畢業(yè)設(shè)計--豐田公司成本控制制度設(shè)計

1、<p><b>　　畢業(yè)設(shè)計</b></p><p>　　豐田公司成本控制制度設(shè)計 </p><p>　　企業(yè)成本控制制度設(shè)計</p><p>　　——豐田公司成本控制制度設(shè)計</p><p><b>　　前言</b></p><p>　　在企業(yè)的發(fā)展中，成本

2、控制處于非常重要的地位。它不僅是一個財務(wù)概念，更是一個戰(zhàn)略概念。企業(yè)要想達(dá)到理想的成本目標(biāo)，就必須努力控制成本，減少費用支出，實現(xiàn)科學(xué)的成本管理，只有這樣才能取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。有效的成本控制可以看作是企業(yè)在激烈的市場競爭中成功與否的關(guān)鍵因素，成本控制不僅是單純的降低成本費用，而是要求企業(yè)建立一個目標(biāo)明確、方案可行、措施得當(dāng)?shù)某杀究刂朴媱?。企業(yè)只有將成本降低至行業(yè)平均水平之下，這個企業(yè)才能長久存活下去；但若是企業(yè)能夠?qū)⒊杀九c行業(yè)平均水平

3、拉開距離，這時企業(yè)才具備了競爭優(yōu)勢。適時制生產(chǎn)方式作為一種生產(chǎn)庫存制度，是為了提高產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量逐步形成的，旨在將原材料的庫存量減少到一個生產(chǎn)班次剛好需要的數(shù)量。在這種情況下，庫存不存在替代品，生產(chǎn)的產(chǎn)品都要求是合格的。這一方式對企業(yè)成本控制的意義在于：它不僅大幅度降低了企業(yè)的庫存費用，而且可以提高采購物資的質(zhì)量。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立并不斷完善制度，做好采購成本控制的基礎(chǔ)工作。</p><p><b>　　成本控

4、制的含義</b></p><p>　　成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實現(xiàn)的管理行為。</p><p>　　成本控制制度的可行性和必要性</p><p>　　開展成本控制活動的目的就是防止資源的浪費

5、，使成本降到盡可能低的水平，并保持已降低的成本水平。</p><p><b>　　企業(yè)成本控制設(shè)計</b></p><p>　　（一）豐田公司的成本控制制度</p><p>　　適時制生產(chǎn)方式的發(fā)展和核心理念 作為世界最富盛名的汽車制造業(yè)之一，豐田公司創(chuàng)立的獨具特色的適時制生產(chǎn)方式被業(yè)內(nèi)人士津津樂道。在20世紀(jì)70年代，日本爆發(fā)的能源危機(jī)使汽

6、車制造業(yè)陷入窘境。但是豐田公司極力推行適時制生產(chǎn)方式，這種方式表現(xiàn)出了巨大的優(yōu)越性，有效控制了成本帶領(lǐng)豐田走出危機(jī)?，F(xiàn)在這種生產(chǎn)方式順應(yīng)了時代的發(fā)展和市場的變化，它雖發(fā)展于豐田公司，但又不僅僅適用于汽車制造業(yè)。它的基本思想是：只在需要的時候按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。力圖通過徹底消除浪費以達(dá)到降低成本，提高企業(yè)生產(chǎn)效率的目的。下圖1為適時制生產(chǎn)方式的技術(shù)體系</p><p>　　圖1適時制生產(chǎn)方式的技術(shù)體系<

7、/p><p>　　適時制在豐田公司的應(yīng)用情況 </p><p>　　適時制在豐田公司的應(yīng)用情況 適時制生產(chǎn)方式一直是日本豐田公司核心競爭力與高效率的來源。公司為充分發(fā)揮適時制的作用特意創(chuàng)造了兩個條件，第一點是使零部件供應(yīng)商及其裝配廠盡可能靠近銷售市場，這樣直接降低了產(chǎn)品的運輸成本，也減少了因庫存時間太長而浪費了存儲成本。第二點是產(chǎn)品規(guī)格變化小。他們一面提高汽車標(biāo)準(zhǔn)件程度，一面宣傳這

