企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇[畢業(yè)論文]

1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　?。?0_ _屆）</b></p><p>　　企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇</p><p>　　所在學(xué)院 </p><p>　　專業(yè)班級(jí) 財(cái)務(wù)管理

2、 </p><p>　　學(xué)生姓名 學(xué)號(hào) </p><p>　　指導(dǎo)教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 </p><p><b>　　目 錄</b><

3、;/p><p><b>　　摘要 </b></p><p><b>　　關(guān)鍵詞</b></p><p><b>　　Abstract</b></p><p><b>　　Key words</b></p><p><b>　　

4、1．引言2</b></p><p><b>　　1.1選題背景2</b></p><p>　　1.2 研究構(gòu)架圖文2</p><p>　　2．基本概念及理論3</p><p>　　2.1企業(yè)集團(tuán)基本概念3</p><p>　　2.2財(cái)務(wù)管理和集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基本概念3<

5、/p><p>　　2.3財(cái)務(wù)管理模式概念4</p><p>　　3. 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式特點(diǎn)4</p><p>　　3.1管理目標(biāo)多層又統(tǒng)一、財(cái)務(wù)管理活動(dòng)層次化系統(tǒng)化4</p><p>　　3.2財(cái)務(wù)管理以資本管理為中心4</p><p>　　3.3財(cái)務(wù)管理輔助企業(yè)集團(tuán)決策4</p><p&

6、gt;　　4．我國(guó)現(xiàn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀4</p><p>　　5. 國(guó)內(nèi)外現(xiàn)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式5</p><p>　　5.1國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式5</p><p>　　5.2國(guó)外企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式6</p><p>　　5.3國(guó)外財(cái)務(wù)管理模式啟示與借鑒6</p><p>　　6.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理

7、模式選擇7</p><p>　　6.1財(cái)務(wù)管理模式選擇時(shí)應(yīng)遵循的原則7</p><p>　　6.1.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理基本原則7</p><p>　　6.1.2企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理激勵(lì)與約束相結(jié)合機(jī)制7</p><p>　　6.2不同行業(yè)的財(cái)務(wù)管理區(qū)別7</p><p>　　6.3三種財(cái)務(wù)管理模式下的企業(yè)實(shí)例8

8、</p><p>　　6.3.1集權(quán)型：舒風(fēng)化工集團(tuán)股份有限公司8</p><p>　　6.3.2分權(quán)型：IBM國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司8</p><p>　　6.3.3集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合：雀巢公司9</p><p><b>　　7． 總結(jié)9</b></p><p><b>　　參考文獻(xiàn)

9、10</b></p><p>　　致謝錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。</p><p>　　摘要：近年來(lái)，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展迅速，但企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理仍存在著很多問(wèn)題，面臨著一系列挑戰(zhàn)。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，如何加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，提高企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理水平，已成為促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展之重要課題。 隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境與經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生的巨大變化，財(cái)務(wù)管理在企業(yè)中的地位日益顯現(xiàn)出來(lái)。過(guò)去的

10、財(cái)務(wù)管理模式已無(wú)法適應(yīng)企業(yè)生存與發(fā)展的要求，不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。為充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在企業(yè)中的重要作用，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的情況，充分利用先進(jìn)信息管理方法和手段，對(duì)財(cái)務(wù)管理各方面內(nèi)容進(jìn)行選擇或轉(zhuǎn)換，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)治理模式的正確選擇或優(yōu)化，最大程度發(fā)揮財(cái)務(wù)人員的積極性、創(chuàng)造性，最終形成現(xiàn)代化高效率財(cái)務(wù)管理模式，真正提高企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理水平。本文中心內(nèi)容就是探討研究企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式。在對(duì)現(xiàn)行企業(yè)集團(tuán)三種財(cái)務(wù)管理模式即集權(quán)式、分權(quán)式、集權(quán)與分權(quán)結(jié)合

11、式財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行討論以及粗略了解國(guó)外企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，最終通過(guò)對(duì)三種不同財(cái)務(wù)管理模式下企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的研究分析，可知財(cái)務(wù)管理體制并沒(méi)有一個(gè)固定模式，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇必須充分考慮企業(yè)集團(tuán)當(dāng)前所處的發(fā)展階段、集團(tuán)面臨的環(huán)境等因素，因地制宜、因</p><p>　　關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理 財(cái)務(wù)管理模式選擇</p><p>　　Abstract：This articl

12、e analyzes current enterprises’ financial management in present situation of our country. Enterprise financial management is one of the main problems of financial management used unscientific. Therefore, the center is to

13、 explore the content of enterprise financial management. Discuss advantages and disadvantages of the existing enterprises in the financial management group that is centralized, decentralized, centralized and decentralize

14、d mode of the Integrated Financial Manag</p><p>　　Key words：financial management financial management mode</p><p><b>　　1．引言</b></p><p><b>　　1.1選題背景</b><

15、/p><p>　　改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)取得了迅速發(fā)展。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加快，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨著一系列挑戰(zhàn)，也存在著很多問(wèn)題。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，各個(gè)企業(yè)集團(tuán)都應(yīng)當(dāng)把加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，提高企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理水平放在重要的位置。</p><p>　　當(dāng)前，隨著世界經(jīng)濟(jì)大環(huán)境與企業(yè)集團(tuán)自身經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，財(cái)務(wù)管理在企業(yè)中的地位日益顯現(xiàn)。為了企業(yè)持續(xù)發(fā)展和壯大，企業(yè)必須放

