ibm長板凳計(jì)劃

1、<p><b>　　長板凳計(jì)劃的概念</b></p><p>　　IBM接班人計(jì)劃又稱長板凳計(jì)劃是指企業(yè)通過確定和持續(xù)追蹤關(guān)鍵崗位的高潛能人才(具有勝任關(guān)鍵管理位置潛力的內(nèi)部人才)，并對(duì)這些高潛能人才進(jìn)行開發(fā)和培養(yǎng)，為公司的持續(xù)發(fā)展提供人力資本方面的有效保障。 </p><p>　　IBM的長板凳計(jì)劃是指，現(xiàn)有管理者必須確定自己的崗位在未來1-2內(nèi)由誰來接任

2、，在3-5年又由誰來接任。IBM能夠保證每個(gè)重要的管理崗位都有2個(gè)以上的替補(bǔ)人員。 </p><p>　　IBM“長板凳計(jì)劃”是一個(gè)完成的管理系統(tǒng)，由相關(guān)的機(jī)制和文化保證。機(jī)制上，IBM主管以上員工的績效考核中有一項(xiàng)就是培養(yǎng)接班人；文化上，IBM給管理者的一個(gè)角色定位是發(fā)掘和培養(yǎng)自己的接班人，同時(shí)，自己也是被挖掘和培養(yǎng)的對(duì)象。 </p><p><b>　　長板凳計(jì)劃的由來<

3、;/b></p><p>　　“Bench計(jì)劃”一詞，起源于美國棒球比賽：在舉行棒球比賽時(shí)，棒球場(chǎng)旁邊往往放著一條長板凳，上面坐著很多替補(bǔ)球員。每當(dāng)比賽要換人時(shí)，長板凳上的第一個(gè)人就上場(chǎng)，而長板凳上原來的第二個(gè)人則坐到第一個(gè)位置上去，剛剛換下來的人則坐到最后一個(gè)位置上去。 IBM借用這個(gè)概念，在人才梯隊(duì)建設(shè)時(shí)引用了“長板凳”。 </p><p><b>　　IBM接班人計(jì)劃

4、</b></p><p>　　IBM接班人計(jì)劃是一個(gè)完善的系統(tǒng)，包括一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、兩個(gè)序列、三種方式和評(píng)委審定。 一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)即領(lǐng)導(dǎo)力模型，包括4個(gè)方面11項(xiàng)優(yōu)秀素質(zhì)。具體內(nèi)容是必勝的決心——行業(yè)洞察力，創(chuàng)新的思考和達(dá)到目標(biāo)的堅(jiān)持；快速執(zhí)行的能力——團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、直言不諱，團(tuán)隊(duì)精神和決斷力；持續(xù)的動(dòng)能——培養(yǎng)組織能力，領(lǐng)導(dǎo)力和工作奉獻(xiàn)度；核心策劃——發(fā)現(xiàn)公司的明日之星并有意識(shí)地培養(yǎng)他。 </p>&

5、lt;p>　　兩個(gè)序列即行動(dòng)和專業(yè)兩個(gè)序列。IBM的接班人分為兩個(gè)體系，相應(yīng)的培訓(xùn)系統(tǒng)也一分為二。新進(jìn)員工都要參加其中的入職培訓(xùn)，認(rèn)識(shí)公司，了解規(guī)章制度并啟動(dòng)個(gè)人職業(yè)規(guī)劃。從大學(xué)進(jìn)來的新生要學(xué)習(xí)專業(yè)、財(cái)務(wù)和銷售等方面的知識(shí)和技能。每年集中在北京進(jìn)行的IBM大中華新員工入職培訓(xùn)，人均成本高達(dá)30萬～40萬元人民幣。一年以后，不論業(yè)務(wù)代表和行政職員都要參加專業(yè)學(xué)院的再教育，學(xué)習(xí)專業(yè)素質(zhì)和技能。公司有意識(shí)地將員工歸類，分為專業(yè)型人才和有

6、管理潛質(zhì)的人才。通過專業(yè)學(xué)院培訓(xùn)的優(yōu)秀員工，一旦被確定為“明日之星”，便會(huì)被安排參加新主管訓(xùn)練課程，學(xué)做主管(如參與業(yè)績考核、鼓舞士氣等)，并開始經(jīng)歷更多的磨練。此后的培訓(xùn)將分工明確，技術(shù)型人才和管理型人才也將分別走上技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)和高級(jí)主管的不同方向。兩個(gè)序列受到同等尊重，且可以依據(jù)自己是否喜歡或適合，在兩個(gè)序列中選擇。 </p><p>　　三種方式即案例培訓(xùn)、實(shí)踐磨練和發(fā)掘“明日之星”。案例培訓(xùn)方式從電子學(xué)習(xí)到課