8、樣做所要付出的額外成本。這樣不僅提高了汽車銷售價格但卻又不會增加零部件在生產(chǎn)上的復(fù)雜性，有利于采用適時制的生產(chǎn)流水線。 豐田公司采用適時制方式從中受益良多。它提高了庫存的周轉(zhuǎn)次數(shù)，盡量避免等待裝配的時間的浪費。</p><p>　　均衡化生產(chǎn)與設(shè)備裝換調(diào)整 均衡化生產(chǎn)是適時制生產(chǎn)方式的重要基礎(chǔ)。豐田公司設(shè)置均衡化生產(chǎn)時努力讓裝配線上的生產(chǎn)變動最小，防止在某段時間內(nèi)集中領(lǐng)取同一種零部件造成前方工序的閑忙不均而發(fā)

9、生混亂。</p><p><b>　?。?）全面質(zhì)量管理</b></p><p>　　適時制的另一個重要技術(shù)支撐是以確保零部件和制品的質(zhì)量為目標(biāo)的全面質(zhì)量管理.豐田公司的適時制生產(chǎn)方式有效制止了過量生產(chǎn)，從而把生產(chǎn)系統(tǒng)中的零部件在生產(chǎn)儲備量降到幾乎為零的程度。</p><p>　　合理化建議與良好協(xié)作關(guān)系 豐田公司在內(nèi)部管理中堅決采用合理化建

10、議制度，激發(fā)員工的創(chuàng)造性思維以提高公司業(yè)務(wù)水平。從表面上看，這只是增強(qiáng)了大家的參與意識，但事實上豐田公司的合理化建議制度目標(biāo)與其精神所在是通過全體人員的共同思考和參與提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，創(chuàng)造出舒適的生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境，追求生產(chǎn)現(xiàn)場的生機(jī)和活力。</p><p>　　豐田公司成本控制存在的問題</p><p>　　豐田公司作為全球最富盛名的汽車制造企業(yè)之一，有近80年的輝煌歷史，但是在20

11、09年年末卻突遇召回事件。從2009年11月26日到2010年2月9日，豐田公司先后因“腳墊門”和“踏板門”“剎車門”在全球召回800萬輛車子。其中一個原因就是豐田過分強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略擴(kuò)張和成本削減，影響了內(nèi)部控制執(zhí)行效果。過去幾年豐田迅速空大生產(chǎn)規(guī)模，大量在海外建廠。這種高速擴(kuò)張戰(zhàn)略使得其不得不大量招聘低成本的工人，并且為了盡快收回投資成本，豐田無暇為工人提供適當(dāng)?shù)挠?xùn)練從而讓他們適應(yīng)適時制生產(chǎn)方式對人員技能的要求。沒有恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，人員素質(zhì)不可

12、避免的下降，再加上總部的大量人才被派往海外造成人才的斷層，影響了實時性的應(yīng)用效果，為召回事件埋下了伏筆。同時面對快速擴(kuò)張造成的成本壓力，公司選擇對產(chǎn)品進(jìn)行“瘦身”，為壓縮成本跟爭取時間，產(chǎn)品設(shè)計前期的開發(fā)和試驗也被簡化甚至忽略。</p><p>　　豐田公司成本控制制度的建議</p><p>　　為工人提供適當(dāng)?shù)挠?xùn)練從而讓他們適應(yīng)適時制生產(chǎn)方式對人員技能的要求。</p>&l