16、棄陳舊的已無(wú)法適應(yīng)企業(yè)生存與發(fā)展的要求的財(cái)務(wù)管理模式，積極創(chuàng)造條件，盡快實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理模式正確選擇或者轉(zhuǎn)換，如此才能真正發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的重要作用。因此，為充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在企業(yè)中的重要作用，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的情況，充分利用先進(jìn)信息管理方法和手段，對(duì)財(cái)務(wù)管理各方面內(nèi)容進(jìn)行選擇或轉(zhuǎn)換，并通過(guò)建立有效的激勵(lì)、監(jiān)督、制約機(jī)制，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)治理模式的正確選擇或優(yōu)化，最大程度發(fā)揮財(cái)務(wù)人員的積極性、創(chuàng)造性，最終形成以人為本、簡(jiǎn)潔、流暢的現(xiàn)代化高效率財(cái)務(wù)管理模式

17、，方能使企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，真正提高企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理水平，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展壯大。</p><p>　　1.2 研究構(gòu)架圖文</p><p><b>　　研究構(gòu)架圖：</b></p><p>　　本文首先分析我國(guó)目前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，提出目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的主要問(wèn)題之一就是財(cái)務(wù)管理模式選用不科學(xué)。中心內(nèi)容就是探討研究企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理

18、模式。在對(duì)現(xiàn)行企業(yè)集團(tuán)三種財(cái)務(wù)管理模式即集權(quán)式、分權(quán)式、集權(quán)與分權(quán)結(jié)合式財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行討論以及粗略了解國(guó)外企業(yè)集團(tuán)（美、日、德）財(cái)務(wù)管理模式選擇后，結(jié)合舒風(fēng)集團(tuán)的具體運(yùn)行狀況財(cái)務(wù)狀況，為之選定合適的財(cái)務(wù)管理模式。</p><p><b>　　2．基本概念及理論</b></p><p>　　2.1企業(yè)集團(tuán)基本概念</p><p>　　企

19、業(yè)集團(tuán)即以一個(gè)實(shí)力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，且以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、契約等多種紐帶，把多個(gè)企業(yè)、事業(yè)單位連結(jié)在一起，有多層次結(jié)構(gòu)的、以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)由多個(gè)上述獨(dú)立核算經(jīng)濟(jì)實(shí)體組成，對(duì)下屬獨(dú)立經(jīng)濟(jì)實(shí)體通過(guò)控股、參股等多種方式進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)管理。</p><p>　　2.2財(cái)務(wù)管理和集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基本概念</p><p>　　財(cái)務(wù)管理是指在一定

20、整體目標(biāo)下,關(guān)于資產(chǎn)購(gòu)置,資本融通和經(jīng)營(yíng)中現(xiàn)金流量(營(yíng)運(yùn)資金)和利潤(rùn)分配的管理，是企業(yè)管理的一個(gè)組成部分，是根據(jù)財(cái)經(jīng)法規(guī)制度，組織企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)，處理財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作。簡(jiǎn)單說(shuō)，財(cái)務(wù)管理就是組織企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)、處理企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作。</p><p>　　企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理是以資金一級(jí)資金流轉(zhuǎn)為對(duì)象的管理活動(dòng)。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以資本為重要紐帶，合理地配置企業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)，發(fā)揮企

21、業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，提高資本運(yùn)營(yíng)的效率。</p><p>　　2.3財(cái)務(wù)管理模式概念</p><p>　　財(cái)務(wù)管理模式即指存在于企業(yè)集團(tuán)公司整體管理的框架內(nèi)，財(cái)務(wù)管理形式、管理機(jī)構(gòu)以及組織分工等要素的有機(jī)結(jié)合以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)的一種管理形式，主要涉及母子公司間重大財(cái)務(wù)決策權(quán)限（融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)）的劃分。企業(yè)在財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中形成的標(biāo)準(zhǔn)樣式和制度，具有穩(wěn)

22、定性、一致性、可調(diào)節(jié)性等特征。受經(jīng)濟(jì)體制、企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式等因素影響，不同企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式各有不同。其中經(jīng)濟(jì)體制因素對(duì)財(cái)務(wù)管理模式影響是根本性的。</p><p>　　3. 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式特點(diǎn)</p><p>　　3.1管理目標(biāo)多層又統(tǒng)一、財(cái)務(wù)管理活動(dòng)層次化系統(tǒng)化</p><p>　　集團(tuán)公司既是股東授權(quán)經(jīng)營(yíng)者，又是子公司投資者，所以財(cái)務(wù)管理集出

23、資者財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)與一身。既要最大限度創(chuàng)造集團(tuán)資產(chǎn)價(jià)值最大化實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化，又要指導(dǎo)子公司實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)價(jià)值和利潤(rùn)最大化，又由于子公司經(jīng)營(yíng)決策必須服從集團(tuán)公司利益，所以說(shuō)集團(tuán)公司管理目標(biāo)具有多層又統(tǒng)一的特點(diǎn)。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部和集團(tuán)下屬各單位財(cái)務(wù)部分屬不同的管理層，擁有不同的管理權(quán)，同時(shí)存在著上級(jí)財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)下級(jí)財(cái)務(wù)部門(mén)的監(jiān)督和控制，自上而下層層監(jiān)控，同時(shí)自下而上級(jí)級(jí)匯報(bào)，形成體系化財(cái)務(wù)管理制度。</p><p>　　

24、3.2財(cái)務(wù)管理以資本管理為中心</p><p>　　企業(yè)集團(tuán)以資本為紐帶連結(jié)而成，所以集團(tuán)財(cái)務(wù)必須脫離出具體商品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)管理模式，過(guò)渡為投資控股公司財(cái)務(wù)管理，由被動(dòng)式監(jiān)督運(yùn)行模式向資本經(jīng)營(yíng)和監(jiān)控子公司的財(cái)務(wù)管理模式發(fā)展，成為企業(yè)集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)的最高決策中心。</p><p>　　3.3財(cái)務(wù)管理輔助企業(yè)集團(tuán)決策</p><p>　　企業(yè)集團(tuán)管理主要是制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)

