推行成本精細管理的實踐與探索

1、<p>　　推行成本精細管理的實踐與探索</p><p>　　摘要：“針尖上打擂臺，拼的就是精細”，精細管理已成為決定企業(yè)競爭成敗的關鍵。近年來，安徽采油廠由于歷史原因和特殊的地質條件，導致噸油成本相對較高，我們在生產(chǎn)經(jīng)營管理工作中努力探索和實踐成本精細管理，形成了一套適合我廠的成本控制與管理方法，并取得一定實效。首先從推行成本精細管理的必要性進行論述，然后介紹推行成本精細管理的具體做法：嚴格預算管理，

2、分解落實考核指標，實行“立體化”管理，強化激勵機制，依靠科技技術節(jié)能降耗降本。最后論述取得的成效，促進了企業(yè)管理水平上臺階。 </p><p>　　關鍵詞：成本；精細管理；必要性；做法；成效 </p><p>　　“針尖上打擂臺，拼的就是精細”，精細管理已成為決定企業(yè)競爭成敗的關鍵。近年來，安徽采油廠由于歷史原因和特殊的地質條件，導致噸油成本相對較高，我們在生產(chǎn)經(jīng)營管理工作努力探索和實踐成

3、本精細管理，形成了一套適合我廠的成本控制與管理方法，并取得一定實效。 </p><p>　　一、推行成本精細管理的必要性 </p><p>　　1.宏觀經(jīng)濟環(huán)境客觀要求。近幾年，中國經(jīng)濟增長比較快，能源需求旺盛，國際原油價格持續(xù)走高，給石油企業(yè)注入了強大活力。與此同時，市場競爭異常激烈，國外大石油公司帶來了先進的技術和管理，紛紛搶灘設點，以爭取更大的市場份額。要適應新的形勢，就必須既要加大

4、投入發(fā)展生產(chǎn)，又要精細管理降低成本，才能提高整體競爭能力。此外，通貨膨脹、利率變動、國家經(jīng)濟政策和法律的變化等不確定因素，都將對石油企業(yè)的預算管理和成本控制提出了新的課題。如國家推行綠色GDP，加大了對環(huán)境的監(jiān)督力度，這就要求我們必須推行精細成本管理。 </p><p>　　2.石油企業(yè)自身成本規(guī)律的要求。成本控制是石油行業(yè)賴以生存和發(fā)展的保障，由于石油行業(yè)與其他行業(yè)相比，有其自身的特點，即隨著開發(fā)時間的延長，產(chǎn)

5、量逐步減少，而生產(chǎn)投入?yún)s呈現(xiàn)上升的趨勢，造成產(chǎn)量與支出不配比，主要表現(xiàn)在：（1）物料消耗增加。油田在自噴開采階段，油井上主要生產(chǎn)設備就是一部清蠟絞車，轉入機械開采以后，抽油機、抽油桿、抽油泵以及其他輔助材料的大量投入，使成本費用大幅度上升。（2）動力消耗增加。油田進入中后期開發(fā)階段，許多生產(chǎn)設備已不能適應擴大再生產(chǎn)的需要，為了保證原油產(chǎn)量不受影響，就需要大量更新設備，特別是大功率電機、大型號抽油機等的使用，使動力消耗大量增加。（3）注水

6、量增加。油田開采進入中后期以后，為了保持穩(wěn)產(chǎn)，一方面，大幅度提高產(chǎn)液量，以保證原油產(chǎn)量，另一方面，防止地下能量虧空，保持地層壓力，必須增加注水井，加大注水數(shù)量，造成注水成本上升。同時，液量增加導致運輸費和水質處理費相應增加。 </p><p>　　3.企業(yè)管理的需要。油田企業(yè)是個沒有圍墻的工廠，分布的地域廣，加上野外工作的特殊性，部分石油資產(chǎn)與管線由于受地理位置的限制，許多資產(chǎn)從不屬于自己的地域穿越，管理起來難度

