金豐汽車4s店銷售人員績效考評體系設計研究-畢業(yè)論文+任務書+開題報告+文獻綜述+外文翻譯

1、<p><b>　　畢業(yè)論文</b></p><p><b>　?。?0_ _屆）</b></p><p>　　汽車4S店銷售人員績效考評指標體系設計研究</p><p>　　所在學院 </p><p>　　專業(yè)班級

2、 工商管理 </p><p>　　學生姓名 學號 </p><p>　　指導教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 </p><p><b>　　摘 要</b>

3、;</p><p>　　本論文主要研究如何利用KPI關鍵績效考評技術設計適合金豐汽車4S店銷售人員績效考評指標體系。KPI關鍵績效指標的設計在于通過企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策層層分解產生各個崗位可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的檢測指針。其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部過程和活動以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)的提高效益。</p><p>　　本文首先研究了銷售人員績效考評指

4、標設計的相關理論綜述，再通過案例分析法了解金豐汽車4S店的經營現狀和發(fā)展目標并指出該4S店銷售人員績效考評指標體系存在的問題，在借鑒相關研究成果的基礎上利用KPI技術研究設計出一套適合該4S店的銷售人員績效考評指標體系。</p><p>　　關鍵詞：銷售人員；績效考評指標；KPI技術</p><p><b>　　Abstract</b></p><

5、p>　　This dissertation mainly studies how to use KPI technique to design a suitable salesman performance appraisal index system for Jinfeng auto 4s agency. KPI performance appraisal index designed by disintegrating the

6、 goal of enterprise macro strategy is a practical tactical target of any position and also is an indicator which is to text the effect of macro strategy decision. It means to establish one kind mechanism to make enterpri

7、se aim become an internal procedure and activity in order to enhanc</p><p>　　This dissertation first records the salesmen performance appraisal index design theories. After learning the situation of Jinfeng

8、auto 4S agency by case study, I find the problems and make use of the KPI technique process to design a set of salesmen performance index system suited for this 4S agency on the basis of the related theories. </p&g

9、t;<p>　　Key words: Salesman Performance; Appraisal Index Design; </p><p>　　KPI Technology目 錄</p><p><b>　　1緒 論1</b></p><p>　　1.1 研究問題界定1</p><p>　　

10、1.2 研究意義1</p><p>　　1.3 論文內容2</p><p>　　2 績效考評指標相關理論綜述2</p><p>　　2.1 國外銷售人員績效考評指標研究歷程2</p><p>　　2.2 國內銷售人員績效考評指標研究4</p><p>　　2.2.1 績效指標的內容4</p>

11、<p>　　2.2.2 績效指標設計原則5</p><p>　　2.2.3 關鍵績效指標（KPI）方法概述6</p><p><b>　　2.3 總結7</b></p><p>　　3 金豐汽車4S店績效考評現狀分析8</p><p>　　3.1 該4S店績效考評指標設計現狀8</p>

12、<p>　　3.1.1 該4S店基本背景8</p><p>　　3.1.2 該4S店銷售人員基本現狀9</p><p>　　3.2 現有績效考評指標的狀況及存在的問題10</p><p>　　3.2.1 缺乏科學有效的考評內容和指標10</p><p>　　3.2.2 績效考核指標設定方法不合理10</p>

13、<p>　　4 金豐汽車4S店銷售人員績效考評指標設計11</p><p>　　4.1 確定企業(yè)級KPI11</p><p>　　4.1.1 明確企業(yè)戰(zhàn)略12</p><p>　　4.1.2 確定關鍵績效領域并設計企業(yè)關鍵績效要素13</p><p>　　4.2 確定部門級KPI15</p><p>

14、;　　4.2.1 確定部門績效領域16</p><p>　　4.2.2 確定部門關鍵績效指標17</p><p>　　4.3 確定崗位KPI指標18</p><p>　　4.3.1 銷售人員工作分析19</p><p>　　4.3.2 部門KPI分解19</p><p>　　4.3.3 銷售人員績效考評指標內

15、容確定21</p><p>　　5 結論及局限性22</p><p><b>　　參考資料23</b></p><p>　　致 謝錯誤!未定義書簽。</p><p><b>　　1 緒論</b></p><p>　　1.1 研究問題界定</p><

16、;p>　　國內多數企業(yè)認為績效考評是人力資源管理中最為困難的問題，績效考評技術在國內雖已得到一定發(fā)展，但仍存在諸多不足。對于企業(yè)來說，銷售人員是推廣企業(yè)市場占有率的重要因素，設計一份有效的績效考評指標才能鞭策銷售人員積極進取。本論文就銷售人員的職位特殊性，以績效考評指標設計為出發(fā)點，利用KPI關鍵績效指標法設計出適合金豐汽車4S店銷售人員的績效考評指標體系。</p><p><b>　　1.2 研

17、究意義</b></p><p>　　從實踐的角度來說，指標作為衡量銷售人員工作績效可以持續(xù)改進現有工作績效，提高企業(yè)目標完成率，同時也可以讓銷售人員了解工作任務，指出工作問題所在，指導并規(guī)劃工作。在整個績效管理過程中考評指標的設置是績效考評的重要環(huán)節(jié)，并使考評的目的得以實現，考評系統具體化可量化。如今隨著買車熱的波及，各個汽車4S店如雨后春筍般遍布在城市角落。銷售人員是4S店生存的主導力量，研究一套適

18、合汽車4S店銷售人員的績效考評指標體系有助于其他汽車4S店的實踐和發(fā)展。那么，該采取什么樣的方法設計制定一份適合4S店銷售人員績效考評指標，就具備了一定的現實意義。</p><p>　　從理論上說，績效管理包括績效指標設定，計劃制定，績效計劃實施，評估和績效反饋五個部分，績效指標作為第一環(huán)節(jié)，是用來衡量員工業(yè)績的工具，也是評定企業(yè)戰(zhàn)略方向的觀測點，是其他四個環(huán)節(jié)功能得以實現的關鍵。企業(yè)的績效管理立足于績效指標，是

19、基礎也是起點。有效的績效考評指標是績效考評取得成功的有力保證。避免了人為因素造成績效考評偏差，使員工信任于這樣的績效考評體系，使得績效考評有據可依，從而促進績效的提高。同時建立戰(zhàn)略導向的企業(yè)KPI指標體系使KPI指標體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用；通過員工的個人行為、目標與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使KPI指標體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實施工具。也是對傳統績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新，戰(zhàn)