13、t;p>　　減少戰(zhàn)略擴(kuò)張，開拓市場重要但是也要結(jié)合實際，同時不過分強(qiáng)調(diào)成本削減，降低成本壓力</p><p>　　多花時間在產(chǎn)品設(shè)計前期的開發(fā)和試驗，保證產(chǎn)品質(zhì)量。</p><p>　　豐田公司成本控制制度設(shè)計</p><p>　　對于汽車企業(yè)來說，成本控制不是始于生產(chǎn)，而是始于新產(chǎn)品策劃設(shè)計階段。所以，豐田公司的成本控制制度設(shè)計應(yīng)該從新產(chǎn)品策劃設(shè)計階段著手。

14、通過對豐田公司成本控制制度設(shè)計的不斷研究，成本控制制度設(shè)計的方案如下。方案主要包括以下三部分內(nèi)容：  </p><p>　　第一、豐田公司的成本控制的階段劃分和主要活動：  </p><p>　　1、規(guī)劃階段。本階段主要活動包括預(yù)測產(chǎn)品的目標(biāo)價格和預(yù)計銷量；預(yù)定產(chǎn)品利潤指標(biāo)；獲得產(chǎn)品的目標(biāo)成本。  </p><

15、p>　　2、策劃階段。本階段主要活動包括在做出產(chǎn)品VTS表后，估計各總成成本，獲得產(chǎn)品估計成本；估計成本減去目標(biāo)成本，可獲得成本管理目標(biāo)值；簽訂合同時產(chǎn)品成本有＋5％偏差。  </p><p>　　3、設(shè)計階段。本階段主要活動包括在做出產(chǎn)品SSTS表后，估計各零部件成本；將成本管理目標(biāo)分解并下發(fā)給設(shè)計部門；各設(shè)計部即開始從事設(shè)計及VE活動，落實目標(biāo)成本；制定零部件采購策略和采購計劃。&#

16、160; </p><p>　　4、驗證階段。本階段主要活動包括對試制車成本測算，若測算出的成本與目標(biāo)成本間仍有差距、未達(dá)目標(biāo)成本，則協(xié)力實施部分設(shè)計和VE，依照修正結(jié)果對試作圖加以修正，保證量產(chǎn)時達(dá)成目標(biāo)成本；根據(jù)成本作性能優(yōu)化。  </p><p>　　5、量產(chǎn)準(zhǔn)備階段。本階段主要活動包括確認(rèn)已達(dá)目標(biāo)成本后根據(jù)試行圖進(jìn)行最終試作，采購部門開始進(jìn)行采購，執(zhí)行

17、和檢查目標(biāo)成本的實際達(dá)成情況；對成本管理進(jìn)行總結(jié)和評估，總結(jié)的成本數(shù)據(jù)作為制造階段的基準(zhǔn)成本。  </p><p>　　第二、產(chǎn)品規(guī)劃團(tuán)隊和產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊成員的組成，產(chǎn)品成本的分解明細(xì)，以及目標(biāo)成本管理的產(chǎn)品成本對應(yīng)項。目標(biāo)成本管理不是也不應(yīng)該對所有的成本項都進(jìn)行管理，在豐田公司主要是制造成本。  </p><p>　　第三、各階段成員的成本管理職責(zé)。

18、在描述豐田公司各階段的流程后，明確規(guī)定團(tuán)隊成員的成本管理職責(zé)。  </p><p><b>　　1、規(guī)劃階段  </b></p><p>　　營銷代表職責(zé)：目標(biāo)細(xì)分市場中現(xiàn)有競爭對手產(chǎn)品價格/成本分析；預(yù)測新產(chǎn)品投放市場時競爭對手產(chǎn)品所處的生命周期階段，以及在價格/成本上的變化；預(yù)測未來市場上的新產(chǎn)品目標(biāo)售價和銷量。 

19、 </p><p>　　財務(wù)代表職責(zé)：根據(jù)公司提出的利潤要求，確定新產(chǎn)品的利潤率和目標(biāo)利潤等指標(biāo)；確定新產(chǎn)品目標(biāo)成本；進(jìn)行新產(chǎn)品項目經(jīng)濟(jì)可行性分析；編制新產(chǎn)品項目預(yù)算。  </p><p>　　采購代表職責(zé)：收集競爭對手產(chǎn)品采購情報信息；制訂新產(chǎn)品采購策略；提供新產(chǎn)品主要配置的采購成本數(shù)據(jù)。  </p><p>　　