25、略，投資和融資決策以及通過(guò)子公司董事會(huì)搭建子公司管理平臺(tái)和制定子公司績(jī)效考核制度，確定各控股公司經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。財(cái)務(wù)管理必須在集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，調(diào)整結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)利益等等方面發(fā)揮主導(dǎo)作用，成為集團(tuán)公司重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策中心。</p><p>　　4．我國(guó)現(xiàn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀</p><p>　　市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，集團(tuán)公司興衰成敗很大程度上取決于集團(tuán)的管理，而財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理中心環(huán)節(jié)。我國(guó)集團(tuán)公司

26、財(cái)務(wù)管理水平不容樂(lè)觀主要體現(xiàn)在以下幾方面：</p><p>　　集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理觀念落后，科學(xué)性欠缺</p><p>　　隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步確立和《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》頒布實(shí)施，集團(tuán)公司面臨著全新的財(cái)務(wù)管理新環(huán)境。但是由于思想上受到舊的財(cái)務(wù)制度的嚴(yán)重束縛，財(cái)務(wù)人員觀念仍然比較滯后，還沒(méi)有建立起如時(shí)間價(jià)值、機(jī)會(huì)成本、邊際成本等科學(xué)管理的理念。在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)意義上，就是尚未能確立

27、起成本控制和資源優(yōu)化配置的思想。在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐意義上，滋生了許多不科學(xué)做法，例如:籌資時(shí)不權(quán)衡資本成本，未考慮資本結(jié)構(gòu)；而投資時(shí)不測(cè)算風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬，不分析現(xiàn)金流量。這種落后觀念造成了信息不準(zhǔn)確，投資決策失誤；資本結(jié)構(gòu)不合理，資本成本過(guò)高；不重視現(xiàn)金流量的管理，造成企業(yè)流動(dòng)資金緊張，最終影響企業(yè)的發(fā)展。</p><p>　　各自為政，一體性欠缺</p><p>　　日前，不少集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上

28、過(guò)度的分權(quán)，造成集團(tuán)難從整體發(fā)展的高度來(lái)統(tǒng)一安排投資及融資活動(dòng)，下屬企業(yè)追求各自利益“最大化”的局面，損害了企業(yè)集團(tuán)的整體利益。這些體現(xiàn)在投資上便是整個(gè)集團(tuán)投資規(guī)模的失控，投資結(jié)構(gòu)不合理，最終導(dǎo)致投資收益下降，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)變大；體現(xiàn)在籌資上，則是整個(gè)集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金融通，對(duì)外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)不合理，利息支出加大，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加。這種缺乏一體化的財(cái)務(wù)管理，阻滯了資源合理配置以及要素優(yōu)化組合，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部缺乏應(yīng)有的凝聚力，削弱了集團(tuán)整體

29、優(yōu)勢(shì)和綜合能力。</p><p><b>　　內(nèi)容不足且監(jiān)管不力</b></p><p>　　有些集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理通常缺乏重要的事前預(yù)算及事中控制。事前預(yù)算與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的比較就難以進(jìn)行，事中控制則不可能實(shí)現(xiàn)。事后分析雖然基于年終考核需要能得到一定的重視，并會(huì)在年度利潤(rùn)規(guī)劃基礎(chǔ)上輔有關(guān)的會(huì)計(jì)資料，但有效性也大打折扣。事前沒(méi)預(yù)算，事中弱控制，事后略分析，那么下屬企業(yè)對(duì)決策的整

30、個(gè)執(zhí)行過(guò)程就超出了核心企業(yè)財(cái)務(wù)管理的視野，游離在了核心企業(yè)的財(cái)務(wù)控制之外。</p><p>　　集團(tuán)往往是通過(guò)報(bào)表來(lái)了解下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，僅能看到年初和年末、月初和月末、初期投入和末期產(chǎn)出，無(wú)法縱觀全過(guò)程，很難實(shí)時(shí)掌握下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況的，審計(jì)只是事后管理，而且大多流于形式。采取經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及利潤(rùn)考核也是一種事后管理，加上制度不健全，執(zhí)行力度不夠，當(dāng)前局面難免。</p><p>　　集團(tuán)公司

31、財(cái)務(wù)信息不夠準(zhǔn)確，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)難以有效控制</p><p>　　企業(yè)的管理者會(huì)通過(guò)一些方式對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行合法或非合法的操作，改變會(huì)計(jì)報(bào)表真實(shí)性，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法有效控制。比如:調(diào)節(jié)收益。有些企業(yè)為使收益看上去較平穩(wěn)，就在收益較低的年份將它做高，而在收益較高的年份將它做低。變更會(huì)計(jì)方法。會(huì)計(jì)方法變更雖然不影響企業(yè)現(xiàn)金流，但必然對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表及損益表產(chǎn)生影響。</p><p>　　5. 國(guó)內(nèi)外現(xiàn)有

32、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式</p><p>　　5.1國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式</p><p><b>　　集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式</b></p><p>　　集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式即認(rèn)為子公司業(yè)務(wù)其實(shí)就是母公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，所有的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)控制都收集在母公司。集團(tuán)公司集中管理主要是對(duì)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展方向性及戰(zhàn)略性問(wèn)題進(jìn)行管理，例如企業(yè)的投資決策權(quán)，其中包括對(duì)