20、略導向的KPI指標體系在評價、監(jiān)督員工行為的同時，強調戰(zhàn)略在績效考核過程中的核心作用。</p><p><b>　　1.3 論文內容</b></p><p>　　本文將對金豐汽車4S店銷售人員績效考評指標體系進行研究分析，歸納出金豐汽車4S店銷售人員績效考評指標體系的缺陷和不足。結合績效考評的理論知識和前人的研究總結，在原有基礎之上，根據該4S店的組織目標和銷售人員的

21、崗位說明書，重新設計一份銷售人員績效考評指標體系。具體思路如下：</p><p>　　第一章，緒論，提出本論文研究的問題，闡述研究的意義，并描述論文的內容規(guī)劃論文框架。</p><p>　　第二章，本文先介紹了績效考評指標相關理論。重點介紹了KPI績效考評指標設計的方法。以此為借鑒去設計金豐汽車4S店銷售人員績效考評指標體系。</p><p>　　第三章，充分了解金

22、豐汽車4S店現狀，銷售人員組織情況，為改進績效考評指標體系搭建平臺。在上述理論研究和公司現狀分析之后，指出具體問題所在。</p><p>　　第四章，利用KPI技術對金豐汽車4S店銷售人員績效考評進行重新設計，得出企業(yè)部門至個人級KPI，并最終確定合理的績效考評指標體系。</p><p>　　第五章，得出結論并闡述論文的局限性。</p><p>　　2 績效考評指標

23、相關理論綜述</p><p>　　2.1 國外銷售人員績效考評指標研究歷程</p><p>　　國外銷售人員績效考評的研究主要涉及角色、工具、組織和職務背景、評估過程和評估結果等幾個方面。</p><p>　　邁爾尼斯（1971），分析了30家美國跨國公司的銷售人員績效評價系統，出版了《跨國公司財務控制系統——實證研究》。指出投資報酬率是最常用的績效評價指標。197

24、3年,美國會計學會下屬的國際會計委員會在一份報告中指出：海外經營的子公司的利潤受轉移價格影響很大，而轉移價格并非是子公司的經營者所能夠控制的，提出應區(qū)分可控制因素與不可控制因素，并使用附加的非財務數量指標。</p><p>　　同一時代，麥爾尼斯（1971）對30多家美國跨國公司的績效考評進行分析，發(fā)表了《跨國公司財務控制系統-實證調查》一文，強調最常用的績效考評指標為投資報酬率包括凈資產回報率，其次為預算比較和

25、歷史比較。在帕森和萊西格（1979）年經營狀況所做的問卷調查分析中：采用的績效考評財務指標還有銷售利潤率，每股收益，現金流量和內部報酬率等，其中的經驗利潤和現金流量已成為該時期績效考評的重要要素。從財務角度進行績效考評時績效考評的進一步創(chuàng)意，避免了原有的單一成成本角度進行考評的弊端，形成了以財務指標為主，非財務指標為補充的績效考評體系。但是這種考評的注意力還是集中在生產領域而很少涉及到消費者的反應，主要采用財務定量化的指標，幾乎非財務指

26、標的考評。如何解決生產問題而不是客戶的要求，客戶的滿意度以及客戶忠誠度。</p><p>　　坎貝爾(1977)在《組織效率的特征》中指出銷售績效可以從多方向進行衡量，可以通過產出和成果、利潤、內部過程和程序、組織結構、雇員的態(tài)度、組織對外界環(huán)境的反應等30項衡量標準表現出來。吉爾(1977)和朗(1986)對英國的考評實際調查發(fā)現，以結果為導向的方法逐漸成為一種占主導地位的方法，以品行為導向的績效考評方法越來越

27、不受歡迎。</p><p>　　凱恩(1980)提出建議采用“80／20法則”來減低被考評指標的數目。亨特(1983)基于4個軍隊研究和10個民間研究提出的績效考評模型，一般心理能力主要是通過對工作知識的獲得來對工作樣本績效產生影響的，而其本身對工作樣本績效只有較小的影響；上級評定績效同時受工作知識和工作樣本績效的影響，但工作知識的影響更大些，一般心理能力對上級評定績效沒有直接影響，它只通過對工作知識和工作樣本績

28、效的影響而起作用。1986年在此基礎上，他們在原模型基礎上增加了職務經驗變量。</p><p>　　在營銷生產力中存在著許多調整因子，這些因子包括市場占有率、服務質量、適應性、顧客滿意和顧客忠誠，波曼和克拉克(1988)提出它們使得營銷投入在轉換成營銷產出時帶有極大的隨機性。波曼(1991)等人在上述模型的基礎上增加了四個變量，包括成就導向、可靠性、獲獎和違規(guī)受罰情況。原有模型中的變量(如一般心理能力、工作知識)

29、是對“能做什么”的認知測量；而新增變量是對“將做什么”的動機測量。該模型認為，這兩個方面對理解和解釋上級對下級的績效考評都很重要。</p><p>　　在原模型基礎上波曼（1995）等人增加了人際因素(友好、可恨)，并發(fā)現人際因素對同事評估的影響比對上級評估的影響要大得多。庫瑪和斯第恩(1992)提出了測評銷售者績效的組織效果四尺度法，即質量尺度、資源使用尺度、作業(yè)尺度、和人力資源尺度的引進。</p>

30、<p>　　1992年美國的卡普蘭和諾頓提出了平衡記分卡的方法，為企業(yè)管理人員提供了一個全面的框架。它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)槟繕撕秃饬糠椒?，這些目標和衡量方法分為四個方面：財務，客戶，內部經營過程和學習和成長。沃爾特斯(1995)在《平衡計分卡的設計與應用》中提出五個標準：對實現戰(zhàn)略目標的貢獻度；對質量的衡量；對數量和容量的衡量；對效率和貨幣價值的衡量；對外部和內部顧客滿意度的衡量。體系進一步創(chuàng)新提供了機會</p&

31、gt;<p>　　2.2 國內銷售人員績效考評指標研究</p><p>　　2.2.1 績效指標的內容</p><p>　　在對銷售人員的績效考評過程中，我們傳統的使用產出指標和行為指標相結合的方式，對銷售人員的考評不應該只有產出指標，產出指標只是對銷售人員工作結果的評價，但是怎樣在過程和行為中糾正銷售技巧是達成最終結果的關鍵因素。正如王清（2003）在《績效考評，打造銷售“

