淺談國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及其改進建議

1、<p>　　淺談國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及其改進建議</p><p>　　摘要：隨著經(jīng)濟全球化的到來，在我國特殊的社會主義市場經(jīng)濟的背景下，國有企業(yè)面臨著前所未有的機遇與挑戰(zhàn)，其發(fā)展尤其引人關注。在我國，許多國有企業(yè)應對市場的變化適時引入了績效管理，但由于其“國有”頭銜的特殊性，績效管理在實踐中的實施效果并不理想。本文從我國國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀出發(fā)，分析績效管理在我國國有企業(yè)中存在的一些問題，并提出相關

2、建議，希望對國有企業(yè)正確實行績效管理有所幫助。 </p><p>　　關鍵詞：國有企業(yè)；績效管理；現(xiàn)狀；建議 </p><p><b>　　一、績效管理概述 </b></p><p>　　績效管理是指管理者對各部門及員工制定績效計劃、實施績效教育、評價績效考核等以達到企業(yè)的最終目標，績效管理的最終給目標是提供企業(yè)及員工的績效。企業(yè)的績效管理分為

3、上層管理和下層管理，上層管理指的是對企業(yè)各部門的管理，保證部門績效的完成，而部門績效是由下層的員工績效組成的，下層員工績效管理水平的高低直接影響著整個企業(yè)績效管理的效果，是企業(yè)績效管理的重要部分。所以，績效管理的關鍵在于企業(yè)是否能夠采取各種措施充分調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性，以提供員工及企業(yè)的績效。 </p><p>　　績效管理體系主要分為四部分：（1）設計績效管理制度。設計工作是績效管理工作的基礎，只有建立了統(tǒng)

4、一完善的績效管理制度，才能對企業(yè)接下來實施的績效管理工作提供規(guī)范的制度保證，是員工的行為符合績效管理的要求，并客觀公正的考核評價員工工作，確保部門及企業(yè)目標的實現(xiàn)。（2）績效管理保障體系。在合理設計完績效管理的制度體系，明確各部門及員工的責任之后，企業(yè)需要建立強有力的保障制度，確保績效管理的責任落實，將獎懲落于實處，不紙上談兵。（3）績效管理目標體系。建立企業(yè)及各部門的目標，才能給員工以前進的方向及動力。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展制定合理的企業(yè)

5、目標并層層細化落實到各部門，落實到職位職責設定，最終實現(xiàn)績效管理的目標。（4）績效管理的過程?？冃Ч芾淼倪^程主要包括績效的計劃、輔導、考核、結果及反饋四個部分，從實體上解決了員工如何通過自身職位來實現(xiàn)企業(yè)的最終目標。 </p><p>　　二、國有企業(yè)績效管理現(xiàn)狀 </p><p>　　1.對績效管理的認識不足 </p><p>　　首先，大部分國有企業(yè)將績效考核等

6、同于績效管理。企業(yè)在進行績效管理時吧側重點放在了績效考核的階段，誤將績效考核認作為績效管理的全部。這種思想嚴重影響了企業(yè)績效管理的效果，導致各部門及員工只是在最終考核上下功夫并未真正達到績效管理的要求。如前所述，績效管理包括績效的計劃、輔導、考核、結果及反饋，績效考核只是績效管理的一個重要的組成部分。績效管理是由各環(huán)節(jié)銜接而成的一個完整的系統(tǒng)，只有把握好績效管理的各個環(huán)節(jié)，績效管理才能真正發(fā)揮作用。 </p><p&

7、gt;　　其次，企業(yè)管理者對績效管理理解不足。管理者通常將績效管理看作室人力資源部門的責任，對其不聞不問，得不到企業(yè)領導的支持，績效管理工作很難有效開展?？冃Ч芾砝砟畹男麄鞑坏轿?，執(zhí)行不徹底，導致員工不理解績效管理存在的意義，只是將其視為年末工作的考核，甚至將其誤認為是企業(yè)克扣獎金的一種手段。同時，側重于績效考核的績效管理權力源于人力資源部門，其工作也存在著一定程度上的敷衍，不認真的考核造成無法公開公平的考核，最終導致了績效管理的流于形

8、式。 </p><p>　　2.績效管理與企業(yè)發(fā)展脫軌 </p><p>　　有效的績效管理應是將企業(yè)發(fā)張戰(zhàn)略逐層分派任務至員工，但現(xiàn)實中常出現(xiàn)的想象是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標與部門目標及員工目標之間是脫軌的，績效管理不能發(fā)揮其實現(xiàn)企業(yè)目標的作用。企業(yè)在最終給員工發(fā)獎金時常發(fā)現(xiàn)，員工個人的 行為雖然是符合企業(yè)最終目標的要求，但與其部門的目標卻是不相銜接的，造成這種現(xiàn)象的原因在于企業(yè)忽視了個人績效

9、與其部門之間的關系。 </p><p>　　3.績效管理過程缺乏溝通 </p><p>　　溝通對一個企業(yè)的健康發(fā)展十分重要，發(fā)現(xiàn)問題和解決問題是溝通的重要作用之一。但在國有企業(yè)背景下，企業(yè)上下級之間常常是缺乏溝通的，下級不敢多發(fā)表自己的意見，只是按照上級的要求執(zhí)行，在工作中遇到困難、問題，也不敢及時向上級匯報請示。這樣一來，上級完全不了解企業(yè)實際工作中遇到的問題和困難，遇到困難不能得到有

