企業(yè)扁平化管理與層級化管理的探討

1、<p>　　企業(yè)扁平化管理與層級化管理的探討</p><p>　　【摘 要】隨著社會經(jīng)濟水平的不斷提高，企業(yè)所面臨的內外部環(huán)境日趨復雜，為了實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，選擇一種適合企業(yè)自身的科學管理模式是非常重要的。傳統(tǒng)的層級化管理是多數(shù)工程企業(yè)采用的管理模式，隨著近年來扁平化管理的出現(xiàn)與應用，兩種管理模式相互作用，不免發(fā)生碰撞。本文結合筆者所在工程企業(yè)的情況，提出兩者利弊關系，就層級化管理向扁平化管理轉變過

2、程中存在的問題進行探討。 </p><p>　　【關鍵詞】扁平化管理；層級化管理；利弊 </p><p>　　近年來，扁平化管理一詞頻繁出現(xiàn)，成為工程企業(yè)管理轉型的焦點。誠然，與傳統(tǒng)的層級化管理相比，扁平化管理具有靈活、高效、減少官僚主義、加強內部溝通的優(yōu)點，但我們更應該看到，沒有任何一種管理理念是放之四海而皆準的。無論企業(yè)采用何種管理模式，最終目的都是為企業(yè)服務，創(chuàng)造經(jīng)濟效益和提高管理效

3、率。作為企業(yè)管理人員，必須要掌握兩者利弊關系，靈活使用兩種管理模式，進而推動企業(yè)發(fā)展。 </p><p>　　一、扁平化管理與層級化管理的內涵 </p><p><b>　　1.扁平化管理 </b></p><p>　　所謂扁平化管理，是指減少中間層次，增大管理幅度，促進信息的傳遞與溝通，從而提高企業(yè)效率。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔

4、狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。 </p><p><b>　　2.層級化管理 </b></p><p>　　所謂層級化管理，強調的是組織內部必須有高度分明的層級結構、職位、職權、工作程序和規(guī)章制度等，這種管理是一種縱向結構，通常分為三個層次，分別是最高管理層、中間管理層以及日常管理層。 </p><p>　　二、扁平化管理與層級化

5、管理的利弊分析 </p><p>　　三、工程企業(yè)特點及現(xiàn)狀概述 </p><p>　　目前國內大多數(shù)工程企業(yè)的項目，就單個項目來看，是以項目為主線，以人為驅動，屬于矩陣式的雙重指揮關系；就多個項目來看，忙閑不均，生產(chǎn)任務不均衡，且人員流動性較大。國內大部分工程企業(yè)管理水平較低，質量管理、成本管理仍屬于粗放型管理，施工過程中隨意性較強，未形成制度化、標準化的管理模式。筆者所在的工程企業(yè)為全

6、國性的公司，企業(yè)內部分支機構較多，業(yè)務覆蓋范圍較廣，多年來沿用傳統(tǒng)的層級化管理模式，即總公司-分公司-項目部的三級管控模式。 </p><p>　　四、工程企業(yè)層級化管理向扁平化管理轉變的探索 </p><p>　　1.采購模式的轉變 </p><p>　　筆者所在的工程企業(yè)原先是實行分公司自行采購的層級化管理模式，而近年來已逐漸轉變?yōu)橛煽偣静少彶考胁少彽谋馄交?/p>

7、管理模式，逐步收回了分公司的采購權，采購管理更加趨向于集中化與精細化，扁平化管理使得采購環(huán)節(jié)更加標準化，不管是采購材料的質量還是價格都得到了有效保障。但集中采購也給分公司采購部與總公司采購部之間帶來矛盾，材料訂貨跟蹤、價格信息共享、集中支付等問題都是亟待解決的。 </p><p>　　2.人力資源管理模式的轉變 </p><p>　　筆者所在企業(yè)的人力資源管理模式由層級化向扁平化轉變以后，

8、招聘方面，由各分公司提出具體招聘需求，總公司人力資源部站在公司整體人員結構的角度上綜合考慮，制定有針對性的招聘計劃并組織實施招聘，扁平化管理使得公司人力資源結構更加合理，招聘效率明顯提高。薪資發(fā)放方面，人力資源部根據(jù)公司薪酬總額以及薪酬管理制度，每月統(tǒng)一發(fā)放各分公司員工的工資，平衡各分公司之間工資水平的公平性和穩(wěn)定性。 </p><p>　　3.項目考核模式的轉變 </p><p>　　筆

9、者所在企業(yè)正在嘗試由總公司直接與項目部簽訂項目經(jīng)營責任書，并由總公司直接對項目部進行成本核算和成本控制，在向扁平化管理過渡的過程中越過了分公司這一層級。這一考核模式盡可能的減少了交叉和重復考核的現(xiàn)象，大大提高項目部管理團隊的積極性和主觀能動性。與傳統(tǒng)的總公司-分公司-項目部三級考核模式相比，扁平化管理的考核方式更加直接高效，權責明確。 </p><p><b>　　五、結語 </b><

10、/p><p>　　綜上所述，企業(yè)無論是采用層級化管理還是扁平化管理，都是一個持續(xù)改進的過程，必須根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展方向，結合內外部環(huán)境等實際情況，具體問題具體分析，最終探索出一種適合自己的管理模式。因此，本文在本質上不是兩種管理模式的利弊之爭，而是尋求工程企業(yè)在兩種管理模式下的契合點，確保企業(yè)戰(zhàn)略明晰、業(yè)務流程清晰、各方利益均衡，提高管理效率、降低管理成本，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。 </p><p>