32、鐵軍”》文中指出考評指標主要分為產出指標硬指標和行為指標軟指標。產出指標主要包括銷售額、市場占有率、回款率、銷售成本、銷售利潤等。由于這些指標容易量化, 比較客觀直接, 也易于被銷售人員接受, 一直是業(yè)績考評的主要指標。行為指標主要包括溝通技能、渠道管理、客戶關系管理、信息反饋、工作態(tài)度、顧客滿意度等。行為指標評價難度較大, 主觀性因素比較多, 很難保證公平性, 但也是必不可少的。</p><p>　　在實際評價

33、工作中，不會是單純試用軟評價或硬評價方式，而是將兩種方法的長處加以綜合應用，彌補各自的不足。類似的關于硬評價與軟評價相結合的理論，王雪松（2005）在《YC日化總公司銷售人員績效考評體系設計》一文中總結到在績效考評過程中，對信息的收集和處理的操作方式有兩種，即硬評價和軟評價。在數據比較充足的情況下，以硬評價為主，輔以軟評價;在數據比較缺乏的情況下以軟評價為主，輔以硬評價。硬評價也由一個定性分析的過程，軟評價中應用的模糊數學，也有定量的計

34、算過程。所以我們在建立指標的時候，盡量實行量化，收集相關的統計資料，提高評價結果的精確度。同時，應考慮評價對象的具體情況，將硬評價和軟評價技術有效的結合起來使用。</p><p>　　但是，產出指標和行為指標從分類上看比較籠統，林賢（2005）在《銷售人員績效指標體系研究》中將績效考評指標具體地分成為態(tài)度考核指標，能力考核指標和業(yè)績考核指標這三大類指標。態(tài)度考核指標主要考核員工在創(chuàng)造績效的過程中所表現出來的工作熱

35、情、主動性、責任感和道德水平。能力考核指標主要考核員工有創(chuàng)造哪方面績效的能力以及這種能力強到何種程度。業(yè)績指標主要考核員工的努力是否真正轉化為企業(yè)需要的業(yè)績。另外，從指標的不同來源角度，林閑（2005）指出，指標還可以分為，KPI指標：自上而下分解的關鍵績效指標；如銷售額，投資回報率，應收賬款等。時限性指標：如完成工作計劃或任務的具體期限。數字化指標：有關質量、成本或其他的量化要求。描述性指標：如有關質量、服務和其他的描述性要求。<

36、;/p><p>　　2.2.2 績效指標設計原則</p><p>　　在已經知道指標的內容之后，如何設計具有建設性的指標就需要規(guī)定一定的原則。王忠（2005）在《我國企業(yè)績效評價體指標系構成研究》中指出企業(yè)績效評價指標體系的設計，一是要考慮既要改變原有指標體系的不合理之處，又要保持企業(yè)統計指標的連續(xù)性；二是要考慮既要提高對企業(yè)經營狀況如實反映、監(jiān)控和分析的能力，又要提高統計指標的使用效率；三是

37、要考慮既要幫助企業(yè)提升核心競爭力，又要為企業(yè)能在激烈的市場競爭中可持續(xù)發(fā)展提供依據。據此理論陳永清（2005）《銷售主管績效考評指標體系的設計研究》一文中總結，設計企業(yè)績效評價指標體系需要遵循以下四項原則：科學性與間接性相統一；系統性與層次性相統一；全面性與可操作性相統一；動態(tài)性與靜態(tài)性相統一。</p><p>　　當然在建立績效考評指標體系中會出現很多的誤區(qū)，比如盲目追求量化，盲目追求指標細化，考核不分個人和團

38、隊，盲目追求面面俱到，靜態(tài)看到指標，忽視部門協調等問題。如何避免這些誤區(qū)王世梅（2008）在《RP公司銷售人員績效管理研究》中就此問題歸納了自己的看法。（1）盲目追求量化。由于量化的指標比較好把握，于是有關人員盲目追求量化績效指標忽視銷售人員努力方向的清晰一致。（2）盲目追求指標細化。指標不是越細越好而是越是和企業(yè)部門目標越近越好，設計銷售人員績效考評指標的關鍵是抓住重點。（3）考核不分個人和團隊。一般對銷售團隊來說結果指標比重比較大點

39、，對銷售人員個人結果和行為指標比重基本相同，銷售人員對結果執(zhí)行很好未必對銷售團隊有好處。（4）盲目追求考核的面面俱到?？己酥笜颂嗳菀滓鹆孔兊劫|變，銷售人員認為完成銷售指標是偶然的，完不成是必然的。不犯錯誤是偶然的，不犯錯誤是必然的。同時考核指標設計是需要成本的，忽略成本設計一堆指標是不合理的。（5）靜態(tài)看待KPI指標。KPI指標是隨著企業(yè)組織戰(zhàn)略的變化而變化的，需要辯證的看待KPI指標。（6）忽視部門協調。一些銷售人員績效管理部門獨

40、立制定銷售人員績效考核</p><p>　　2.2.3 關鍵績效指標（KPI）方法概述</p><p>　　近年來，國內許多企業(yè)認識到技?？荚u的重要性，積極學習和借鑒國外先進的績效考核理論和方法，如引進目標管理、360度績效反饋、關鍵業(yè)績指標（KPI）、平衡積分卡（BSC）等考核方法。然而，何麗娜（2007）在《A公司銷售人員績效考核體系應用與實踐研究》問中提到，不少企業(yè)實際運用效果不太理

41、想，有的考核流于形式，造成了一些副作用，究其原因，在于沒有將這些考評方法與企業(yè)具體情況結合起來，為了發(fā)揮績效考核的作用，必須從企業(yè)的實際情況出發(fā)，探索出一套科學、合理和完善的績效考評體系。而關鍵業(yè)績指標法（KPI）正是從戰(zhàn)略的高度，以企業(yè)實際情況為指導方向設計符合企業(yè)發(fā)展的關鍵績效指標。</p><p>　　2.2.3.1關鍵績效指標（KPI）含義</p><p>　　關鍵績效指標方法在當

