如何做企業(yè)管理

1、<p>　　如何做企業(yè)管理，現(xiàn)在存在三種流派：一種是學院派（MBA畢業(yè)生、信奉科學管理的人）崇拜流程制度等現(xiàn)代管理，以現(xiàn)代管理學理論、國外企業(yè)管理模式為馬首是瞻，機械模仿；一種是實戰(zhàn)派（行伍出身的人）迷信以往的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷和管理經(jīng)驗，以自己的成功經(jīng)驗為標桿，樂此不疲；另一種是融會貫通派（把學習取經(jīng)與自我總結(jié)結(jié)合起來的人）洋為中用、古為今用、總結(jié)提煉適合自己企業(yè)的管理方法，以實用有效為行動目標，不斷融會貫通；</p>

2、<p>　　你我他或許都在這三種管理流派之中，我們來看看柳傳志是怎么做企業(yè)的，很有借鑒意義。</p><p>　　柳傳志2月28日在“世紀管理名家講堂”上說：</p><p>　　并購IBM公司全球PC業(yè)務時，我們提出了兩大目標：一是業(yè)績不受影響；二是五年之后由中國人當CEO。結(jié)果都實現(xiàn)了。</p><p>　　到現(xiàn)在，聯(lián)想在電腦技術上并沒有大的進步。其實

3、，我非常希望能在技術上有新的突破，但是為了生存，還有許多比推進技術進步更重要的事情要做，否則，公司就會死掉。</p><p>　　為了證實我們的管理體系和管理能力，2001年，我們成立了融科智地、弘毅兩家投資公司，現(xiàn)在這兩家投資公司的效益都比較好，更重要的是證實了我們的管理理念和能力。</p><p>　　有些所謂的企業(yè)家，很會講，但實干卻不行。有一次，有一位企業(yè)家與我在濟南大學被邀請同場

4、作演講，他的演講非常精彩，獲得了許多掌聲，后來了解到，這位企業(yè)家干得不怎樣，沒有過多久這家企業(yè)就跨了，企業(yè)家的真本領主要不是體現(xiàn)在如何說，而是如何干。</p><p>　　作為企業(yè)家要把事業(yè)看得跟生命一樣重要，就是要有敬業(yè)精神和激情，把職業(yè)當作事業(yè)來做，才能取得卓越的成就。一般來說，聘請職業(yè)經(jīng)理人不可能做到。</p><p>　　美國的商業(yè)環(huán)境、團隊、董事會的運作與我國有很大不同，我們要不

5、斷適應外部環(huán)境，國外公司的第一任CEO必須由老外來當，否則就對公司的發(fā)展帶來不利影響。</p><p>　　上世紀八、九十年代許多部委在香港辦公司，不少腦子靈光的人，一邊在做國有公司，一邊成立自己的公司，將優(yōu)質(zhì)資源轉(zhuǎn)移到了自己的公司，國有公司做得不死不活，因為他們擔心，國有公司如果做得太好了，退休的副部長、司長們就要去當董事長、總經(jīng)理，就沒有了自己的位置。再后來不少人就辭職了，去經(jīng)營自己的公司，成了香港居民。我們

6、聯(lián)想也在香港成立了公司，也有下屬跟我提出了建議成立自己的公司。我懂如何牟取私利的道理，大股東科學院卻不懂，但是人格決定了我不能那樣做，我總覺得品德比金錢更寶貴。</p><p>　　有些人認為，聽國家的國家會欺負你，你不聽國家的，你就可以欺負國家。比如，紅塔集團前總經(jīng)理褚時健的事件值得政府反思，這樣一位優(yōu)秀的企業(yè)家，不得善終，既是他個人的損失，也是社會的損失，如果當時有健全的激勵政策，就可避免這種現(xiàn)象發(fā)生。我一方

7、面拒絕在國有公司之外辦私人公司，另一方面我與大股東科學院討論職工持股的問題，名正言順、合理合法地考慮骨干的利益問題。好在我們的婆婆非常開明，同意了我們的建議。當時我也想好了，如果科學院不開明，我就辭職自己干。</p><p>　　四年來，美國公司換了兩任外籍CEO，現(xiàn)在楊元慶擔任CEO，實現(xiàn)了我們當年提出的目標。</p><p>　　外籍CEO在管理上有許多好經(jīng)驗，他們執(zhí)行程序和制度非常嚴

8、格。對制造工序確實能提高效率。比如，有一家日本人在上海辦的公司，有一道工序是繞磁芯，我們的熟練女工要2分鐘完成一個，日本管理人員看后對這個效率很不滿意，提出要縮短到30鈔以內(nèi)，我們的女工認為這是不可能的事情。日本人挑了兩名女工進行了兩個小時的培訓，規(guī)范了她們的動作，減少了無效用工，結(jié)果達到了30秒鐘繞一個的效率。后來，日本人帶了兩名20歲以下的女工到日本進行了兩周的培訓，回來后，到達19秒繞一個的效率。這個例子說明，一些簡單勞動，嚴格執(zhí)

9、行程序和規(guī)范是可以取得好成績的。但作為高級管理人員不僅要執(zhí)行程序、制度，而且要不斷創(chuàng)新，要明確什么是目標，什么是手段。在我們的現(xiàn)實生活中，不少人在執(zhí)行程序和制度時把最終目的忘記了，把流程搞得越來越復雜，用個形象的比喻就是面多了加水，水多了加面，始終走不出這個怪圈，這就要出大問題。毛主席之所以偉大，就是在復雜的形勢下利用靈活的手段，實現(xiàn)了壯大自己，消滅敵人的目標，結(jié)果取得了革命的勝利。</p><p>　　我們在管

10、理理念上與外籍CEO發(fā)生了碰撞，他們喜歡固守已有的流程和制度，并且很難接受我們的改革意見，因此，外籍CEO與楊元慶產(chǎn)生了難以調(diào)和的矛盾。迫使我們不得不采取組織措施。我一直認為，忘記了目的而做復雜的流程是天底下最大的笨蛋。比如建設銷售渠道，就是要以最快的速度將產(chǎn)品銷到用戶手上，特別是IT行業(yè)，時間價值更加重要。</p><p>　　現(xiàn)在的很多管理人員畢業(yè)于商業(yè)學院，做企業(yè)后仍然固守那套理論，就像按菜譜，用天平做菜一

11、樣，難以出大廚師?，F(xiàn)在西方的企業(yè)還是習慣性思維，形勢惡劣就裁員，想擴張就并購，還是按照教科書上的一套在做企業(yè)。</p><p>　　做任何事情包括做企業(yè)，一定要把目的弄清楚，流程是為目的服務的，邊界條件發(fā)生了變化，流程、制度也要跟著發(fā)生變化，否則，就要打敗仗。</p><p>　　個人心得：制定任何流程制度，都要懷有一些正確的目標：保證擁有游擊隊似的機動靈活；保證取消無效流程，增加流程的效

12、率，科學化合理化流程和分工；我們在進行企業(yè)信息化模板制作的流程圖以及模板的生成方面，也要懷有相應的目的性。業(yè)務員把精力浪費在流程下，那么就沒有精力去主動開拓市場，因此，導致的實際結(jié)果顯而易見，多年的時間，始終是保持老客戶為主，很難有精力開發(fā)更多的客戶關系，老客戶訂單多，則業(yè)績多，老客戶訂單少，則業(yè)績少，業(yè)績少的時候，倒是略有時間來開發(fā)新的客戶，但是，總體上難以做到超常規(guī)發(fā)實際及現(xiàn)有流程，以及融入企業(yè)文化；另一個辦法是，現(xiàn)有的老業(yè)務員，抽