20、技術(shù)代表職責(zé)：分析競爭者技術(shù)發(fā)展趨勢，預(yù)測新產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)要求；符合整車性能的主要配置說明，新配置增加的價值；預(yù)測新產(chǎn)品開發(fā)周期。  </p><p><b>　　2、策劃階段  </b></p><p>　　成本代表職責(zé)：組織開發(fā)經(jīng)理和工藝代表估計變動總成件成本；計算新產(chǎn)品估計成本和成本管理目標(biāo)值；審查估計成本的合理性。

21、60; </p><p>　　財務(wù)代表職責(zé)：自制總成件的成本估計；進(jìn)行新產(chǎn)品項目經(jīng)濟(jì)可行性分析；編制新產(chǎn)品項目預(yù)算。  </p><p>　　采購代表職責(zé)：外購總成件成本估計；初步制訂新產(chǎn)品采購計劃。  </p><p>　　技術(shù)代表職責(zé)：做出產(chǎn)品VTS表；負(fù)責(zé)估計變動總成件成本。  </p

22、><p><b>　　3、設(shè)計階段  </b></p><p>　　成本代表職責(zé)：組織開發(fā)經(jīng)理和工藝代表估計變動零部件成本；審查估計成本的合理性，編制新產(chǎn)品估計成本明細(xì)表；組織分析產(chǎn)品成本和功能，將成本管理目標(biāo)值和目標(biāo)成本分解到零部件；跟蹤和監(jiān)督成本管理目標(biāo)值和目標(biāo)成本在設(shè)計活動中落實。 財務(wù)代表職責(zé)：自制零部件的成本估計；項目研發(fā)費用帳套建

23、立和統(tǒng)計；項目核算、財務(wù)評估。  </p><p>　　采購代表職責(zé)：外購零部件成本估計；將外購零部件的目標(biāo)成本和（或）設(shè)計告知供應(yīng)商，協(xié)力供應(yīng)商達(dá)成目標(biāo)成本；制訂新產(chǎn)品采購計劃。  </p><p>　　技術(shù)代表職責(zé)：做出產(chǎn)品SSTS表；負(fù)責(zé)估計變動零部件成本；將成本管理目標(biāo)值和目標(biāo)成本分解落實到設(shè)計部門和設(shè)計人員；負(fù)責(zé)設(shè)計活動中達(dá)成成本管理目標(biāo)值

24、和目標(biāo)成本。  </p><p><b>　　4、驗證階段  </b></p><p>　　成本代表職責(zé)：組織開發(fā)經(jīng)理、采購代表、工藝代表對試制車估計成本；比較試制車估計成本與目標(biāo)成本，分析差距原因；平衡各零部件的成本管理目標(biāo)值和目標(biāo)成本，跟蹤和監(jiān)督對部分設(shè)計進(jìn)行重新設(shè)計和VE活動的目標(biāo)成本達(dá)成。  <

25、/p><p>　　財務(wù)代表職責(zé)：項目研發(fā)費用統(tǒng)計；項目核算、財務(wù)評估。  </p><p>　　采購代表職責(zé)：參與試制車估計成本，從采購方面分析試制車估計成本和目標(biāo)成本差距原因；對部分外購件進(jìn)行重新談判，協(xié)力供應(yīng)商達(dá)成目標(biāo)成本。  </p><p>　　技術(shù)代表職責(zé)：試制車估計成本，從設(shè)計、制造工藝方面分析試制車估計成本和目標(biāo)成本