42、代企業(yè)銷售人員績效考評體系中運用的比較普遍。對其概念也有了較清晰的認識。任天瑞（2006）《吉林敖東藥業(yè)集團銷售人員績效考評優(yōu)化方案設計》中從理論角度對此進行了歸納，關鍵績效指標是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力。通過對企業(yè)整體價值創(chuàng)造業(yè)務流程的分析，從關鍵工作流程中選擇考評指標，找出對企業(yè)整體價值最大的指標，以構成考評指標的最小集合。它盡量采用財務指標等有

43、效量化的指標來反映最終結果。</p><p>　　而從關鍵績效指標的設計角度，夏鵬（2005）以實踐的視角用流程的順序介紹了關鍵業(yè)績指標法在《億陽信通股份有限公司銷售人員績效考評體系構建研究》一文中提到，KPI是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析、衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統的基礎。KPI可以使部門

44、主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。</p><p>　　2.2.3.2 確定關鍵績效指標（KPI）基本程序</p><p>　　KPI首先源于工作職位責任，喻立新（2004）在《KPI打造高效銷售團隊》一文中提到KPI是對其中少數關鍵職責的確認和描述；其次源于組織或部門總

45、目標，體現出該工作職位的人對總目標的貢獻份額；最后源于業(yè)務流程的最終目標，指標要反映出該工作職位的人對流程終點的支持或服務價值。趙巍（2010）在《淺析公司不同發(fā)展階段的KPI指標設計》一文中補充到，確定KPI時的基本思路正是從基于職位和基于流程兩方面考慮的。一般而言，KPI的確定思路有兩種：（1）是“FAST”。(Function Analysis System Technigue)組織功能分解法。（2）是“PAST”，(Pmcess

46、 Analysis System Technigue)工作流程分解法?！癋AST”模式類似于目標管理體系，公司、部門、個人的目標和績效表現由上而下層層分解，自下而上級級保障。而“PAST”則是對不同的流程，流程過程中的每一個環(huán)節(jié)有專門的定量化和行效衡量指標。這些績效衡量指標就是員工考核的要素和依據。林閑（2005）在《銷售人員績效指標體系研究》提到具體而言可以分為三個層次。第一層面是企業(yè)級KPI，是通過基于戰(zhàn)略的</p>

47、<p>　　在此基礎之上，王世梅（2008）又將關鍵績效指標設計方法補充概括為三種他在《RP公司銷售人員績效管理研究》一文提到：第一種是基于企業(yè)愿景和戰(zhàn)略的成功關鍵設計法；第二種是標桿基準法；第三種綜合平衡積分卡。這里重點介紹第一種，它分為5個步驟：（1）明確公司戰(zhàn)略目標，是企業(yè)經營過程中所要達到的市場競爭地位和績效管理目的。如總體規(guī)模，競爭能力，分解能力，市場份額，收入盈利增長率等；（2）確定關鍵績效領域。關鍵績效領域是指對

48、企業(yè)總體競爭地位和企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現有重大影響的變量、領域，是制定關鍵績效指標的依據。（3）設計關鍵績效指標。在確定了關鍵績效領域之后，通過魚骨圖分析法將這一領域的各個因素找出來，即將關鍵績效指標找出來。（4）分析關鍵績效指標。只有當戰(zhàn)略領域的績效指標指導每天的工作時績效管理體系的威力才能完全得以發(fā)揮。高層企業(yè)戰(zhàn)略必須在整個組織內進行溝通、分解，管理者必須清楚關鍵績效指標含義，并將指標體系擴展到自己的部門乃至每一個崗位。（5）融入管理系

49、統?？冃Ч芾眢w系只有通過有效管理、監(jiān)控，并與組織中的其他體系向配套，才能真正發(fā)揮作用。</p><p><b>　　2.3 總結</b></p><p>　　縱觀這幾年在銷售人員績效考評指標體系設計的研究上眾多學者在銷售人員績效考評指標內容的設計上研究的已經比較到位。只是就如何得到績效指標的過程有著各自的研究方向，而研究的比較多的就是KPI關鍵績效考評方法。這種通過研

50、究企業(yè)的戰(zhàn)略方向，結合部門職責和崗位標準確定各層人員績效指標的考評方法在企業(yè)中得到越來越多的應用。但在創(chuàng)建關鍵績效指標的過程中我們同樣要會發(fā)現幾點誤區(qū)，以保證KPI指標始終圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略方向。一是目標導向，即KPI必須依據企業(yè)目標、部門目標、職務目標等來進行確定。二要注重工作質量，因工作質量是企業(yè)競爭的核心，但又難以衡量，因此，對工作質量建立指標進行控制特別重要。三是可操作性，關鍵業(yè)績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須

51、給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。四是強調輸入和輸出過程的控制，設立KPI指標，優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出的狀況，將兩者之間的過程視作一個整體，進行端點控制。如何將這種可操作性的關鍵績效(KPI)法應用到各個企業(yè)從而最大化的實現它的作用就具有可研究性。</p><p>　　3 金豐汽車4S店績效考評現狀分析</p><p>　　3.1 該4S店績效考評指標設計現狀</p>

52、<p>　　3.1.1 該4S店基本背景</p><p>　　金豐汽車4S店是金豐集團旗下的寧波汽車4S分店，集團自1988年創(chuàng)建以來一直以“不斷提高客戶滿意度”為己任，經過不斷的努力，企業(yè)從單一汽車車配件發(fā)展到集汽車配件、整車銷售、汽車服務二手車置換及汽車俱樂部等多種經營服務為一體的大型汽車企業(yè)。面對汽車產業(yè)的迅猛發(fā)展，“金豐汽車”以優(yōu)越的產品質量、悉心的客戶服務、極具競爭優(yōu)勢的產品價格以及良好的品

53、牌形象，贏得消費者，打響“金豐汽車”品牌。在企業(yè)成長中不斷創(chuàng)造新的發(fā)展和機遇，讓顧客得到全方位的超值服務。</p><p>　　作為寧波地區(qū)首批“廣汽TOYOTA”銷售店，廣汽豐田金豐中興店導入了</p><p>　　世界上最先端的e-CRB（漸進改善的顧客關系構筑系統）。e-CRB的導入旨在強</p><p>　　化客戶跟蹤服務，在最恰當的時間向顧客提供最適當的信