33、子公司較大的改建、擴(kuò)建投資以及對(duì)外部的股權(quán)投資的決策權(quán)都應(yīng)該集中到集團(tuán)總部；同時(shí)應(yīng)該集中子公司是否接受外部投資的決策權(quán)、子公司資產(chǎn)重組或者土地置換的決策權(quán)；子公司的主要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免權(quán)，應(yīng)由集團(tuán)集中。此模式優(yōu)點(diǎn)是有利于達(dá)成公司的整體財(cái)富的最大化和運(yùn)營(yíng)成本最低化目標(biāo)，加強(qiáng)了公司總部的資金調(diào)度權(quán)。但這種模式也存在重大不足，即沒(méi)法充分調(diào)動(dòng)子公司的經(jīng)營(yíng)者的積極性以及主動(dòng)性。</p><p><b>　　分權(quán)型財(cái)

34、務(wù)管理模式</b></p><p>　　分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是指將企業(yè)的決策權(quán)分散到各子公司，母公司只是起控股公司的作用，除了新項(xiàng)目初期實(shí)施融資決策權(quán)以外，其他的決策權(quán)力都應(yīng)該分散下去。集團(tuán)公司里各子公司對(duì)具體的、戰(zhàn)術(shù)性的問(wèn)題各自進(jìn)行管理，集團(tuán)總部只是進(jìn)行宏觀性指導(dǎo)。這樣一來(lái)，既能使集團(tuán)總部集中力量做好市場(chǎng)的宏觀規(guī)劃，牢牢把握集團(tuán)的總體發(fā)展方向，又不會(huì)影響集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的法人地位。其優(yōu)點(diǎn)是有利于調(diào)動(dòng)子公司

35、的主動(dòng)、積極性。缺點(diǎn)是不利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)效益，會(huì)增加集團(tuán)內(nèi)部耗費(fèi)和摩擦成本；母公司對(duì)子公司財(cái)權(quán)的使用狀況也無(wú)法進(jìn)行有效監(jiān)督，集團(tuán)整體利益無(wú)法得到保證。</p><p>　　集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合混合型的財(cái)務(wù)管理模式</p><p>　　混合型財(cái)務(wù)管理模式是在對(duì)集權(quán)和分權(quán)借鑒的基礎(chǔ)上設(shè)置的一種財(cái)權(quán)配制方式，可以說(shuō)是兩者的綜合，是高度集權(quán)與適度放權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式。</p>

36、<p>　　5.2國(guó)外企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式</p><p>　　美國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式</p><p>　　美國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模型受市場(chǎng)化程度、企業(yè)規(guī)模等相關(guān)因素的制約，美國(guó)的母子公司管理更傾集權(quán)管理。</p><p>　　從發(fā)展歷程來(lái)看，美國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制上大體經(jīng)歷了一個(gè)從分權(quán)到集權(quán)再到適度分權(quán)的過(guò)程。20世紀(jì)40年代末前，松散的多元中心組織管

37、理體制較盛行。50年代以后，隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，為了加強(qiáng)子公司的協(xié)調(diào)，集中控制體制較流行。80年代，公司規(guī)模業(yè)務(wù)市場(chǎng)不斷的擴(kuò)大，決策復(fù)雜性突出，把集中和分散結(jié)合起來(lái)的全球中心的組織管理體制成了主流。</p><p>　　美國(guó)企業(yè)集團(tuán)投資中心在集團(tuán)核心企業(yè)，集團(tuán)總部將通過(guò)各個(gè)投資中心控制著各子公司的重大投資活動(dòng)。投資中心主要是負(fù)責(zé)制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃、方向。發(fā)展對(duì)的具體項(xiàng)目都是由母公司審度決定，子公司不許違背；子公

38、司開(kāi)發(fā)、量產(chǎn)新產(chǎn)品需要經(jīng)過(guò)母公司的同意；產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓、收購(gòu)、兼并以及其他公司及資產(chǎn)的分配都需要征得母公司的同意；由母公司委派子公司董事會(huì)成員。集團(tuán)本部對(duì)子公司資金的調(diào)撥、利潤(rùn)的分配等重大決策權(quán)直接掌握，集中管理。用上交利潤(rùn)，交納利息等等方法籌集、集中企業(yè)資金。并且各個(gè)子公司一般只負(fù)責(zé)自己產(chǎn)品定價(jià)、銷售等問(wèn)題。</p><p>　　日本企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式</p><p>　　日本企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)

39、管理實(shí)行依產(chǎn)權(quán)關(guān)系自上而下授權(quán)、按責(zé)任層次自下而上決策的機(jī)制。分三層決策層，分別是：“社長(zhǎng)會(huì)” 、“常務(wù)董事會(huì)”、“部長(zhǎng)會(huì)”，分別為水平型管理企業(yè)集團(tuán)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)；垂直型管理企業(yè)集團(tuán)股東大會(huì)下的最高決策機(jī)構(gòu)；垂直型管理企業(yè)集團(tuán)的中層決策機(jī)構(gòu)。其運(yùn)作方式是: 會(huì)同經(jīng)理人員，基層財(cái)務(wù)部門(mén)做出有關(guān)企業(yè)投、籌資以及收入分配的財(cái)務(wù)決策，接著按級(jí)別上報(bào)并且匯總，由上一級(jí)的決策部門(mén)根據(jù)母(子)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略做出是否批準(zhǔn)認(rèn)可的決定。根據(jù)集團(tuán)類型和企業(yè)規(guī)模

40、大小的不同決策權(quán)都不同，這種決策機(jī)制既了考慮子公司的利益，又在集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一規(guī)劃，在財(cái)務(wù)上采取了一致行動(dòng)。</p><p>　　德國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式</p><p>　　大多數(shù)的德國(guó)企業(yè)集團(tuán)較好地解決了母子公司的管理職權(quán)問(wèn)題，母子公司兩大管理層的作用得到很好的發(fā)揮、企業(yè)集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)得以體現(xiàn)。例如，SAP公司將投資方向、資本運(yùn)作、財(cái)務(wù)決策等關(guān)系到企業(yè)營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略的融、投資權(quán)，利益分配權(quán)等等

