中國炊具品牌要向雙立人們學什么

1、<p>　　中國炊具品牌要向雙立人們學什么</p><p>　　中國的炊具市場，可以分為高中低三個階梯。高端市場，被雙立人、菲仕樂和WMF三個德國炊具品牌牢牢占據。據調查，2013年，雙立人、菲仕樂、WMF三大品牌以及WOLL等其它高端品牌約占中國炊具市場10%左右的份額。 </p><p>　　雙立人是德國知名刀具品牌。而在中國，雙立人已然成了高端炊具的代名詞，引起中國營銷界的

2、關注，被當作經典案例分析。 </p><p>　　近年來，很多外貿型企業(yè)轉向國內市場都在分析雙立人，但結果是有的無疾而終，有的半途而廢。這些企業(yè)不是沒有好的產品，也不是沒有足夠的資源，與外資品牌相比，他們應該更加了解國內的消費者。但事與愿違，大多數外向型炊具企業(yè)并沒能成功開拓國內市場。那么，國內的炊具品牌要向雙立人等高端炊具品牌學習什么呢？ </p><p>　　一、專注，戰(zhàn)略制定與堅持。

3、 </p><p>　　一個品牌只有高瞻遠矚，才能在市場中走得更穩(wěn)，更遠。很多外資品牌在進入中國市場之前都會對市場做一個充分客觀的調研，再在此基礎上做出符合實際的戰(zhàn)略規(guī)劃。如在進入某個新市場的初期做哪些基礎性的工作，需要哪些戰(zhàn)略資源的投入；在市場的穩(wěn)定期要獲得哪些成就，市場規(guī)模達到一個什么水平等等。一旦這個戰(zhàn)略制定了，他們就會按照這個大戰(zhàn)略一步一個腳印地堅定地走下去。不管這個過程中市場發(fā)生了哪些變化，這個大的戰(zhàn)略

4、是基本不變的。哪怕是虧損，只要是在財務預算范圍之內，都不會有大的改變。 </p><p>　　雙立人也不例外。1995年進入中國市場以來，雙立人不是只追求單純的銷量和市場份額的增加，也沒有為了迎合顧客而調整經營目標和品牌定位，更不怕失去短期的顧客，堅定品牌定位和遠景。其實，很多國際品牌在制定區(qū)域市場的戰(zhàn)略時，還會全盤考慮全球市場的整體發(fā)展態(tài)勢，很少為了某個市場而做出影響全球戰(zhàn)略的決策。2013年，中國已經成為雙立

5、人全球第一大市場，中國的銷售額占雙立人的20%左右。 </p><p>　　反觀一些中國的企業(yè)，在這方面就比較欠缺。這幾年，已經有多個外向型炊具企業(yè)轉向國內市場。與出口相比，國內市場的復雜程度是很高的。盡管有些企業(yè)初期是信心滿滿，但是兩三年之后，老板看效果不明顯，就打退堂鼓了。這導致企業(yè)前期的所有投入都化為市場。 </p><p>　　外資品牌還有一個特點就是專注，能夠抵御其他誘惑。一個品

6、牌只有專注于一件事，做的更加深入更加專業(yè)，成功的機會才更大。在一個新興市場，機會和誘惑肯定是非常多的。而外資品牌在看到這些機會的時候，大多不會輕易被誘惑，依然執(zhí)著于自己的事業(yè)。 </p><p>　　國內有的品牌在一個行業(yè)剛剛做出一點成績時，發(fā)現更加賺錢的行業(yè)，就馬上投入到新行業(yè)。雖然暫時會得到一些利益，但長期看，對品牌一定是得不償失的。例如，浙江某廚衛(wèi)品牌，在品牌處于上升期穩(wěn)居一線陣營的時候，沒有專注于主業(yè)，而

7、是去做房地產。幾年后，又轉回來想再做好煙灶產品，發(fā)現要付出巨大的代價，而且再也無法回到一線陣營了。在中國，這樣的案例比比皆是，包括多個炊具企業(yè)，都是因為不夠專注，最終顧此失彼。因此，中國的炊具企業(yè)在打造國內品牌的時候，一定要專心專注于行業(yè)。一定要耐得住寂寞，要堅持。 </p><p>　　二、文化，烹飪文化帶動品牌滲透。 </p><p>　　2013年10月11日，雙立人在杭州大廈揭幕亞