54、息，為打造“顧客滿意</p><p>　　度第一”打下牢固的基礎，并不斷改進銷售及服務過程，向顧客提供無微不至的</p><p>　　“一對一”服務，完美地詮釋了“客戶第一”的服務理念。旗下經營豐田品牌汽</p><p>　　車凱美瑞，酷路澤，漢蘭達，雅力士等產品。銷售部有銷售經理，展廳主管，銷</p><p>　　售文員，銷售顧問，上牌員近

55、15名。</p><p>　　3.1.2 該4S店銷售人員基本現狀</p><p>　　從人員結構來說，該4S店有銷售人員10名，年齡在20-35之間，平均年齡</p><p>　　25歲，文化程度在大專學歷和本科學歷之間。由于汽車行業(yè)的興起，汽車4S的</p><p>　　遍地開花，汽車銷售人員技術性雷同，因此導致員工流失率高的問題。<

56、;/p><p>　　從基本薪酬來看。銷售人員的薪酬是按固定工資+績效工資來算。固定工資</p><p>　　由基本工資，崗職工資，保密工資，通訊津貼組成?；竟べY即技能工資，是按</p><p>　　照《寧波轎辰集團技能等級評定辦法》進行評定，績效工資是銷售人員的主要收</p><p>　　入，績效工資按業(yè)績指標+日常評定指標總匯的排名高低來計算

57、。倒數第一名只</p><p>　　發(fā)基本工資，倒數第二名發(fā)50%的指標考核獎金。最后根據客戶滿意度評定獎懲</p><p><b>　　額度。</b></p><p>　　從現有績效考評方法看，銷售人員以業(yè)績指標為主日?？己酥笜藶檩o,銷售</p><p>　　人員在任務期內開發(fā)客戶，獲取訂單，定期填寫銷售報表，定期聯系

58、客戶，跟蹤</p><p>　　使用情況，并及時上報銷售經理。業(yè)績指標考核由直接上級評定，日?？己擞扇?lt;/p><p>　　力資源部和銷售部用簡潔的方式在月末或者季末綜合評定。年末進行定期考核，</p><p>　　向考核人反饋，交換意見，提出未來考核意見，將年末考核結果反饋人力資源部。</p><p>　　3.2 現有績效考評指標的狀況及存

59、在的問題</p><p>　　3.2.1 缺乏科學有效的考評內容和指標</p><p>　?。?）績效指標與組織目標不一致。制定銷售人員績效考評指標時要先確定</p><p>　　企業(yè)戰(zhàn)略目標再層層下放至組織，部門目標。如此形成的績效考評指標才有現實</p><p>　　意義。但是現該4S店的績效考評與企業(yè)目標績效和外部環(huán)境相脫節(jié)，績效考核&

60、lt;/p><p>　　是為組織目標所服務，指標設計脫離了目標指引，員工將出現與企業(yè)目標相悖離</p><p><b>　　的現象。</b></p><p>　?。?）績效指標沒有重點，體現不出企業(yè)對關鍵業(yè)績的關注和員工行為的引</p><p>　　導。不能很好的協調短期績效和長期績效的關聯?？冃е笜诉^于空泛化：只是根據現存

61、的指標庫或范本生搬硬造，而沒有根據企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務流程組織特征，工特征進行深入分析，因此績效指標具有普遍性，不具有適合企業(yè)特征的針對性。</p><p>　　銷售人員的績效考核指標不僅具有行業(yè)性，還應具有動態(tài)性。企業(yè)及產品市場地位發(fā)生變化，企業(yè)應作出相應的市場戰(zhàn)略的調整，而對銷售人員的考核指標和考核方法沒有變動。如目前，金豐汽車4S店增加了汽車裝潢，保險項目，卻沒有在相應考核內容中凸顯出來。</p>

62、<p>　?。?）目前考核指標一直是銷售額，資金回籠率，出勤率等。而對于豐田廣汽全面進入全國市場的情況下，為了長期發(fā)展公司必須對銷售人員在銷售過程中的行為進行考核。只有通過考核才能糾正銷售人員在工作中的偏差。如只針對大客戶而忽略小客戶的開放和維系，如此種種是對企業(yè)的發(fā)展很不利的。</p><p>　　3.2.2 績效考核指標設定方法不合理</p><p>　?。?）銷售目標的

63、任務設定不合理。銷售任務目標的確定和分解是對銷售人員績效考評的基礎。銷售任務配額是分配給銷售人員在一定時期內完成的銷售任務，作為一個定量的指標可以按區(qū)域、地域、地區(qū)等基礎分配給單位部門或個人執(zhí)行。金豐汽車4S店確定配額的形式是對銷售任務采取強制配額制，實際就是在去年的基礎上加一點，作為當年的銷售目標，銷售部門再將其分解到各個銷售人員，而不是根據市場占有率，等其他區(qū)域的業(yè)績設定，這樣容易出現棘輪效應，銷售人員會抱怨“鞭打快?！?。</

64、p><p>　?。?）績效考核指標設計完全淪為人力資源部的工作，各級管理者沒有承擔相</p><p>　　應的責任。同時忽視了員工的參與，使績效指標單純的成為了績效評價的工具，阻礙了提升員工績效和能力的發(fā)揮。</p><p>　　（3）在設計績效指標時僅當成項技術沒有將人力資源其他板塊相配合。人力資源管理系統是由任職資格，績效管理，薪酬管理，崗位培訓等多個板塊共同構成的

65、。績效考核是基于任職資格對員工的工作績效以及適應崗位能力進行的綜合評價，應將這種評價應用于價值分配以及后續(xù)培訓。</p><p>　　4 金豐汽車4S店銷售人員績效考評指標設計</p><p>　　4.1 確定企業(yè)級KPI </p><p>　　建立戰(zhàn)略導向的企業(yè)KPI指標體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機制，同</p><p>　　時發(fā)揮戰(zhàn)略

66、導向的牽引作用。通過員工的個人行為、目標與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，</p><p>　　使KPI指標體系有效地闡述與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實施工具。同</p><p>　　時也是對傳統績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新，戰(zhàn)略導向的KPI指標體系</p><p>　　在評價、監(jiān)督員工行為的同時，強調戰(zhàn)略在績效考核過程中的核心作用。</p><p&