41、都集中到母公司。同時(shí)，SAP公司賦予了所屬子公司、分公司以投資建議權(quán)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)、人事權(quán)、合理資金支配權(quán)等，充分發(fā)揮子公司的積極性和創(chuàng)造性。</p><p>　　5.3國(guó)外財(cái)務(wù)管理模式啟示與借鑒</p><p>　　集團(tuán)要根據(jù)內(nèi)部各層次和集團(tuán)核心企業(yè)所持有的股權(quán)，科學(xué)界定母子公司責(zé)任、權(quán)力和利益，規(guī)范集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理行為。對(duì)于作為獨(dú)立法人的子公司的正常經(jīng)營(yíng)以及管理工作，母公司不能隨意進(jìn)行干涉

42、。但為了保證子公司資本金的安全性，可以從量方面確定風(fēng)險(xiǎn)區(qū)間。并要確定各層次的盈利指標(biāo)體系；質(zhì)的方面，要嚴(yán)格把關(guān)各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理及獎(jiǎng)懲考核制度。對(duì)于長(zhǎng)期資產(chǎn)母公司應(yīng)作為控制重點(diǎn)，只授權(quán)子公司對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)控制，同時(shí)建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度。</p><p>　　確定合理的資本結(jié)構(gòu)，組建集團(tuán)財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)的資金調(diào)控監(jiān)督中心、融資中心和結(jié)算中心，在集團(tuán)財(cái)務(wù)核算體系中引入社會(huì)銀行，提高資金結(jié)算的效率，降低銀行及外匯風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化集團(tuán)

43、財(cái)務(wù)的監(jiān)督規(guī)范體制，要加強(qiáng)監(jiān)督手段，構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)的最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)，并時(shí)常通過(guò)投資管理和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行調(diào)整。</p><p>　　集團(tuán)成員離合很大程度上是利益分配合理與否決定的。在我國(guó)，企業(yè)集團(tuán)大多數(shù)是國(guó)有或者是國(guó)有控股的企業(yè)，所以首當(dāng)其沖先體現(xiàn)的是依法分配，其次才是內(nèi)部分配。母子公司聯(lián)結(jié)關(guān)系不同分配方式也不同。對(duì)于如控股、參股形式組建起來(lái)的母子公司，應(yīng)當(dāng)以返還投資收益方式進(jìn)行管理，使集團(tuán)整體利益和成員利益同時(shí)實(shí)現(xiàn)；對(duì)

44、于分支機(jī)構(gòu)或者分公司，母公司應(yīng)當(dāng)以承包或者租賃的方式按一定的投資回報(bào)率收回利潤(rùn)；而集團(tuán)內(nèi)部成員之間的交易采用公平原則制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，最終達(dá)到集團(tuán)價(jià)值和集團(tuán)員工價(jià)值最大化目標(biāo)困。</p><p>　　6.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇</p><p>　　6.1財(cái)務(wù)管理模式選擇時(shí)應(yīng)遵循的原則</p><p>　　6.1.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理基本原則</p>&

45、lt;p>　　集權(quán)，分權(quán)適度原則。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部集權(quán)不宜過(guò)多， 否則會(huì)影響子公司的財(cái)務(wù)管理積極性，但是分權(quán)過(guò)度，也容易出現(xiàn)財(cái)務(wù)管理失控現(xiàn)象。一般情況下，應(yīng)該是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總牢牢抓住必要的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，特別是重大的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，在這個(gè)基礎(chǔ)上再進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆謾?quán)。 </p><p>　　權(quán)責(zé)利均衡原則。處理好權(quán)責(zé)利關(guān)系，分權(quán)才能達(dá)到目的。給予子公司和分公司的權(quán)力大，但承擔(dān)的責(zé)任小，容易出現(xiàn)權(quán)力濫用現(xiàn)象。反之，給

46、予小權(quán)限，但承擔(dān)大責(zé)任，就不利于調(diào)動(dòng)子、分公司的積極性，因此權(quán)責(zé)應(yīng)是對(duì)稱均衡的。 </p><p>　　機(jī)構(gòu)設(shè)置要和集權(quán)、分權(quán)的程度相適應(yīng)原則。集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)成員企業(yè)以及下屬單位的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置以及各職能部門(mén)的設(shè)置都應(yīng)當(dāng)與享有的財(cái)務(wù)管理承擔(dān)的責(zé)任相互適應(yīng)，保證財(cái)務(wù)部門(mén)職責(zé)明確便于有效履行。</p><p>　　6.1.2企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理激勵(lì)與約束相結(jié)合機(jī)制</p><

47、p>　　解決核心企業(yè)對(duì)一般成員企業(yè)的吸引力以及對(duì)一般成員企業(yè)的控制力這兩個(gè)問(wèn)題才能使企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮，有必要建立激勵(lì)和約束機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)管理工作制度突出激勵(lì)內(nèi)容，如經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和預(yù)算約束要與成員企業(yè)利益相結(jié)合，形成獎(jiǎng)罰分明的業(yè)績(jī)考評(píng)制度等才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理上的最佳激勵(lì)效果。</p><p>　　6.2不同行業(yè)的財(cái)務(wù)管理區(qū)別</p><p>　　一般看來(lái)，工業(yè)制造業(yè)財(cái)務(wù)管

48、理適用集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式。其財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，母公司嚴(yán)格控制子公司，實(shí)施統(tǒng)一的核算、調(diào)配，資金集中管理。母公司管理財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的各個(gè)方面，包括:財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與具體實(shí)施、資金的籌集與使用投放、成本的核算與控制、利潤(rùn)歸集與分配、甚至日常會(huì)計(jì)核算等。子公司只享有很少的財(cái)務(wù)決策權(quán)，重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。 </p><p>　　運(yùn)輸業(yè)則適合分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是將決策權(quán)分散于各子公司，母公司只起控股

