當(dāng)前形勢下優(yōu)化集團企業(yè)資金管理的思路

1、<p>　　當(dāng)前形勢下優(yōu)化集團企業(yè)資金管理的思路</p><p>　　摘要：當(dāng)前，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，集團企業(yè)增多，各集團企業(yè)之間的競爭也日趨激烈。筆者認為集團企業(yè)現(xiàn)有的資金管理已經(jīng)不能適應(yīng)新形勢的需要，為此，優(yōu)化集團企業(yè)資金管理以適應(yīng)新的形勢和全面提升集團公司競爭能力是值得我們研究的課題。 </p><p>　　關(guān)鍵詞：集團；資金；管理；創(chuàng)新 </p><p

2、><b>　　一、引言 </b></p><p>　　隨著全球經(jīng)濟一體化及中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)的競爭越來越激烈。企業(yè)核心競爭力一個重要因素是資金，資金運營質(zhì)量的高低將直接影響企業(yè)的效益，最終決定企業(yè)是否在市場經(jīng)濟中繼續(xù)生存。資金作為企業(yè)競爭力的一個重要因素，受到了國際社會的普遍重視。當(dāng)前，集團企業(yè)對資金管理都存在一定的認識與理解，甚至將此作為戰(zhàn)略發(fā)展核心來對待，但不容忽視的是，資金

3、管理的問題依然存在，資金管理形成的潛在風(fēng)險隨時都可能爆發(fā)。如果再次出現(xiàn)大規(guī)模的金融危機，相信有相當(dāng)一部分集團企業(yè)會因資金問題陷入困境。因此，在新的時期創(chuàng)新集團企業(yè)的資金管理是很有必要的。 </p><p>　　二、當(dāng)前形勢下集團企業(yè)資金管理存在的問題 </p><p>　　1.資金管理重視不夠，相關(guān)職能部門沒有合理定位。現(xiàn)階段，仍有很多集團企業(yè)依然將利潤最大化以及資產(chǎn)的保值和增值作為公司財

4、務(wù)管理的目標(biāo)。沒有認識到資金管理的重要性，沒有深刻地認識到資金的均衡和穩(wěn)定運作是公司賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把大量工作放在了生產(chǎn)經(jīng)營和安全生產(chǎn)管理中，對集團企業(yè)資金的有效運作研究較少。有些集團企業(yè)雖然實施了資金集中支付和管理，但是結(jié)算中心的工作依然充當(dāng)?shù)氖恰按蟪黾{”的角色，沒有發(fā)揮出資金有效運作、投資理財、監(jiān)督控制的作用。 </p><p>　　2.資金監(jiān)控不力，資產(chǎn)流失。在推進集團資產(chǎn)管理體制改革的進程中

5、，企業(yè)自主權(quán)尤其是財務(wù)自主權(quán)得到了不斷擴大和落實，這對提高集團經(jīng)濟的控制力、影響力、帶動力，加快資金周轉(zhuǎn)有著深遠的意義。但是，由于集團企業(yè)出資人往往很復(fù)雜，法人治理結(jié)構(gòu)尚未完善，企業(yè)內(nèi)部缺乏必要的財務(wù)約束機制，特別是缺乏有效的資金監(jiān)控手段，使得企業(yè)集團無法對下屬企業(yè)的資金質(zhì)量及其運行狀況實施有效監(jiān)管，容易產(chǎn)生資金賬外循環(huán)和資金管理失控等現(xiàn)象，造成了資產(chǎn)的大量流失，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)改革進程。 </p><p>　　3

6、.忽視資金管理，影響集團企業(yè)整體效益。在集團企業(yè)的存貨管理方面，由于一部分經(jīng)營管理人員缺乏資金管理意識，容易在存貨管理上失控，盲目大量采購，造成庫存物資嚴(yán)重積壓，使得大量的資金被無效占用，影響資金周轉(zhuǎn)速度，降低償債能力和獲利能力；在應(yīng)收賬款管理方面，業(yè)務(wù)主管單方面追求營業(yè)額，缺乏財務(wù)風(fēng)險的意識，忽略應(yīng)收賬款的回收，使得賬面盈利和現(xiàn)金流不足的現(xiàn)象并存。由于集團是由多個具有獨立法人資格的企業(yè)及事業(yè)性質(zhì)的單位組成的群體，因此，集團的資金管理要

7、在保持集團利益的前提下，既發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，又要充分尊重各單位的法人地位，以便發(fā)揮各單位的積極性和主觀能動性。基于此，集團及其成員單位的資金管理要堅持以資本（資金）運營為核心。集團內(nèi)各個具有法人地位的企業(yè)和事業(yè)單位，通過資本這樣一條紐帶連在一起，無論從事何種業(yè)務(wù)，何種經(jīng)營活動，都必須服從與集團資本運營的宗旨。集團及其成員單位的財務(wù)管理，也要以資本為核心，集團及其成員單位要認真貫徹資本運營責(zé)任制。為了切實建立資本運營的約束與激勵機制，使

8、不同的利益主體對經(jīng)營資本負責(zé)，避免個別成員單位對集團的依賴性，集團財務(wù)不僅通過對資本運營效率等內(nèi)容的考核，建立資本運營</p><p>　　三、優(yōu)化集團企業(yè)資金管理的對策 </p><p>　　1.建立資金管理中心，統(tǒng)一調(diào)配資金。集團企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立資金結(jié)算中心，對各個分、子公司實行收支兩條線管理，嚴(yán)格控制各個分、子公司的資金支出。不僅僅控制現(xiàn)匯的收支，同時也要加強對承兌匯票的集中管控。 &l