26、差距原因；組織對部分設(shè)計進(jìn)行重新設(shè)計和VE活動，達(dá)成成本管理目標(biāo)值和目標(biāo)成本。  </p><p>　　5、量產(chǎn)準(zhǔn)備階段  </p><p>　　成本代表職責(zé)：組織開發(fā)經(jīng)理、采購代表、工藝代表對試作車估計成本，確認(rèn)達(dá)成目標(biāo)成本；組織對項目的成本管理進(jìn)行總結(jié)和評估，總結(jié)的產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)作為制造階段的基準(zhǔn)成本。  </p>

27、<p>　　財務(wù)代表職責(zé)：項目研發(fā)費用總結(jié)；項目核算、財務(wù)評估，為上市定價做準(zhǔn)備。  </p><p>　　采購代表職責(zé)：參與試作車的成本估計；總結(jié)外購件成本數(shù)據(jù)；正式進(jìn)行零部件采購，確定采購價格。  </p><p>　　技術(shù)代表職責(zé)：參與試作車的成本估計。</p><p>　　第一。A公司的技術(shù)中心是整個公司技

28、術(shù)開發(fā)和技術(shù) 創(chuàng)新的主體，擁有輝煌業(yè)績：國家認(rèn)定的企業(yè)技術(shù)中心；博士后流動站；擁有專利32項；承擔(dān)國家火炬計劃項目4項，“863”計劃項目2項；科技成果獲獎 10項。  </p><p>　　可以說A公司的發(fā)展高速度和產(chǎn)品研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新方面是有目共睹的，但其在產(chǎn)品競爭和產(chǎn)品成本管理方面也出現(xiàn)了以下主要問題和困惑：  </p><p&g

29、t;　　1、市場需求和配置需求不清，導(dǎo)致成本工作管理難以開展  </p><p>　　2、沒有科學(xué)規(guī)范的流程確定目標(biāo)成本和分解目標(biāo)成本  </p><p>　　3、產(chǎn)品開發(fā)中的成本責(zé)任主體不明確，設(shè)計人員成本壓力不足  </p><p>　　4、產(chǎn)品開發(fā)過程中對供應(yīng)商成本的管理尚不夠深入和細(xì)致，對供應(yīng)商具體

30、制造成本的信息掌握不全  </p><p>　　A公司目標(biāo)成本管理建議方案  </p><p>　　通過對豐田公司目標(biāo)成本管理的不斷研究，結(jié)合A公司的企業(yè)實際狀況，在調(diào)整完成A公司研發(fā)組織設(shè)計，產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計基礎(chǔ)上，與A公司相關(guān)成本管理人員不斷溝通研討后，經(jīng)過一個多月的時間，制定出適合A公司的目標(biāo)成本管理方案。方案主要包括以下三部分內(nèi)容：

31、  </p><p>　　第一、A公司的目標(biāo)成本管理的階段劃分和主要活動：  </p><p>　　1、規(guī)劃階段。本階段主要活動包括預(yù)測產(chǎn)品的目標(biāo)價格和預(yù)計銷量；預(yù)定產(chǎn)品利潤指標(biāo)；獲得產(chǎn)品的目標(biāo)成本。  </p><p>　　2、策劃階段。本階段主要活動包括在做出產(chǎn)品VTS表后，估計各總成成本，獲得產(chǎn)品估計

32、成本；估計成本減去目標(biāo)成本，可獲得成本管理目標(biāo)值；簽訂合同時產(chǎn)品成本有＋5％偏差。  </p><p>　　3、設(shè)計階段。本階段主要活動包括在做出產(chǎn)品SSTS表后，估計各零部件成本；將成本管理目標(biāo)分解并下發(fā)給設(shè)計部門；各設(shè)計部即開始從事設(shè)計及VE活動，落實目標(biāo)成本；制定零部件采購策略和采購計劃。  </p><p>　　4、驗證階段。本階段主要活動包