7、堂較學(xué)，角色模擬演練，案例講座，工作講座，面對(duì)面溝通等。高級(jí)主管必須親歷親為。實(shí)踐磨練包括日?；摹傲紟熞嬗选庇?jì)劃(老員工幫帶新員工、傳承多年工作經(jīng)驗(yàn))、“特別助理”計(jì)劃、“外派到客戶”學(xué)習(xí)、崗位轉(zhuǎn)換等。發(fā)掘“明日之星”，按照“新人→專業(yè)人員→領(lǐng)導(dǎo)人→新時(shí)代的開創(chuàng)者”的人才梯隊(duì)模式，不斷發(fā)掘“明日之星”。在IBM中國公司，每個(gè)員工的人均年培訓(xùn)費(fèi)用在3000美元左右。 </p><p>　　評(píng)委審定是接班人計(jì)劃的最

8、后一關(guān)，評(píng)審委員會(huì)由技術(shù)、市場(chǎng)、銷售等方面的高層經(jīng)理共同組成?！懊魅罩恰敝挥性诖疝q完成，成績通過后才有資格做正式的高級(jí)專業(yè)人員或高級(jí)經(jīng)理人。答辯考核的業(yè)績包括個(gè)人業(yè)績和幫助下屬成長的業(yè)績兩個(gè)方面，評(píng)審不設(shè)通過比例，只要半數(shù)同意即可通過。為了保證接班人計(jì)劃的可持續(xù)推進(jìn)，參加答辯的高層經(jīng)理也要接受3分鐘的答辯。 </p><p>　　IBM的接班人計(jì)劃既是遠(yuǎn)見卓識(shí)，又是求實(shí)務(wù)實(shí)，對(duì)“市場(chǎng)競(jìng)爭歸根到底是人才競(jìng)爭，對(duì)市

9、場(chǎng)競(jìng)爭中的人才規(guī)律與機(jī)制作了深刻、全面和系統(tǒng)的詮釋。這與有些中國企業(yè)空喊“人才競(jìng)爭”而無規(guī)劃、無投入、無成效的“三無”人才觀形成了鮮明對(duì)照。 </p><p>　　對(duì)管理者的考核，IBM將考核指標(biāo)分成2部分，一部分是硬性可量化的指標(biāo)——任務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度，一部分是需要部門經(jīng)理觀察和綜合同事們的評(píng)價(jià)——工作熱情、團(tuán)隊(duì)合作、外圍的影響(一個(gè)具有領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的員工，他的工作方式、與客戶溝通交流的額技巧和方法是會(huì)被人模仿

10、的)。其中后一部分側(cè)重考核員工是否具備領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)。 </p><p><b>　　長板凳計(jì)劃的執(zhí)行</b></p><p>　　每年，“長板凳計(jì)劃”要在IBM全球5千多名管理人員中挑選近300人作為重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象。這300人的培養(yǎng)通常要經(jīng)歷四個(gè)階段：第一階段是訓(xùn)練各種的職業(yè)技能，培養(yǎng)專業(yè)能力；第二階段采用橫向輪調(diào)的方式，讓培養(yǎng)對(duì)象在不同的工作崗位上獲得不同的經(jīng)驗(yàn)；第三階

11、段是實(shí)施強(qiáng)業(yè)績導(dǎo)向的考核，使個(gè)人能力得到充分釋放；第四個(gè)階段就是要求領(lǐng)導(dǎo)者將個(gè)人的成功擴(kuò)大到團(tuán)隊(duì)。 </p><p>　　為了保證領(lǐng)導(dǎo)者真正是在領(lǐng)導(dǎo)，而不是僅僅成為一個(gè)業(yè)務(wù)高手，IBM內(nèi)部實(shí)施了著名的“職位輪崗”，比如人力資源部主管可以到市場(chǎng)部，或生產(chǎn)部，甚至到很專業(yè)的部門去工作，不懂沒有關(guān)系，只要知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力導(dǎo)向是合適的，就具有培養(yǎng)的潛質(zhì)，可以發(fā)展。 </p><p>　　在IBM，一