10、效的解決，拖延了時間，挫傷了員工的工作積極性，損害了企業(yè)的利益。這種單向溝通下的績效管理注定是低效的。 </p><p>　　4.缺乏科學的績效考核體系 </p><p>　　首先，績效考核指標的設計不合理。國用企業(yè)對績效管理只是“拿來主義”的思想，完全借鑒其他公司的模式或是套用咨詢公司的一般模式，缺乏針對企業(yè)自身各部門、各崗位的特點設計科學合理的考核指標。這樣缺乏針對性的考核指標明顯缺乏

11、公平性，容易引發(fā)員工的不滿，造成負面效果。 </p><p>　　其次，缺乏明確的績效標準?？冃藴适鞘强己藛T工工作是否達標的唯一標準，是考核者了解員工工作過程、肯定或是批評員工工作的依據(jù)。企業(yè)中的績效標準很多是定性的，缺乏客觀的評價標準。每個人理解的定義不同，這樣容易造成考核過程中的主觀性過強。 </p><p>　　5.國有企業(yè)的特殊性 </p><p>　　國

12、有企業(yè)作為一種特殊的企業(yè)，企業(yè)中的人際關系是相當?shù)膹碗s，有時這是影響工作效率至關重要的因素。因此，有時候因為人際關系的原因或是與相關者利益關系的問題，考核者在考核的過程中會有失去公平公正的可能。這樣就造成考核結果的不準確性，績效考核變成形式上的程序，而不能真正反映出員工的能力和貢獻。 </p><p>　　6.缺乏對績效考核結果的深入分析 </p><p>　　人力資源部門將將績效考核的結

13、果總結在幾張表格之中，缺乏對考核過程中獲取資料的進一步研究分析。在績效考核過程中獲取的員工的工作能力、工作態(tài)度等都是人力資源管理的重要方面，但我國大多數(shù)的國有企業(yè)都只是將績效管理的結果作為薪酬方面的補充調(diào)整，沒能對管理期間得到的深層次信息加以分析利用。 </p><p>　　三、國有企業(yè)績效管理建議 </p><p>　　1.正確認識績效管理，明確績效管理的定義 </p>&

14、lt;p>　　真正意義上的績效管理絕不僅僅是取決于績效考核的結果，成功的績效管理應該絕大部分程度上取決于與績效考核相關的整套績效管理的過程之中。因此，企業(yè)管理者不能將績效管理看作是績效管理部門的責任和工作，也不應將其認為僅僅是人力資源部門的職責，而應當將其作為整個企業(yè)管理過程中的一個重要組成部分，是管理過程中的重要管理工具。管理者應當加強關于績效管理的宣傳和引導，讓每個員工了解并支持績效管理的工作與作用。 　　2.創(chuàng)造有利于績效

15、管理實施的環(huán)境 </p><p>　　對績效管理的整個過程要建立健全積極動態(tài)的監(jiān)督糾錯機制，被賦予一定權力的績效管理部門相應的就應該擔負起責任，當其不能正當行使權力的時候要給予必要的處罰?？冃Ч芾硎且粋€連續(xù)動態(tài)的過程，在運轉過程中將會受到來自企業(yè)內(nèi)外各方面因素的影響作用，因此要在績效管理動態(tài)運行的過程中有效的調(diào)整各組成部分，以適應各種因素的影響作用，避免錯位情況的發(fā)生，確保整個系統(tǒng)的高效運行。從整個體系設計上要確

16、保企業(yè)整體戰(zhàn)略目標與部門及員工個人之間的目標是相符的，將企業(yè)的整體目標科學地分解為各部門各員工的績效目標，通過每層績效目標的實現(xiàn)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。因此，需建立全面且平衡的績效指標體系，并隨著企業(yè)實際運行情況適時予以調(diào)整。 </p><p>　　3.注重管理過程的溝通 </p><p>　　績效管理過程中出現(xiàn)的許多問題是由于缺乏良好的溝通造成的，國有企業(yè)溝通方面應重點關注的兩個問題是

17、：（1）單向溝通變?yōu)殡p向溝通。上下級之間的溝通時相互的，領導應多深入與員工交流工作，做到信息暢通。（2）建立非正式的溝通途徑，加強上下級之間各方面的信息交流。 </p><p>　　4.建立科學合理對的績效考核體系 </p><p>　　首先，績效考核的指標要在普遍性的基礎上有針對性，突出企業(yè)及崗位特有的指標，凸顯不同敢為員工的績效差距，促進員工的工作積極性。其次，要建立明確的績效標準，避

18、免歧義。在定性的基礎上，盡可能的使用定量的標準，便于實際操作。 </p><p><b>　　5.嚴格考核機制 </b></p><p>　　嚴格考核者的行為，對考核者本身實行考評制度，杜絕因為利益或是私人關系寬松考核的現(xiàn)象出現(xiàn)。轉變自上而下的考核方法多方位多主體的相互考核，形成相互制約的機制。同時，加強考核者的培訓，更新完善考核的內(nèi)容。 </p>&l

19、t;p>　　6.積極利用考核過程中的資料 </p><p>　　績效考核結果的運用應該是多方面的，不應只是局限于年終獎金的掛鉤上，將考核結果與職位調(diào)整、解雇退休、培訓等人力資源管理的其他相關環(huán)節(jié)聯(lián)系到一起，可以真正發(fā)揮績效管理的作用。 </p><p><b>　　四、結論 </b></p><p>　　本文通過對國有企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的分

20、析，剖析了現(xiàn)階段績效管理過程中普遍存在的問題，并提出相應的建議。改變傳統(tǒng)績效管理的錯誤認識，提高員工的積極性，希望對我國國有企業(yè)的績效管理具有一定的幫助。 </p><p><b>　　參考文獻： </b></p><p>　　[1]張建華：當前企業(yè)知識管理績效評估問題與對策分析[J].情報雜志，2008. </p><p>　　[2]何躍美：