49、公司的作用，除了新項(xiàng)目期初的融資決策權(quán)以外，應(yīng)分散其他決策權(quán)。集團(tuán)各子公司對(duì)如費(fèi)用控制、成本管理、運(yùn)營(yíng)資金管理等進(jìn)行自我管理，集團(tuán)總部只給予宏觀指導(dǎo)。這樣既不影響集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的法人地位，又利于集團(tuán)總部集中精力做好市場(chǎng)的宏觀規(guī)劃。</p><p>　　再如服務(wù)行業(yè)、教育培訓(xùn)行業(yè)、建筑業(yè)、服裝業(yè)等現(xiàn)今多數(shù)行業(yè)企業(yè)集團(tuán)都適用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式。在母公司對(duì)子公司資金加以集中管理之后,投資管理可以適當(dāng)分權(quán),即子

50、公司有一定金額資金維系自身日常運(yùn)作，也有權(quán)決定限定金額以下的投資項(xiàng)目,但一般情況下只占集團(tuán)投資極小的部分。比如有的餐飲集團(tuán)是根據(jù)子公司地區(qū)、等級(jí)等來(lái)劃分投資權(quán)的,若是超過(guò)規(guī)定限額的投資項(xiàng)目出現(xiàn)，子公司要向母公司提出申請(qǐng)。母公司建立健全子餐飲公司對(duì)外投資的立項(xiàng)審批、控制檢查和監(jiān)督制度,并對(duì)投資項(xiàng)目的跟蹤管理加以重視,防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象,規(guī)范子公司投資行為。</p><p>　　6.3三種財(cái)務(wù)管理模式下的企業(yè)

51、實(shí)例</p><p>　　6.3.1集權(quán)型：舒風(fēng)化工集團(tuán)股份有限公司</p><p>　　舒風(fēng)化工集團(tuán)股份有限公司，是一個(gè)跨全國(guó)十個(gè)省(市)區(qū)、跨行業(yè)的特大型企業(yè)集團(tuán)。是一家多個(gè)公司共同發(fā)起設(shè)立的股份有限公司，于1990年4月2日成立。1997年在深交所發(fā)行A股，成為國(guó)有控股上市公司。公司現(xiàn)有5個(gè)分公司、19個(gè)子公司，銷售收入32億元。集團(tuán)主要產(chǎn)品三大系列:一是無(wú)機(jī)鹽系列，二是洗滌劑系列，

52、包括洗衣粉、皂類、液洗等產(chǎn)品，三是化肥系列，包括硫酸鉀、復(fù)混肥等，其中硫酸鉀產(chǎn)銷量中國(guó)第一。除此之外，還有制藥、旅游、高科技等產(chǎn)業(yè)。</p><p>　　企業(yè)集團(tuán)自身財(cái)務(wù)管理狀況:舒風(fēng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理模式比較分散，對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)無(wú)法進(jìn)行有效的管理。雖然母公司對(duì)分公司的財(cái)務(wù)管理在分權(quán)模式下采用了以上許多集中管理的措施，但在貫徹的過(guò)程中缺乏執(zhí)行力和有效的監(jiān)督，集團(tuán)的決策在下屬單位難以真正貫徹落實(shí)。對(duì)子公司的管理較分

53、散，監(jiān)督監(jiān)控機(jī)制不健全，內(nèi)部審計(jì)不全面、力量薄弱。沒(méi)有采用科學(xué)的財(cái)務(wù)管理模式，形成了許多管理中的問(wèn)題:</p><p><b>　　首先是人員管理問(wèn)題</b></p><p>　　集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理人員與各單位財(cái)務(wù)主管設(shè)置不科學(xué)。集團(tuán)公司由總經(jīng)理兼任總會(huì)計(jì)師，這種局面總經(jīng)理既要管理全集團(tuán)的重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、決策重大事項(xiàng)，又要兼顧財(cái)務(wù)部門(mén)，精力不夠；另一方面，總經(jīng)理與總會(huì)計(jì)師

54、為一人，缺乏監(jiān)督機(jī)制。雖然各單位財(cái)務(wù)主管由總公司任命，但工資及福利待遇體現(xiàn)在下屬公司，使財(cái)務(wù)人員既要聽(tīng)從集團(tuán)總部安排，又受制于各單位總經(jīng)理，難免做出一些違背集團(tuán)招體利益的行為，不利于財(cái)務(wù)真實(shí)性體現(xiàn)。</p><p>　　集團(tuán)公司用人機(jī)制不完善、不重視培訓(xùn)。集團(tuán)在財(cái)務(wù)主管的選拔和任命方面缺乏相應(yīng)的用人制度，未能通過(guò)考試與考核等多種方式來(lái)選拔業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的財(cái)務(wù)主管，沒(méi)有嚴(yán)格的制度做保障。當(dāng)前，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)知識(shí)也發(fā)生了巨大的

55、變化，我國(guó)的會(huì)計(jì)制度也逐漸與世界接軌。但舒風(fēng)集團(tuán)的大多數(shù)財(cái)務(wù)主管知識(shí)陳舊，又不會(huì)主動(dòng)去充電。而舒風(fēng)集團(tuán)又缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)制，很少進(jìn)行財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)學(xué)習(xí)。</p><p>　　其次是集團(tuán)公司內(nèi)部整體資金調(diào)劑無(wú)序問(wèn)題</p><p>　　企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部的有一些子公司經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)穩(wěn)定，現(xiàn)金流量十分充足，效益好。但是另一些子公司缺存在著短期資金緊缺的問(wèn)題，或者是正處于基建期，需要投資擴(kuò)建的子公司卻只