33、括對試制車成本測算，若測算出的成本與目標(biāo)成本間仍有差距、未達(dá)目標(biāo)成本，則協(xié)力實施部分設(shè)計和VE，依照修正結(jié)果對試作圖加以修正，保證量產(chǎn)時達(dá)成目標(biāo)成本；根據(jù)成本作性能優(yōu)化。  </p><p>　　5、量產(chǎn)準(zhǔn)備階段。本階段主要活動包括確認(rèn)已達(dá)目標(biāo)成本后根據(jù)試行圖進(jìn)行最終試作，采購部門開始進(jìn)行采購，執(zhí)行和檢查目標(biāo)成本的實際達(dá)成情況；對成本管理進(jìn)行總結(jié)和評估，總結(jié)的成本數(shù)據(jù)作為制造階段的基準(zhǔn)成本。&

34、#160; </p><p>　　第二、產(chǎn)品規(guī)劃團(tuán)隊和產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊成員的組成，產(chǎn)品成本的分解明細(xì)，以及目標(biāo)成本管理的產(chǎn)品成本對應(yīng)項。目標(biāo)成本管理不是也不應(yīng)該對所有的成本項都進(jìn)行管理，在A公司主要是制造成本。  </p><p>　　第三、各階段成員的成本管理職責(zé)。在描述A公司各階段的流程后，明確規(guī)定團(tuán)隊成員的成本管理職責(zé)。  </p&

35、gt;<p><b>　　1、規(guī)劃階段  </b></p><p>　　營銷代表職責(zé)：目標(biāo)細(xì)分市場中現(xiàn)有競爭對手產(chǎn)品價格/成本分析；預(yù)測新產(chǎn)品投放市場時競爭對手產(chǎn)品所處的生命周期階段，以及在價格/成本上的變化；預(yù)測未來市場上的新產(chǎn)品目標(biāo)售價和銷量。  </p><p>　　財務(wù)代表職責(zé)：根據(jù)公司提出的利潤要求，確定

36、新產(chǎn)品的利潤率和目標(biāo)利潤等指標(biāo)；確定新產(chǎn)品目標(biāo)成本；進(jìn)行新產(chǎn)品項目經(jīng)濟(jì)可行性分析；編制新產(chǎn)品項目預(yù)算。  </p><p>　　采購代表職責(zé)：收集競爭對手產(chǎn)品采購情報信息；制訂新產(chǎn)品采購策略；提供新產(chǎn)品主要配置的采購成本數(shù)據(jù)。  </p><p>　　技術(shù)代表職責(zé)：分析競爭者技術(shù)發(fā)展趨勢，預(yù)測新產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)要求；符合整車性能的主要配置說明，新配置增

37、加的價值；預(yù)測新產(chǎn)品開發(fā)周期。  </p><p><b>　　2、策劃階段  </b></p><p>　　成本代表職責(zé)：組織開發(fā)經(jīng)理和工藝代表估計變動總成件成本；計算新產(chǎn)品估計成本和成本管理目標(biāo)值；審查估計成本的合理性。  </p><p>　　財務(wù)代表職責(zé)：自制總成件的成本估計；

38、進(jìn)行新產(chǎn)品項目經(jīng)濟(jì)可行性分析；編制新產(chǎn)品項目預(yù)算。  </p><p>　　采購代表職責(zé)：外購總成件成本估計；初步制訂新產(chǎn)品采購計劃。  </p><p>　　技術(shù)代表職責(zé)：做出產(chǎn)品VTS表；負(fù)責(zé)估計變動總成件成本。  </p><p><b>　　3、設(shè)計階段  </b

39、></p><p>　　成本代表職責(zé)：組織開發(fā)經(jīng)理和工藝代表估計變動零部件成本；審查估計成本的合理性，編制新產(chǎn)品估計成本明細(xì)表；組織分析產(chǎn)品成本和功能，將成本管理目標(biāo)值和目標(biāo)成本分解到零部件；跟蹤和監(jiān)督成本管理目標(biāo)值和目標(biāo)成本在設(shè)計活動中落實。  </p><p>　　財務(wù)代表職責(zé)：自制零部件的成本估計；項目研發(fā)費用帳套建立和統(tǒng)計；項目核算、財務(wù)評估。 