12、個(gè)人的職業(yè)生涯要經(jīng)歷很多部門的輪換，沒有經(jīng)過長時(shí)間的積淀是很難做到高管位置上去的。因?yàn)镮BM相信，如果一輩子只在一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，那他的領(lǐng)導(dǎo)能力是有問題的，畢竟這很容易造成看問題的角度太狹窄。 </p><p>　　既然IBM實(shí)行的是全球性的選拔計(jì)劃，這就意味著進(jìn)入培訓(xùn)計(jì)劃的任何一個(gè)經(jīng)理，今后完全可能成為IBM的CEO.而作為一個(gè)CEO最重要的領(lǐng)導(dǎo)能力，并不完全是業(yè)務(wù)能力，而更多的是迎接挑戰(zhàn)與變革、指明戰(zhàn)略方向并帶領(lǐng)

13、團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的能力。所以，把一個(gè)不懂技術(shù)的市場(chǎng)經(jīng)理，派去管研發(fā)；或者派一個(gè)不懂市場(chǎng)的生產(chǎn)經(jīng)理，去管品牌，去領(lǐng)導(dǎo)自己完全不懂的東西，這無疑是一種巨大的挑戰(zhàn)。而一旦經(jīng)歷過這些挑戰(zhàn)，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者不僅有了不同部門的工作經(jīng)歷，可以更好理解部門利益，而且真正具備了戰(zhàn)勝各種困難和挑戰(zhàn)的能力。 </p><p>　　“長板凳計(jì)劃”的貫徹和積極執(zhí)行得益于兩個(gè)方面，一是機(jī)制的保證，一是藍(lán)色文化的引導(dǎo)。 </p><p

14、>　　因此IBM的主管的在職業(yè)生涯中一直有兩個(gè)角色，一個(gè)是發(fā)掘、培養(yǎng)自己的接班人，另一個(gè)是被發(fā)掘、培養(yǎng)為新職位的接班人。由于接班人的成長關(guān)系到自己的位置和未來。作為自己成績的一部分，所以主管級(jí)以上員工都會(huì)盡力地培養(yǎng)他們的接班人。 </p><p><b>　　長板凳計(jì)劃的精髓</b></p><p>　　“長板凳計(jì)劃”的精髓是開放性思維。培養(yǎng)接班人不能把寶押在某

15、一個(gè)人身上，而須面向整個(gè)團(tuán)隊(duì)，但凡具備條件的人都要讓他有機(jī)會(huì)站到接班人的位置上來。雖然也有“先來后到”的資歷限制，但通道卻是敞開的，機(jī)會(huì)對(duì)每一個(gè)人都是均等的。而挑選接班人的人也無須擔(dān)心自己的位置被人搶走，他不是“老皇帝”，而是職責(zé)在身的“考官”，“挑選接班人”這件事本身績效已成為他晉升的階梯，對(duì)他形成了激勵(lì)。 </p><p><b>　　長板凳計(jì)劃啟示</b></p><

16、;p>　　IBM的長板凳計(jì)劃最值得學(xué)習(xí)的地方有二個(gè): 其一是重視人才培養(yǎng)的觀念與文化，不僅是人力資源部門在關(guān)心此事，幾乎全體員工都被動(dòng)員起來共同參與，從員工自身參與制訂生涯規(guī)劃(IDP)，中高層主管每人認(rèn)養(yǎng)七八個(gè)徒弟，每個(gè)崗位都準(zhǔn)備三個(gè)替補(bǔ)人員的方案等，處處顯示IBM對(duì)人才儲(chǔ)備的重視。 </p><p>　　第二便是完整的系統(tǒng)性，人才的儲(chǔ)備與替補(bǔ)計(jì)劃，不是一個(gè)單一的任務(wù)，需要許多方面共同努力才能獲得良好的結(jié)

17、果，例如輪調(diào)制度、生涯規(guī)劃、良師益友、360度考核，人才測(cè)評(píng)，而考核內(nèi)容又分成量化的業(yè)績與非量化的資質(zhì)(勝任力)，要做到這些系統(tǒng)都能建立起來，有效運(yùn)作，并能有機(jī)的整合在一起，需要許多時(shí)間的積累，并不是拿來即可產(chǎn)生效果。 </p><p><b>　　編輯本段</b></p><p>　　中國企業(yè)不能照搬的原因</p><p>　　IBM的精神、