56、能向銀行借款。各個(gè)子公司之間不能有效調(diào)劑資金的余缺，導(dǎo)致集團(tuán)公司整體需要支付巨額的貸款利息卻只收取微薄的存款利息。</p><p>　　再次，監(jiān)控缺乏全過(guò)程，財(cái)務(wù)監(jiān)督力度不夠，審計(jì)乏力</p><p>　　企業(yè)集團(tuán)總是過(guò)分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)控制中的事后控制，事前預(yù)算和事中控制確有所欠缺。事前不進(jìn)行預(yù)算，而事中的控制也總是只局限在年度利潤(rùn)規(guī)劃，不能夠具體化，只編制出月季度和年度預(yù)算以實(shí)施控制管理，這樣

57、一來(lái)，事中控制就流于形式。財(cái)務(wù)監(jiān)督力度不夠，各分公司(或子公司)的會(huì)計(jì)在崗人員，往往按照本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意思辦事，而不是按照會(huì)計(jì)制度辦事，導(dǎo)致了集團(tuán)會(huì)計(jì)核算失去真實(shí)性，財(cái)務(wù)混亂，尤其是對(duì)資產(chǎn)的管理和監(jiān)督不力，從而導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)大量流失。同時(shí)，內(nèi)部審計(jì)作用乏力，未能起到監(jiān)督控制作用。</p><p>　　以上舒風(fēng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀和問(wèn)題決定了集團(tuán)公司有必要采用相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理模式，從戰(zhàn)略上控制整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

58、集團(tuán)公司應(yīng)從人員控制權(quán)、資金管理權(quán)、投資決策權(quán)、加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督等方面實(shí)行集權(quán)管理。負(fù)責(zé)任地做好母公司和子公司財(cái)務(wù)人員的任命工作，明確職位權(quán)責(zé)；更好地控制整個(gè)集團(tuán)的融資風(fēng)險(xiǎn)，保持合理的資本結(jié)構(gòu)，母公司牢牢把握重大投資項(xiàng)目的融資，僅賦予子公司以下權(quán)利:限額舉債、與自行決策的投資相配合的融資、提存的折舊費(fèi)、稅后利潤(rùn)留成等?？傊?，母公司應(yīng)實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部資金集權(quán)式統(tǒng)一管理。真正將一切有關(guān)企業(yè)集團(tuán)利益的權(quán)利適度上收。</p><

59、p>　　6.3.2分權(quán)型：IBM國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司</p><p>　　人所共知，新經(jīng)濟(jì)是創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)，十分強(qiáng)調(diào)個(gè)性。為充分激發(fā)子公司積極性，應(yīng)對(duì)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，公司有必要對(duì)子公司加大放權(quán)力度，大力實(shí)施分權(quán)式管理。</p><p>　　美國(guó)的IBM就是個(gè)實(shí)例。IBM，即國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司，1914年創(chuàng)建于美國(guó)，是世界上最大的信息工業(yè)跨國(guó)公司，目前擁有全球雇員20多萬(wàn)人，業(yè)務(wù)遍及150多個(gè)

60、國(guó)家和地區(qū)。 它是生產(chǎn)計(jì)算機(jī)的著名大型跨國(guó)公司，在世界100多個(gè)國(guó)家設(shè)有子公司。</p><p><b>　　IBM的分權(quán)管理：</b></p><p><b>　　公司內(nèi)部分權(quán)</b></p><p>　　20世紀(jì)70年代末，IBM遇到國(guó)內(nèi)同行以及日本和歐洲經(jīng)濟(jì)共同體計(jì)算機(jī)廠商的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，動(dòng)搖著IBM在計(jì)算機(jī)行業(yè)的霸主地

61、位。為此，IBM加大產(chǎn)品開(kāi)發(fā)力度，從1980到1983三年內(nèi)，在跨國(guó)公司內(nèi)部先后建立了15個(gè)專門(mén)開(kāi)發(fā)小型計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的組織。這些組織也被稱作“獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位”，是自主權(quán)較大的獨(dú)立單位，在產(chǎn)品銷售、財(cái)務(wù)管理、人事管理方面都有很大自主權(quán)，權(quán)力大到可以設(shè)立自己的董事會(huì)自行籌集所需資金?？偣緦?duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不做干涉，只負(fù)責(zé)為其提供發(fā)展所需的資金，確定其發(fā)展的方向。這些風(fēng)險(xiǎn)組織擁有很大的自主權(quán)，大大加快了開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品速度，有效增強(qiáng)了IBM在小型機(jī)方面的競(jìng)

62、爭(zhēng)能力。</p><p><b>　　對(duì)子公司的分權(quán)</b></p><p>　　IBM將遍布世界各國(guó)的子公司按地區(qū)改組成8個(gè)地區(qū)事業(yè)體。地區(qū)事業(yè)體在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、生產(chǎn)和銷售等方面比原有的子公司具有更大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。對(duì)新建的亞洲和太平洋集團(tuán)的戰(zhàn)略中心（日本IBM）在組織權(quán)上和經(jīng)營(yíng)權(quán)上給予完全的自主。</p><p>　　隨著中國(guó)改革開(kāi)放的不斷深入

63、，IBM在中國(guó)的業(yè)務(wù)也日益擴(kuò)大。</p><p>　　80年代末，IBM先后在北京和上海設(shè)立辦事處。1992年，IBM在北京正式成立獨(dú)資企業(yè)-國(guó)際商業(yè)機(jī)器中國(guó)有限公司，同樣經(jīng)營(yíng)自主。 </p><p>　　由上可知，采用獨(dú)立的分權(quán)模式，即各分、子公司負(fù)責(zé)自己的財(cái)務(wù)核算與管理，集團(tuán)一般只對(duì)下屬公司進(jìn)行工作指導(dǎo)和定期的事后審計(jì)。這種管理模式下，子公司財(cái)務(wù)上是相對(duì)獨(dú)立的，其經(jīng)理一般擁有較多的財(cái)務(wù)