40、 </p><p>　　采購代表職責(zé)：外購零部件成本估計；將外購零部件的目標(biāo)成本和（或）設(shè)計告知供應(yīng)商，協(xié)力供應(yīng)商達(dá)成目標(biāo)成本；制訂新產(chǎn)品采購計劃。  </p><p>　　技術(shù)代表職責(zé)：做出產(chǎn)品SSTS表；負(fù)責(zé)估計變動零部件成本；將成本管理目標(biāo)值和目標(biāo)成本分解落實到設(shè)計部門和設(shè)計人員；負(fù)責(zé)設(shè)計活動中達(dá)成成本管理目標(biāo)值和目標(biāo)成本。  <

41、;/p><p><b>　　4、驗證階段  </b></p><p>　　成本代表職責(zé)：組織開發(fā)經(jīng)理、采購代表、工藝代表對試制車估計成本；比較試制車估計成本與目標(biāo)成本，分析差距原因；平衡各零部件的成本管理目標(biāo)值和目標(biāo)成本，跟蹤和監(jiān)督對部分設(shè)計進(jìn)行重新設(shè)計和VE活動的目標(biāo)成本達(dá)成。  </p><p>　　財務(wù)

42、代表職責(zé)：項目研發(fā)費用統(tǒng)計；項目核算、財務(wù)評估。  </p><p>　　采購代表職責(zé)：參與試制車估計成本，從采購方面分析試制車估計成本和目標(biāo)成本差距原因；對部分外購件進(jìn)行重新談判，協(xié)力供應(yīng)商達(dá)成目標(biāo)成本。  </p><p>　　技術(shù)代表職責(zé)：試制車估計成本，從設(shè)計、制造工藝方面分析試制車估計成本和目標(biāo)成本差距原因；組織對部分設(shè)計進(jìn)行重新設(shè)計和VE

43、活動，達(dá)成成本管理目標(biāo)值和目標(biāo)成本。  </p><p>　　5、量產(chǎn)準(zhǔn)備階段  </p><p>　　成本代表職責(zé)：組織開發(fā)經(jīng)理、采購代表、工藝代表對試作車估計成本，確認(rèn)達(dá)成目標(biāo)成本；組織對項目的成本管理進(jìn)行總結(jié)和評估，總結(jié)的產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)作為制造階段的基準(zhǔn)成本。  </p><p>　　財務(wù)代表職責(zé)：項目

44、研發(fā)費用總結(jié)；項目核算、財務(wù)評估，為上市定價做準(zhǔn)備。  </p><p>　　采購代表職責(zé)：參與試作車的成本估計；總結(jié)外購件成本數(shù)據(jù)；正式進(jìn)行零部件采購，確定采購價格。  </p><p>　　技術(shù)代表職責(zé)：參與試作車的成本估計。</p><p><b>　　五、結(jié)論 </b></p>

45、;<p>　　企業(yè)要改善經(jīng)營機(jī)制，提高經(jīng)濟(jì)效益，加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算必須加強(qiáng)成本控制，只有把成本控制好了，才能提高企業(yè)的實力，使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。豐田公司運用適時制生產(chǎn)方式有效對成本進(jìn)行控制，并保證了產(chǎn)品的質(zhì)量。這種方式需要從經(jīng)營意識、生產(chǎn)方式到管理方法不斷更新，與時俱進(jìn)才能保障它的高效性。而召回事件同時也給豐田公司敲響了警鐘，不能過分關(guān)注降低成本而忽略了產(chǎn)品的質(zhì)量問題，要根據(jù)自身情況制定適當(dāng)?shù)臄U(kuò)張戰(zhàn)略。</p>