7、加大，精細化管理成為必然。（1）生產(chǎn)管理的需要。我廠主要從事采油、注水、集輸?shù)裙ぷ鳎植加谔K皖兩省3個縣市11個鄉(xiāng)鎮(zhèn)。新區(qū)產(chǎn)能建設規(guī)模不大，開發(fā)后勁不足，單井平均產(chǎn)量低，綜合含水達80%，原油產(chǎn)量遞減率達10%，增產(chǎn)穩(wěn)產(chǎn)難度大。要與國際大石油公司論仲伯，同口徑的成本比較首當其沖。如何降低噸油操作成本，降低噸油綜合成本，就客觀地擺到了我們面前。推行成本精細管理是形勢所迫，是自身生存的要求，更是企業(yè)發(fā)展和管理的需要。（2）成本管理的需要。按

8、照2011年分公司下達給我廠的承包指標，噸油綜合完全成本為2 653元，與分公司噸油完全成本2 143元相比，我廠的噸油成本水平較高，其中固定成本達1 672元/噸（含人工和折舊），占噸油完全成本的62.3%，我廠2011年預算成本缺口達400萬元，控本壓費的壓力很大，人多油少的矛盾比較突出。（3）培養(yǎng)員工的需要。員工是企業(yè)精細管理的主體，既是精細管理的執(zhí)行者，也是監(jiān)督者。具體工作中，我們</p><p>　　二

9、、推行成本精細管理的具體做法 </p><p>　　1.嚴格預算管理，強化預算控制。按照“貼近基層、實事求是、指標合理、管理嚴格”的要求，在全廠范圍內推行全面預算管理。全面預算的重點是降本減費，通過對成本發(fā)生進行全過程的要素管理，降低各項可控成本費用支出。各單位都能按月及時編制本單位的預算報表，除年度預算外，對非常規(guī)費用實行臨時預算，貨幣資金實行月度預算，工程項目實行單項預算。機關部門以廠下達的績效考核指標為基礎

10、，結合本部門實際，倒推出各項費用指標，并合理安排資金。為保證原油生產(chǎn)和應對特殊事項，對生產(chǎn)經(jīng)營中的非常規(guī)費用，實行“一事一批”預算法。 </p><p>　　2.細化目標成本管理，分解落實考核指標?？冃Э己酥笜艘唤?jīng)確定，年內一律不作調整，所有成本增長因素各單位自行消化，維護了預算指標的嚴肅性。基層單位根據(jù)下達的年度成本考核指標進一步細化分解、落實，并通過與基層單位負責人簽訂“績效考核指標任務書”來保證成本指標的完

11、成。同時，我們還將基層單位分解的財務預算與全廠的預算指標進行對比分析，找出差距，挖掘潛力。 </p><p>　　3.加強可控成本的管理與落實，實行“立體化”管理?？煽爻杀镜墓芾硎峭菩谐杀揪毠芾淼年P鍵。為此，我們對可控成本實行分級管理，重點是加強對廠級、科級和隊級等三級可控成本的管理。可控成本指標按要素分解，量化考核指標，就是在不同的管理層和管理單元，都有明確的、量化的、科學的、經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的考核指標，并通

12、過層層分解，把全廠的工作目標落實到具體的工作單元，真正做到橫向到邊，縱向到底，不留死角。堅持重點費用重點控制，強化可控成本的分解、落實。橫向上把各項成本費用分解到各職能科室，實行專項費用切塊包干管理?？v向上把基層隊控制的費用分解落實到班組、井組、單井和個人，層層簽訂責任合同，將成本管理責任具體化，做到人人身上有指標，千斤重擔人人挑。 </p><p>　　4.完善內部績效考核管理辦法，強化激勵機制。根據(jù)采油廠內部

13、不同工作性質和費用類型，體現(xiàn)以經(jīng)濟效益為中心，實行以直接采油成本為主線，以勞務成本和包干成本（承包費用）為重點的成本管理方法，采取以采油隊為中心的直接采油成本管理、以勞務作業(yè)單位為中心的勞務成本管理法和以機關后勤為中心的包干成本（承包費用）管理法實行三個成本中心管理方法，分別進行考核。對采油隊實行原油產(chǎn)量、原油外銷量、注水量、單位變動成本及相關經(jīng)濟技術指標等為主要內容的內部績效考核責任制；對內部輔助勞務單位，實行以完成內部利潤數(shù)額及相關

