員來(lái)實(shí)施的，BPR對(duì)人員帶來(lái)的影響是多方面的

6、，對(duì)企業(yè)員工角色定位和知識(shí)技能提出了新的要求。每位員工是否擁護(hù)和支持改變關(guān)系到BPR的成敗，所以工作人員的價(jià)值觀和學(xué)習(xí)能力的變化是保證成功實(shí)現(xiàn)流程轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。 流程和人員的轉(zhuǎn)變通常需要一定支持，而這種支持要由組織結(jié)構(gòu)和IT的轉(zhuǎn)變完成。 一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，流程的轉(zhuǎn)變會(huì)帶來(lái)面向流程的團(tuán)隊(duì)的組建，并勢(shì)必會(huì)推動(dòng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生一定的變化，形成面向流程的組織結(jié)構(gòu)，這種變化可能是推倒重來(lái)，也可能是漸進(jìn)性的，這要取決于企業(yè)對(duì)自身的認(rèn)識(shí)和權(quán)

7、衡。 而IT的出現(xiàn)使組織的管理模式和溝通方式發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變，使得現(xiàn)代化的企業(yè)管理機(jī)制成為可能，建立企業(yè)內(nèi)部的管理信息系統(tǒng)可以使企業(yè)的信息成為獲得競(jìng)爭(zhēng)力的一種核心資源，ERP，CRM正是這樣的信息系統(tǒng)。同時(shí)，IT的重建必須以流程再設(shè)計(jì)為前提條件，它是圍繞流程的再設(shè)計(jì)而進(jìn)行的，是為了更好的體現(xiàn)BPR的思想，即IT是服務(wù)于BPR的。 從這個(gè)模型框架出發(fā)，可以看出一個(gè)BPR項(xiàng)目的開始實(shí)際上就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的開始(戰(zhàn)略規(guī)劃)，而BP

8、R項(xiàng)目的完成是以戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的完成(戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn))為標(biāo)志的，在此過(guò)程中五大轉(zhuǎn)變是相互促進(jìn)，相互支持的。內(nèi)層轉(zhuǎn)變的完成離不開外層轉(zhuǎn)變的支持，而同時(shí)內(nèi)層轉(zhuǎn)變對(duì)于外層轉(zhuǎn)變又是前提與指引。 TT集團(tuán)的內(nèi)部整合實(shí)踐正是這種內(nèi)在機(jī)制的最好印證。TT集團(tuán)在進(jìn)行了大規(guī)模的并購(gòu)以后，針對(duì)越來(lái)越嚴(yán)峻的財(cái)務(wù)狀況，走上了內(nèi)部整合之路，內(nèi)部整合開始的標(biāo)志是發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，并提出了與戰(zhàn)略相協(xié)同的文化戰(zhàn)略，重塑員工價(jià)值觀，建立與愿景協(xié)同的信息規(guī)劃，爭(zhēng)取利用5年

9、左右的時(shí)間在集團(tuán)內(nèi)部建立起信息平臺(tái)、組織變革規(guī)劃，建立以價(jià)值鏈為主線的面向市場(chǎng)和消費(fèi)者的組織架構(gòu)； 而貫穿始終的就是流程的重組、優(yōu)化和規(guī)范； 最后針對(duì)BPR提出兩方面的建議： 對(duì)BPR價(jià)值評(píng)估目標(biāo)的建議：對(duì)于BPR的評(píng)估不能單單針對(duì)流程或企業(yè)的內(nèi)部效能進(jìn)行考慮，度量標(biāo)準(zhǔn)的選取應(yīng)從BPR的出發(fā)點(diǎn)一以客戶為中心，向客戶提供價(jià)值進(jìn)行選擇。BSC是一種不錯(cuò)的BPR的價(jià)值評(píng)估方法。 對(duì)中國(guó)企業(yè)進(jìn)行BPR的建議：對(duì)B