18、思路與工具值得學(xué)習(xí)，但千萬別照搬照抄，對(duì)于現(xiàn)階段的中國企業(yè)而言進(jìn)行人才儲(chǔ)備則應(yīng)該更多注意以下的事項(xiàng)： 1.企業(yè)生命周期的成熟度，IBM已經(jīng)發(fā)展數(shù)十年，各方面的人才積累的寬度與厚度都比較充分，到中國發(fā)展的前十年，多數(shù)中高層都從境外帶著多年的經(jīng)驗(yàn)來，因此要實(shí)施師徒制以及傳承這樣的精神比較可行，現(xiàn)行中國的企業(yè)多數(shù)摸滾打爬起來，許多第一代的中高層甚至都已經(jīng)跟不上發(fā)展的步伐，要指導(dǎo)他人恐怕會(huì)更難。 </p><p>　　2

19、.人才奇缺，中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)在2003年針對(duì)數(shù)千家企業(yè)的調(diào)查，62%的企業(yè)表示缺乏管理人才，92%缺乏營銷人才，93%缺乏技術(shù)人才，碗里吃的都不夠，哪還有想到鍋里、田里的? </p><p>　　3.IBM的薪酬水平定位于市場(chǎng)的高位線(P90)，因此可以確保有條件優(yōu)先挑選一流的人才，對(duì)于留住人才、替換人才也創(chuàng)造了較佳的條件，對(duì)于中國企業(yè)而言，如果無法提供較佳的薪酬條件，要特別留意如果在公司內(nèi)的人是『朽木』或『阿

20、斗』，即使費(fèi)了心力給予機(jī)會(huì)也會(huì)徒勞無功，而能力較強(qiáng)的人是否在培養(yǎng)后自行創(chuàng)業(yè)或被高薪挖角，也要仔細(xì)思考，因此沒有配合薪酬政策的調(diào)整，是比較困難的。 </p><p>　　4.生涯規(guī)劃的基礎(chǔ)建設(shè)，要讓員工進(jìn)行生涯規(guī)劃則表示員工和企業(yè)可以共同走比較遠(yuǎn)的路，但如果企業(yè)發(fā)展不穩(wěn)定或者戰(zhàn)略不清晰，有可能造成生涯規(guī)劃做了好幾年，到頭來一場(chǎng)空，所以公司的獲利能力、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭性與可掌握度，必須考慮在內(nèi)才能有好效果。 </p&g

21、t;<p>　　5.考核的支持，績效考核與人才選拔的工具與技巧的成熟度，會(huì)影響到長板凳的實(shí)施可能性，假如沒有科學(xué)的考核或選拔技巧，如何確保你投資的種子是正確的?如何確保內(nèi)部公允性? </p><p>　　然而有以上的困難是否代表中國企業(yè)不適合或者不需要實(shí)施這些計(jì)劃?答案正好相反，因?yàn)槭袌?chǎng)人才供應(yīng)不足、中國企業(yè)吸引人才條件起點(diǎn)較低，反而更需要建立一套內(nèi)生人才的體系，才能因應(yīng)組織快速發(fā)展的需要，否則只能

22、望著廣大市場(chǎng)嘆氣。 </p><p><b>　　中國式的長板凳計(jì)劃</b></p><p>　　1.選擇關(guān)鍵崗位實(shí)施，改革開放的策略是讓少部分的人先富起來，中國式長板凳計(jì)劃則是選擇企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵崗位實(shí)施。 2.政策傾斜，薪酬、培訓(xùn)、師父的指導(dǎo)都集中在這些焦點(diǎn)上，雖然平均值低，但集中起來以后還是會(huì)有競(jìng)爭力，特別此時(shí)的師父多數(shù)是核心團(tuán)隊(duì)，更具有吸引力。 </p&g

23、t;<p>　　3.配合績效考核，并且同時(shí)注重結(jié)果(量化成績)與過程(行為與特質(zhì))，確保選擇的人是具有潛質(zhì)與執(zhí)行力。 </p><p>　　4.如果要實(shí)施輪調(diào)制度，需要建立職系的概念，(類似大學(xué)把相關(guān)科系放在同一個(gè)學(xué)院，跨學(xué)院的知識(shí)體系差異較大)，輪調(diào)時(shí)從較近的職系開始，逐漸轉(zhuǎn)變，成功率較高。 </p><p>　　5.人才培養(yǎng)的數(shù)量、輪調(diào)時(shí)間、晉升速度，需要同時(shí)考慮到企業(yè)發(fā)