67、gt;　　4.1.1 明確企業(yè)戰(zhàn)略</p><p>　　制定企業(yè)級KPI必須明確企業(yè)的戰(zhàn)略方向。比如企業(yè)的戰(zhàn)略，關鍵成功因素，關鍵績效，怎么樣處理好績效考核的基本矛盾，如何協調擴張與控制、收益增長與潛力增長、突出重點與均衡發(fā)展、定量考核與定性評價之間的關系。明確是考核結果還是考核過程。在組織目標，外部環(huán)境和內部條件之間取得動態(tài)平衡的情況下制定出的組織戰(zhàn)略方向才具有指導意義。而這就需要我們利用SWOT分析法對公司所

68、處環(huán)境進行分析，發(fā)現外界變化中的機會和威脅，并根據自身資源挖掘其優(yōu)勢和劣勢。</p><p>　　優(yōu)勢具體表現為：完善的經營和技術支持體系。金豐在全國各省會城市均有</p><p>　　4S分店，建立了覆蓋全國的營銷網點，做到本地支持、快速服務；其次，是具有競爭力的產品。旗下經營豐田品牌汽車凱美瑞，酷路澤，漢蘭達，雅力士等產品，從性能到美觀都具有普遍認同性，且適合大眾消費層次；再有，具有穩(wěn)

69、定的員工隊伍，公司以人為本的管理精神使得員工很少流失，并不斷提供滿足用戶需求的產品和技術服務。</p><p>　　劣勢為：產品種類增長過快，未來發(fā)展有一定的不確定性；企業(yè)發(fā)展迅速，業(yè)績增長很快，有些管理還不夠到位，缺乏對公司長遠發(fā)展的人才配置規(guī)劃，員工的績效考核等管理有一定的滯后性，不符合當前公司飛速發(fā)展的需要。</p><p>　　從國內市場來分析，金豐汽車4S店在國內經濟環(huán)境下機會和

70、威脅不相上下。 各種汽車產品進軍國內市場，競爭對手正在迅速成長，潛在威脅不言而喻。同時，國內消費需求逐年增大，市場潛力有待進一步挖掘。怎樣確定戰(zhàn)略決策顯地尤為重要。</p><p>　　據此分析，公司應該在整體上采取穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，協調控制各大區(qū)的銷售網店；根據市場需求確定核心產品重點突出的同時兼顧其他車種均衡發(fā)展；優(yōu)化技術設備和提升客戶服務，加強企業(yè)管理，尤其完善績效管理制度使定性考核與定量考核相結合，調整考核結

71、果的設置監(jiān)督考核過程以期調動銷售人員的工作積極性，以求提高企業(yè)獲利能力。</p><p>　　4.1.2 確定關鍵績效領域并設計企業(yè)關鍵績效要素</p><p>　　明確了企業(yè)的戰(zhàn)略方向后，我們就要開始KPI指標的分解即一級指標體系，建立KPI指標體系一般有兩條主線：按組織結構分解，“目標—手段”方法；按主要流程分解，連帶責任方法；基于這兩條主線，通常有三種方法：依據部門承擔責任不同建立K

72、PI指標體系，依據職類職種工作性質的不同建立KPI指標體系，依據平衡記分卡建立企業(yè)的KPI指標體系。本文采取第一種按部門承擔責任的不同建立KPI指標體系。</p><p>　　依據部門承擔責任不同建立KPI指標體系的方式，主要強調部門從本身承擔責任的角度，對于企業(yè)的目標進行分解，進而形成評價指標。優(yōu)勢在于突出了部門的參與，但是有可能導致戰(zhàn)略稀釋現象的發(fā)生，指標可能更多的是對于部門管理責任的體現，忽視了對于流程責任

73、的體現。</p><p>　　表4-1 企業(yè)級KPI</p><p>　　資料來源：金豐汽車4S店</p><p>　　一級KPI指標體系建立后，可以發(fā)現這些指標是非常多的，一套指標涵蓋的范圍也是比較廣的，如果直接對這些指標進行監(jiān)控的話，指標會顯的太多，主管們是根本不可能對于這十幾種指標給與同等的注意。因此，需要我們對KPI指標進行進一步分析和選擇，以確定企業(yè)當期需

74、要關注的關鍵業(yè)績指標。通常，我們用三種方式來選擇KPI指標，一種是外部導向法（標桿基準法），一種是成功關鍵分析法，另一種是采取平衡記分卡思想。本文采取的是成功關鍵分析法來得到企業(yè)績效指標</p><p>　　關鍵成功要點分析，就是要尋找企業(yè)成功的關鍵要點是什么，并對于成功的關鍵要點進行重點監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關鍵，層層分解從而選擇考核的KPI指標?；舅枷胧峭ㄟ^分析企業(yè)獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素是什

75、么，由此提煉出導致成功的關鍵業(yè)績模塊（KPI緯度），再把業(yè)績模塊層層分解為關鍵要素，為了便于對這些要素進行量化考核與分析，要把要素細分為各項指標，即KPI指標。</p><p>　　根據上節(jié)SWOT分析不難發(fā)現服務與銷售是金豐汽車4S店需要重點關注的環(huán)節(jié)。經過多年的發(fā)展，金豐已形成一定的管理制度和人員規(guī)模，處于企業(yè)成長期向成熟期過渡的階段。通過與公司管理層的多次訪談和頭腦風暴法，以及對企業(yè)現狀分析，我們可以發(fā)現提

76、高產品競爭力，開發(fā)潛在市場，以技術支持和人員管理維護客戶以獲得市場領先地位是當下企業(yè)的關鍵成功要素也是優(yōu)秀業(yè)績所需要的條件和成功的目標。</p><p>　　我們首先運用魚骨圖對于企業(yè)的關鍵成功要素進行分析，關鍵成功要素是保證企業(yè)組織實現的重要保證，而這些關鍵成功要素也就是企業(yè)保持市場競爭力的關鍵環(huán)節(jié)，也就是企業(yè)的關鍵績效領域，必須給與格外重視，企業(yè)想達成組織目標必須在這些關鍵領域保持較高水平。</p>

77、;<p>　　第二，進一步分解，對模塊進行細化即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對緯度目標的細化，如何保證這些緯度的目標能夠實現，以及實現的措施和手段，緯度目標實現的標準。</p><p>　　第三，確定KPI指標。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標，但根據KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，以最終確定KPI指標。 &