64、決策權(quán)。此舉充分調(diào)動(dòng)了子公司的主動(dòng)性和積極性，為IBM集團(tuán)業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展壯大做出積極貢獻(xiàn)。</p><p>　　6.3.3集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合：雀巢集團(tuán)</p><p>　　雀巢公司起源于瑞士，擁有138年歷史，以生產(chǎn)嬰兒食品起家。如今，雀巢公司已是世界上最大的食品制造商，在全球80多個(gè)國(guó)家擁有500多家工廠，將近25萬(wàn)名員工。雀巢公司主要的營(yíng)業(yè)項(xiàng)目除傳統(tǒng)性的食品以及飲料外，在藥品及化妝品方

65、面也有投資。</p><p>　　早些年，以雀巢公司事業(yè)遍布世界各地的結(jié)構(gòu)使公司不得不徹底授權(quán)。這種情況下一旦面臨問(wèn)題，公司常朝著“分散”的方向去解決，而不是“集中”處理。因而整個(gè)組織很有彈性，員工和組織有一體感，工作效率高并且工作意愿強(qiáng)烈。與此同時(shí)，公司所采取的行動(dòng)和手段都力求能夠合乎所在地的需要，在很多市場(chǎng)收到了很好的效益。</p><p>　　但到了2001年，雀巢集團(tuán)面臨著股價(jià)停滯

66、不前以及大量收購(gòu)帶來(lái)的低收益率這兩大難題。于是，雀巢開(kāi)始了變“分權(quán)”向“集權(quán)與分權(quán)結(jié)合-偏集權(quán)”轉(zhuǎn)型。</p><p>　　首先，公司以地區(qū)為單位整合各地的工廠。將各工廠的研究開(kāi)發(fā)、資金調(diào)撥、品牌管理等權(quán)利收回本部掌控，而產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)拓展等權(quán)利則任然由各地的子公司自主負(fù)責(zé)。</p><p>　　同時(shí)，雀巢關(guān)閉和出售了業(yè)務(wù)表現(xiàn)差的150家工廠，節(jié)省開(kāi)支40億瑞士法郎。</p>

67、<p>　　雀巢制定了降低制造費(fèi)用的“Target2004”計(jì)劃，減少10億瑞士法郎行政支出的“FitNes”以及全球業(yè)務(wù)卓越計(jì)劃三大項(xiàng)目削減開(kāi)支，在2006年節(jié)省了60億瑞士法郎。</p><p>　　雀巢在偏向集權(quán)的基礎(chǔ)上，適度分權(quán)給分、子公司，把握住企業(yè)集團(tuán)發(fā)展大方向的同時(shí)有效激發(fā)了分、子公司發(fā)展積極性，這一舉措使雀巢煥然新生。 </p><p><b>　　7

68、． 總結(jié)</b></p><p>　　在一般情況下，有力的財(cái)務(wù)管理手段保障下企業(yè)集團(tuán)更能取得良性發(fā)展，集權(quán)多一些，分權(quán)少一些，把握一些重大的財(cái)務(wù)決策權(quán)，給下屬企業(yè)一些日常經(jīng)營(yíng)管理權(quán)和限額以內(nèi)的財(cái)務(wù)決策權(quán)。加強(qiáng)信息網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理，增強(qiáng)監(jiān)控力度。這樣能發(fā)揮集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置和優(yōu)化組合，降低運(yùn)營(yíng)成本，降低投資風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化的最

69、終目標(biāo)。然而IBM的成功卻也有力地說(shuō)明分權(quán)管理能充分調(diào)動(dòng)了子公司的主動(dòng)性和積極性，同樣為集團(tuán)公司創(chuàng)造巨大價(jià)值。然而，就算分權(quán)，集團(tuán)公司依舊制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、把握著集團(tuán)發(fā)展方向，對(duì)下屬分、子公司具有最終的控制權(quán)，因而完全的分權(quán)是不存在的。</p><p>　　所以，就目前大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況與長(zhǎng)期發(fā)展而言，本人認(rèn)為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，但偏重于集權(quán)一點(diǎn)的原則，建立融集、分權(quán)于財(cái)務(wù)管理各層面的和諧型

70、財(cái)務(wù)管理模式。在集權(quán)方面，集團(tuán)主要應(yīng)在宏觀戰(zhàn)略性的資本運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)監(jiān)控上進(jìn)行管理；在分權(quán)方面，集團(tuán)各成員公司主要對(duì)具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問(wèn)題進(jìn)行管理，如：成本管理、費(fèi)用管理、資金運(yùn)營(yíng)的管理等。下屬公司各自運(yùn)作管理，集團(tuán)僅給予宏觀指導(dǎo)。這樣既不影響集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的法人的地位，又利于集團(tuán)總部集中精力，做好戰(zhàn)略規(guī)劃，把握集團(tuán)的總體發(fā)展方向。</p><p>　　綜上可知，財(cái)務(wù)管理并沒(méi)有一個(gè)固定模式可言，任何財(cái)務(wù)管理模式都有各自

71、優(yōu)缺點(diǎn)，高度集權(quán)或者是過(guò)度分權(quán)，都將給企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)很大的管理上的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身發(fā)展?fàn)顩r和要求在二者之間尋找管理上的制衡和突破。因此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)充分考慮本企業(yè)當(dāng)前所處的發(fā)展階段、集團(tuán)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)形式、集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略、公司股權(quán)集中度以及子公司性質(zhì)、集團(tuán)規(guī)模等因素合理地選擇財(cái)務(wù)管理模式，特別要因地制宜和因時(shí)制宜。</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)</b></p>

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