14、控制指標為主要內容的內部績效考核責任制；對具有管理服務職能的部門與單位，實行管理費用包干及相關管理指標為主要內容的內部績效考核責任制；同時，全廠所有單位、部門、所有職工與原油產(chǎn)量、生產(chǎn)成本、安全環(huán)保等指標實行聯(lián)掛考核，同比例獎罰。實行“成本一票否決”，各單位如果成本超支，將嚴格按照內部績效考核管理辦法規(guī)定的相關措施進行扣罰，強化激勵機制，嚴考核，硬兌現(xiàn)。 </p><p>　　5.依靠科技技術節(jié)能降耗降本。電力消

15、耗和燃料消耗占我廠能源消耗80%，占現(xiàn)金操作成本10%，我廠在加強基礎管理、深挖能源消耗系統(tǒng)潛力的基礎上，積極在單井、單機推廣應用節(jié)能技術，有效地抑制了能源消耗，抑制了單井、單機等單位消耗的上升。一是積極應用新技術。近年來，我們在25口井的抽油機上安裝使用JN-1型高效節(jié)電器，解決了變載設備運行浪費問題。在歐北集輸站和銅莊集輸站，推廣應用鍋爐空氣預熱器。此項目的實施，鍋爐熱效率提高10個百分點。二是實施設備改造。通過開展低壓供電線路改造

16、、無功補償、推廣應用永磁同步電機、提升邊遠井站功率因素等途徑，每月節(jié)電2.2千瓦時。三是加強基礎管理工作。將外輸加熱爐的燃燒器改為油氣混燒火嘴，提高燃油效率，減少原油消耗，提高原油商品率，節(jié)約能源。對三個采油隊的污水回注系統(tǒng)進行完善，污水回注率達到90%以上，節(jié)約用水。進一步完善材料消耗定額，減少單位成本材料消耗，落實交舊領新、修舊利廢等管理制度，節(jié)約材料。建立健全各類統(tǒng)計報表，及時了解能源消耗變化情況，發(fā)揮統(tǒng)計報表的“監(jiān)示器”作用，做

17、到全員參與能源管理工作，增強節(jié)約意識，促進降本增效。通過以上措施，我廠在總裝機容量每</p><p>　　三、推行成本精細管理取得的成效 </p><p>　　1.全面完成績效考核承包指標。幾年來，我廠原油產(chǎn)量連年完成生產(chǎn)任務，單位成本均在考核線下運行。2010年，我廠完成原油產(chǎn)量7.7萬噸，單位考核單位成本2415元/噸，總成本節(jié)約76萬元，單位成本節(jié)約9.87元，全年節(jié)約投資0.06萬

18、元，呈現(xiàn)出產(chǎn)量增、投資省、成本降的良好局面。近年來，正是由于緊緊抓住降本增效這一關健目標的實現(xiàn)，帶動了其他17項績效指標的全面完成，夯實了生存基礎，拓展了發(fā)展空間。 </p><p>　　2.噸油完全成本逐年節(jié)約額上升。從近幾年我廠單位完全成本完成情況看，年節(jié)約額均有上升，2008年節(jié)約3元/噸，2009年節(jié)約7元/噸，2010年節(jié)約達10元/噸。同時變動成本從五年前的33%上升到2010年的37.7%，變動成本

19、在總成本中的比重逐步提高，為成本精細管理提供了空間。 </p><p>　　3.調動了廣大職工的工作熱情，推動了創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新、創(chuàng)效活動的深入開展。推行成本精細管理，細劃了核算單元，量化了責任成本指標，擴大了責任范圍，完善了績效考核責任制，呈現(xiàn)出人人都算經(jīng)濟賬、承擔經(jīng)營責任和參與經(jīng)營管理的良好局面，極大地調動了廣大職工的工作熱情，激發(fā)了他們的創(chuàng)新精神，涌現(xiàn)許多各具特色的成本管理經(jīng)驗。如全廠油水井管理實行“八防一延長”

20、及“一井一策”制，采油三隊的“崗位操作流程化”管理法，采油二隊的“單井功效”管理法，朱莊井組摸索的“循環(huán)水洗井”作業(yè)法。這些在實踐中創(chuàng)造出的管理經(jīng)驗，不僅為我們創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟效益，而且促使職工思想觀念大轉變，職工隊伍始終保持高昂的工作熱情和奮發(fā)向上的精神狀態(tài)。 </p><p>　　4.提高職工隊伍整體素質，促進企業(yè)管理水平上臺階。通過幾年的實踐，我廠基層隊站長、班組長、核算人員的整體素質有較大提高，基層管理工