78、lt;/p><p>　　篩選時要保證得到的指標有效性，客觀性，最能集中反映要素的要求。量化性，盡量使用定量化衡量指標，避免憑感覺，主觀判斷來影響考核結果的公正、公平；易測算性，考核測算的數據資料能夠比較容易獲得并且計算過程盡量簡單。</p><p>　　表4-1 金豐汽車4S店KPI指標選擇示例（以市場領先緯度為例）</p><p>　　4.2 確定部門級KPI<

79、/p><p>　　確定了企業(yè)級KPI后，對于大多數部門和員工來說，還只是停留在戰(zhàn)略層次，無法直接落實到工作中，這就要求將企業(yè)級KPI分解為部門和個人級KPI。把企業(yè)KPI 分解到相應部門，是部門KPI即二級指標的重要來源。只有這樣才能確定部門及員工的工作和組織的戰(zhàn)略目標保持一致。而在選擇時我們可以發(fā)現企業(yè)級的指標是非常之多的，涵蓋的范圍也比較廣，因此，在對企業(yè)級KPI進行進一步篩選時，要以部門當期需要重點關注的環(huán)境為

80、目標設定關鍵業(yè)績指標。</p><p>　　4.2.1 確定部門績效領域 </p><p>　　在確保部門KPI對企業(yè)戰(zhàn)略的支持作用中，必須明確企業(yè)KPI和部門職責是部門KPI的兩個來源，部門職責界定了該部門的所有工作，不僅承擔了企業(yè)一級KPI直接分解的指標，還應當包括部門組織建設、工作改進等責任，因此部門在確定策略目標前必須進行部門工作分析。然后同樣可以采用關鍵成功因素法確定。</

81、p><p>　　圖4-3 確定部門策略目標圖</p><p>　　部門職責定位，銷售部門要負責銷售區(qū)域內市場開發(fā)與管理工作，確保完成銷售任務目標，在深入了解市場的情況下與客戶建立長期服務關系，樹立公司品牌形象。積極制定營銷戰(zhàn)略規(guī)劃，為重大營銷決策提供建議和信息支持。銷售主管必須領導部門員工完成市場調研、市場開發(fā)、市場推廣、銷售、客戶服務等工作。聯系相關企業(yè)，相互提供技術支持，與客戶保持聯系，解

82、決產品售后中的問題，受理消費者投訴。由此得出部門工作目標進行市場調研策劃營銷戰(zhàn)略，培養(yǎng)銷售人員工作主動性，提高市場份額以此增長銷售率。</p><p>　　從內部分析，銷售部門員工年齡呈年輕化分布，活躍的工作狀態(tài)易調節(jié)緊張的工作氣氛帶動顧客的購買欲并易于接受人力資源部門的進一步培訓。銷售人員大專以上學歷，高學歷的銷售人員擁有教好的人文素質，生動的語言表達富有活力的工作精神更好的彰顯了企業(yè)的蓬勃發(fā)展的勢頭，傳遞給顧

83、客的就是敬業(yè)，踏實，勤奮的工作作風。但很明顯的弱勢在于，缺少良好的績效管理系統，績效管理指標以結果性指標為主，無法準確考評銷售人員在銷售過程中的行為。此外績效管理滯后性嚴重，無法刺激銷售人員工作積極性，績效考評的作用得不到有效體現。</p><p>　　從外部分析，同企業(yè)的SWOT市場分析類似，目前市場上汽車產品種類繁多，消費者有更多的選擇余地，如何突出本產品的優(yōu)勢運用營銷手段吸引客戶是當下的重要威脅。同時機遇又

84、無處不在，國內消費需求逐年增大，越來越多家庭步入有車一族，消費者不僅看重產品質量更在于售后服務，銷售態(tài)度等軟因素。因此，如何針對目標市場制訂市場策略，對目標客戶發(fā)揮銷售人員的主觀能動性是增長保持市場競爭力的主要手段。</p><p>　　通過以上分析可以看到，保持市場領先，提高服務質量，改善組織建設，促進利潤增長是銷售部門的關鍵績效領域。</p><p>　　圖4-3 部門級KPI魚骨圖&

85、lt;/p><p>　　4.2.2 確定部門關鍵績效指標</p><p>　　得到關鍵績效領域后，本文通過上文銷售部門職責的認識及關鍵任務分解利用頭腦風暴法和銷售人員具體的訪談記錄對市場領先，客戶服務，組織建設，利潤這四個方面對KPI維度進行細分。</p><p>　　通過以上分析，我們可以得到一個部門級即二級指標體系。這些指標因為涉及到公司層級和部門，因此對這些指標進

86、行明確的定義和規(guī)劃是非常有必要的。在進行這一工作時，我們通常將指標劃分為定量指標與定性指標兩大類。</p><p>　　表4-2 部門級KPI</p><p>　　4.3 確定崗位KPI指標</p><p>　　任何戰(zhàn)略的實施，最終都要落實到人的行為。如果企業(yè)內各級員工的行為失去企業(yè)整體目標的牽引，而僅僅是按照職位的專業(yè)內容開展工作，其結果必然是“戰(zhàn)略稀釋”現象的發(fā)

87、生，在極端的情況下，甚至可能出現員工的工作努力與企業(yè)整體的發(fā)展規(guī)劃方向是背道而馳的。因此，必須通過績效目標的制訂使企業(yè)的戰(zhàn)略層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個職位都被賦予戰(zhàn)略責任。</p><p>　　制訂具體崗位的績效指標時，一般從兩個方面進行考慮，對結果的關注和對過程行為的關注。但是對于處于不同層次的人員，由于承擔的責任范圍的不同，結果指標和行為指標所在權重是不同的。處于企業(yè)高層的管理者，往往更多的是對于結果承擔責

88、任，工作內容更多的是決策和管理，對于達成結果的過程中的行為是很難進行嚴格規(guī)范的，而越是基層的員工，過程的控制就越顯的重要，因此對于基層往往行為指標占了較大的比例。</p><p>　　4.3.1 銷售人員工作分析</p><p>　　員工的績效指標是企業(yè)戰(zhàn)略和部門崗位工作分析的綜合。來源于職位應負的責任，體現對業(yè)務管理流程的支持，對部門管理的貢獻；來源于由戰(zhàn)略層層分解的部門目標，體現對業(yè)務