8、洲首家概念體驗店，并被命名為“雙立人之家”，旨在為烹飪愛好者與品味人士提供一個融合購物體驗、社交烹飪與品酩享受的全新廚房會所，分享其時尚生活方式。 </p><p>　　在雙立人的專賣店，除了突出產品和經典的主題以外，還采用銀色與黑色兩個冷色的完美搭配，突顯雙立人標志和品牌味道。雙立人的品牌文化是通過產品演示、內刊、俱樂部等立體形式打造的。 </p><p>　　炊具是烹飪的載體，沉浸在烹

9、飪樂趣中的炊具就像有了靈魂的舞者。因此，在推廣炊具的時候，烹飪演示已經成了終端最基礎的工作。而雙立人的烹飪演示則不僅限于賣場內。 </p><p>　　雙立人在北京、上海等核心城市有年銷量在千萬以上的專賣店。這些大店一般都有兩班導購員輪換。一組在終端進行產品講解和烹飪演示，另外一組上門拜訪雙立人的老顧客。他們會事先通過電話預約，在獲得主人的同意以后上門演示產品，幫助主人烹飪食物。 </p><

10、p>　　為了擴大品牌、產品和演示的影響力，導購人員會選擇在主人家里來客人或者朋友的時候上門。當然，雙立人的導購人員上門時還會自己帶一些蔬菜和肉蛋類，作為給主人的加菜。這樣做既可以鞏固已有客戶人群，又可以培養(yǎng)新的購買人群。脫離賣場，把顧客的廚房成功的演變成了雙立人的流動終端，巧妙地實現了立體化營銷。因此，雙立人把推銷轉變成了實實在在的快樂生活，推銷人員成為集策劃者、實施者、執(zhí)行者和美食烹飪者！除此之外，雙立人還聯(lián)合高端百貨終端合作文

11、化活動。例如，曾與杭州大廈合作的德國啤酒節(jié)。 </p><p>　　雙立人還成立了一個鍋友會。在鍋友會中，雙立人的演示人員會講解鍋具的保養(yǎng)及維護，還會邀請專業(yè)的廚師指導一些菜品的制作。喜歡現場SHOW的鍋友可以現場演示《雙立人廚房》中推薦的菜肴。 </p><p>　　雙立人還有一本內刊《雙立人廚房》，每年的1月、4月、7月和10月的中旬，老顧客憑《鍋具十年質?？ā分粮鞔箅p立人專柜，能夠免

12、費領取，其網站上也有PDF版本可供下載。 </p><p>　　因此，只要購買了雙立人的炊具，這個品牌就成了你生活的一部分，看他的內刊，參加他的鍋友會，品嘗他們的美食等等，這種用文化手段帶動銷售的做法值得很多品牌去學習和借鑒。 </p><p>　　三、終端，整齊劃一的團隊執(zhí)行力。 </p><p>　　三大高端炊具品牌的終端建設一直被國內眾多品牌學習和借鑒的對象。

13、 </p><p>　　以雙立人為例，雙立人的200多家專賣店除了風格上，管理上也是非常一致的。在產品線上，雙立人已經從不銹鋼的鍋具、刀具，延伸到了水晶制品、陶瓷、電陶爐、紅酒器具，甚至橄欖油等眾多與廚房有關的商品上。但走進雙立人國內任何一個終端，產品的擺放、專柜的陳列、飾品的位置都是整齊劃一。雙立人終端在擁有近千個SKU的情況下，能夠保持強大的執(zhí)行力，是建立在強大的管理系統(tǒng)之上的。雙立人的每個終端相當于一個獨立

14、的經營體，總部的指令都可以直接到達終端。這使得雙立人的任何一個指令都會得到不折不扣的執(zhí)行。 </p><p>　　與雙立人不同的是，菲仕樂在全國的終端數量略少，大致在160家左右。據透露，菲仕樂導購員沒有底薪，銷售額超過一定額度之后才會有提成。但北京菲仕樂從未流失過一位導購員。 </p><p>　　在有經銷商的區(qū)域，雙立人對經銷商的公司有很嚴格的考核要求。總經理必須要非常熱愛雙立人，公司

15、必須設立產品經理來管理雙立人，人員的編制都必須按照雙立人的統(tǒng)一要求。 </p><p>　　雙立人在每家專賣店都設有獨立的產品體驗區(qū)，并且配備了方便顧客休閑區(qū)。從每一個細節(jié)出發(fā)，從烹飪的演示，賣點的講解，性能的說明，顧客品嘗的操作無一不給人以踏踏實實的親身體驗。 </p><p>　　都說“外來的和尚會念經”。然而，外資炊具品牌給予中國品牌的借鑒作用再多，國內市場的事無巨細還是要我們的品牌