9、t;/p><p>　　2.建立資金管理制度，控制財務(wù)風(fēng)險，建立投資論證制度。投資決策是指為了在未來可預(yù)見的時期內(nèi)獲得收益或資金升值，在一定時期向一定領(lǐng)域的標(biāo)的物投放足夠的資金或?qū)嵨锏冉?jīng)濟行為，無論是直接投資還是間接投資、對內(nèi)投資或?qū)ν馔顿Y，對投資方案的評價及決策都是十分重要的。投資失誤是資金管理上的最大失誤，要在企業(yè)集團內(nèi)建立嚴(yán)密投資論證程序，大的投資項目應(yīng)請專門的咨詢機構(gòu)參與論證。建立應(yīng)收賬款管理制度。嚴(yán)格落實資金

10、回收責(zé)任制，加快資金回籠，降低資金的機會成本、管理成本、壞賬成本，在比較成本與收益的基礎(chǔ)上制定適合企業(yè)發(fā)展的信用標(biāo)準(zhǔn)、信用條件和收賬政策，通過應(yīng)收賬款的追蹤分析，應(yīng)收賬款的賬齡分析、應(yīng)收賬款的收現(xiàn)率分析和建立應(yīng)收賬款的壞賬準(zhǔn)備制度，降低壞賬損失風(fēng)險。建立存貨資金控制制度。存貨是企業(yè)日常活動中持有以出售的產(chǎn)品和商品、處于生產(chǎn)過程中在產(chǎn)品、在生產(chǎn)過程或提供勞務(wù)過程中耗用的材料和物料。企業(yè)持有充足的存貨，不僅有利于生產(chǎn)過程的順利進行，節(jié)約采購

11、費用和生產(chǎn)時間，而且能夠迅速地滿足客戶各種訂貨的需要，從而為企業(yè)的生產(chǎn)和銷售提供了較大的機動性。然而，存貨的增加必然要占用較多資金，而且存貨的儲存和管理費用也會增</p><p>　　3.采用合理的融資方式。企業(yè)可以根據(jù)其生產(chǎn)經(jīng)營及投資以及調(diào)整資本結(jié)構(gòu)等的需要，通過對內(nèi)和對外等各種融資渠道籌措所需資金，從融資方式看，內(nèi)部融資不需對外支付利息或股息，不會減少企業(yè)集團的現(xiàn)金流量，同時由于資金來源于企業(yè)集團內(nèi)部，不會發(fā)

12、生融資費用，融資成本遠低于外部融資。因此內(nèi)部融資應(yīng)是企業(yè)集團的首選融資方式，只有內(nèi)部融資仍不能滿足企業(yè)集團的資金需求時，企業(yè)集團才應(yīng)轉(zhuǎn)向外部融資。外部融資也就是負債融資是指企業(yè)通過發(fā)行債券、向銀行借款等方式融資。這種融資方式到期要歸還本金和支付利息，一般要承擔(dān)較大的財務(wù)風(fēng)險，但相對而言，付出的資金成本較低。因此企業(yè)要根據(jù)自身的具體情況和需要選擇合理的融資方式。 </p><p>　　4.盤活存量資產(chǎn)，增加資金來源

13、。其主要有“調(diào)、并、轉(zhuǎn)”三種方法。調(diào)指結(jié)合產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。并指通過資產(chǎn)重組，以市場為導(dǎo)向，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，把優(yōu)勢國有企業(yè)擴張和劣勢國有企業(yè)兼并結(jié)合起來，互利互補。轉(zhuǎn)指實行股份合作制，對部分中小國有企業(yè)的資產(chǎn)實行整體和部分拍賣，有償轉(zhuǎn)讓，用其收入償還銀行貸款。 </p><p>　　5.多渠道籌集資金?；I集資金是指企業(yè)集團通過籌資渠道和資金市場，運用各種籌資方式，經(jīng)濟有效地籌措和集中資金。一定的籌資方式可

14、能只適用于某一特定的籌資渠道，但是，同一渠道的資金往往可采用不同的方式取得，同一籌資方式又往往適用于不同的籌資渠道。傳統(tǒng)的籌資方式有吸收直接投資、銀行借款、發(fā)行股票、發(fā)行債券。企業(yè)集團還可以通過投資基金轉(zhuǎn)換、債轉(zhuǎn)股、發(fā)展融資租賃等開發(fā)新的籌資渠道。企業(yè)籌資應(yīng)遵循：規(guī)模適當(dāng)、籌措及時、來源合理、方式經(jīng)濟的原則。企業(yè)籌集資金必然要付出一定的代價并承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險，不同籌資方式條件下的資金成本和財務(wù)風(fēng)險有高有低。為此，需要對各種籌資方式進行分析

15、、對比，選擇經(jīng)濟可行的籌資方式和渠道。 </p><p>　　綜上所述，集團企業(yè)資金管理要在充分發(fā)揮集團內(nèi)部各分、子公司經(jīng)營管理團隊智能、才能的基礎(chǔ)上，根據(jù)集團主要產(chǎn)品的特點及行業(yè)發(fā)展特色，選擇適合本企業(yè)集團的資金管理模式，合理統(tǒng)籌安排企業(yè)資源，實現(xiàn)資金均衡、順暢地流動，保障企業(yè)集團的生存和發(fā)展，實現(xiàn)集團公司的管理目標(biāo)。 </p><p><b>　　參考文獻： </b&g

16、t;</p><p>　　[1]劉富祥：企業(yè)集團資金集中管理必要性及模式探析[J].知識經(jīng)濟，2012；11. </p><p>　　[2]朱 鴻：企業(yè)集團資金集中管理相關(guān)問題探討[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2010；16. </p><p>　　[3]管 輝：企業(yè)集團資金集中管理模式選擇及優(yōu)劣勢分析[J].沿海企業(yè)與科技，2011；04. </p><