89、執(zhí)行流程的支持，對流程終點的貢獻。所以，在確定員工績效指標之前必須要進行工作分析和崗位分析，工作分析是一切人力資源工作的基礎，是指標設計的基礎依據?？冃е笜藭S著崗位職責不同而改變，崗位職責指明了工作目的同時確定了績效指標的設計范圍。</p><p>　　具體一個崗位的KPI指標主要是由部門的目標分解得出的，但是分解過程往往是要結合崗位應負責任分析、工作模塊分析結合在一起的。分解得出的指標要經過篩選，確定出確實能

90、夠反應出崗位績效的指標，作為崗位的KPI指標進行評價。</p><p>　　表4-3 銷售人員崗位說明書</p><p>　　資料來源：金豐汽車4S店銷售部</p><p>　　4.3.2 部門KPI分解</p><p>　　員工的KPI指標是企業(yè)、部門和崗位三個層面的KPI指標組成的，它一方面是由部門關鍵績效指標落實到具體崗位的業(yè)績衡量指標

91、，是部門關鍵績效指標進一步分解得到的個人KPI績效指標。另一方面是根據崗位說明書基于企業(yè)經營狀況重點加以選取的。</p><p>　　企業(yè)的每一個層面都有一系列的KPI我們沒有必要對所有的KPI進行評價，這就需要我們從中進行選擇。關鍵績效法表明在選擇指標時每個職位的指標一般不超過10個。所選取的指標要對上一級的指標有支撐作用，也要圍繞工作重點來進行。如此才能保證工作計劃的順利完成?？荚u指標要采取定量和定性相結合，

92、結果和過程相輔助。</p><p>　　這個過程，部門可以通過召開會議的形式，在例會上把主要工作進行分解即KPI分解，并要求員工在會后制訂工作計劃，并提出具體的指標。迫使員工思考要干什么和怎么干。員工在制訂計劃和確定指標的時候，除了對部門落實到本崗位的指標進行細化外，還應當對本崗位的工作進行分析。因為越是基層的員工越難與企業(yè)或部門的KPI指標建立直接的聯系，所以員工除了對企業(yè)的目標承擔責任外，還應當對部門的業(yè)務管

93、理承擔責任，體現對部門的貢獻，而且員工的日常工作也是應該納入績效考核范疇的。</p><p>　　表4-4 部門KPI分解</p><p>　　經過崗位工作模塊分析得出的指標比較多，涵蓋了企業(yè)和部門KPI指標分解細化的指標、崗位日常工作指標，需要短期關注的指標以及需要改進的指標等，可以說這些指標基本上是該崗位所有KPI指標的羅列，必須進行篩選，指標在篩選前需要首先制訂出KPI篩選的原則，要

94、求去掉互相重復的指標，崗位完全無法控制的指標，影響不太大的指標，管理成本過高的計算過于復雜，不能量化的指標，然后根據對企業(yè)經營和經濟效益影響力大小進行排序，選擇最重要的幾項指標作為最終確定的崗位KPI指標，且必須控制在10個以內以突出重點。</p><p>　　4.3.3 銷售人員績效考評指標內容確定</p><p>　　在初步確定了崗位績效指標后，根據銷售人員的工作分析，細分影響銷售人員

95、業(yè)績的因素有：結果指標及過程指標。即業(yè)績指標，態(tài)度指標，工作能力指標。</p><p>　　態(tài)度指標和工作能力指標通過崗位分析，已在職位說明書中明確給出。工作業(yè)績指標是指選擇哪幾個指標對工作業(yè)績進行評價。</p><p>　　業(yè)績指標（定量指標）：業(yè)績指標主要是對銷售指標的完成與否的考察，故銷售計劃完成率是業(yè)績指標的最核心部分。訂單的完成，銷量的保證是銷售人員日常工作的主題。此外，汽車4S

96、店除了銷售汽車還有配套的保險，汽車裝潢業(yè)務，這也是衡量銷售人員業(yè)績的組成部分。再有，汽車的購買是否按揭或一次性付款這些同樣考察銷售人員的業(yè)績完成情況。</p><p><b>　　表4-5 業(yè)績指標</b></p><p>　　日常工作指標（定性指標）：客戶服務效率是日常工作指標的核心。根據銷售人員崗位分析。在對待客戶時要有良好的服務態(tài)度，主動迎送，主動介紹遞交名片，

97、及時對客戶進行信息的錄入。</p><p>　　表4-6 日?？荚u指標</p><p><b>　　5 結論和局限性</b></p><p>　　本文通過利用KPI，從企業(yè)級逐步分解到部門、崗位，結合崗位職責要求從而確定了金豐汽車4S店的銷售人員績效考評指標體的具體內容。構建了充分調動銷售人員積極性，激發(fā)銷售人員工作愿望的考評指標體系。<

98、/p><p>　　KPI指標不僅要成為企業(yè)員工行為的約束體制，同時也要發(fā)揮戰(zhàn)略導向作用。企業(yè)制訂了戰(zhàn)略之后，戰(zhàn)略靠什么來實現，必須要有一套牽引機制和約束機制，必須要使員工朝著這個戰(zhàn)略區(qū)努力，這就是設計KPI指標體系的最終目的。</p><p>　　通過基于戰(zhàn)略的KPI指標構建，成功的把企業(yè)戰(zhàn)略由上及下傳遞到各個部門和員工的工作目標中。公司的戰(zhàn)略發(fā)展不僅僅是上層領導的事，更是需要每位員工積極參與

99、來完成。因此，由此得到的考核指標有據可依，科學規(guī)范，不再雜亂無章，使員工更好地了解公司的發(fā)展，發(fā)揮主人翁精神，也使得考評結果公平高效客觀，更有助于各部門主管發(fā)現問題改進工作方案，也使得人力資源部門適時調整員工分布，充分發(fā)揮員工主觀能動性，從而提高工作效率。</p><p>　　本論文的局限性在于，目前的績效考評指標設計只是出于理論階段，根據前人的理論研究設計的績效指標，只是為實踐提高了基本的方向，但仍需不斷的嘗試

100、和檢驗，根據企業(yè)的戰(zhàn)略變化做出相應的調整，才能提高企業(yè)整理的管理水平。</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　[1]何麗娜. A公司銷售人員績效考核體系應用與實踐研究[D].廣州：暨南大學，2007.</p><p>　　[2]王世梅.RP公司銷售人員績效管理研究[D].吉林：吉林大學，2007.</p>

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