02行動學習實施流程與操作辦法

1、行動學習實施流程與操作辦法呂勇江　2010.7.22柳州市行動學習促進師培訓回顧行動學習的基本理念把行動與實踐當作學習的機會，讓學習貫穿于工作和生活的全過程。“工作學習化，學習工作化”通過學習，使行動更有效，工作更有質(zhì)量。最有效的工作是帶有學習的工作，實現(xiàn)“以學習推動工作”通過行動，使學習更有針對性，掌握得更好。最有效的學習是有行動的學習，實現(xiàn)“以工作帶動學習”行動學習把學習與工作、培養(yǎng)干部與推動工作、更新觀念與改變作風融合在一起，促進

2、個人與組織共同發(fā)展，實現(xiàn)統(tǒng)籌兼顧，推進組織科學快速發(fā)展行動學習實施過程的特點基于項目：尋找問題的解決方案，“實用主義”學習學員中心：學習時間、地點、內(nèi)容、方式，自我管理群策群力：團隊學習，團隊工作，關(guān)注過程結(jié)果導向：追求實實在在的成果，促進個人與組織共同發(fā)展成功實施行動學習的保障因素承諾：一把手及參與者；學習成長、解決問題學習：做前學、做中學、做后學；向書本學、向他人學、向?qū)嵺`學；個體學習與團隊學習研討：真實、開放；直面問題、批判性討論

3、、分享信息與經(jīng)驗行動：擺現(xiàn)象、查問題、析原因、找對策、定方案、抓落實時間：自學、培訓、研討、調(diào)研成本：專家、調(diào)研、會議、培訓等費用組織中實施行動學習準備階段領(lǐng)導認同、承諾、參與導入行動學習理念，激發(fā)興趣，營造氛圍成立領(lǐng)導與實施機構(gòu)制定實施規(guī)劃與方案實施階段分批啟動、實施、總結(jié)，持續(xù)改進、本地化培養(yǎng)推動者促進師現(xiàn)代領(lǐng)導者形成長效機制行動學習項目實施流程組建團隊…選定主題開展團隊學習與工作初步方案評審與決策方案實施與跟蹤評估最終成果固化與應

4、用123456步驟13通常在36個月之內(nèi)完成，形成初步的問題解決方案第一步：選定主題主題：任務或挑戰(zhàn)、項目、問題最佳標準重要。組織當前面臨的重要難題，迫切需要近期解決困難。沒有現(xiàn)成答案，涉及面廣(跨部門、地域、專業(yè))，兩難、多利益主體可行。符合戰(zhàn)略發(fā)展需要，職權(quán)范圍內(nèi)，通過努力可以解決學習。問題的解決過程可以提供學習機會，問題的解決思路方法和結(jié)果可以在組織內(nèi)分享第一步：選定主題主題來源領(lǐng)導或戰(zhàn)略發(fā)展中確定的近期重點工作(中心工作)從分析

5、檢查(如學習實踐科學發(fā)展觀活動，民主生活會)或績效考核(各類檢查評估活動)中查找出來的重點難點問題從標桿對比、行業(yè)對比和目標現(xiàn)狀的差距中找問題從群眾或服務對象面臨的困難中找主題確定召集人項目總負責人模式：先選題再確定召集人(推動工作)，或選確定召集人再選題(領(lǐng)導力發(fā)展)職責：組織協(xié)調(diào)、參與關(guān)鍵環(huán)節(jié)、過程跟蹤與控制、決策確定分課題(根據(jù)需要)需要突破的重點領(lǐng)域第二步：組建團隊最佳標準相關(guān)。來自與問題相關(guān)的單位或部門，有職責、權(quán)力解決該問題

6、的人動力。有參與學習的內(nèi)在動力，自愿(征求本人意見)、承諾(學習成長、推進工作)多樣。建議貢獻者，利益相關(guān)者、可能受益者，確保多層級(“兩參一改三結(jié)合”)、多視角，年齡、性別、專業(yè)、個性特征等結(jié)構(gòu)合理人數(shù)。48人組，不超過5組。第二步：組建團隊試著回答以下問題：該問題哪些環(huán)節(jié)，需要哪些部門參與？以后可能涉及哪些部門？哪個部門的人或誰能夠為解決問題作出貢獻？哪個部門或誰是該問題的利益相關(guān)者？哪些人可能受益？哪個部門的人或誰能夠?qū)栴}解決方

7、案付諸實施？是否需要某領(lǐng)域的專業(yè)知識或經(jīng)驗？角色組長、學習委員、學員、促進師1.組長通常由有組織領(lǐng)導經(jīng)驗的小組成員擔任設(shè)計小組活動(學習、調(diào)研等)的目標、內(nèi)容、方式并組織開展營造平等、開放、民主、真誠的學習研討氛圍促進小組成員的學習成長和形成高質(zhì)量的工作成果2.學習委員協(xié)助組長抓學習，可輪流擔任為團隊收集和提供學習資源每次活動的溝通聯(lián)絡活動記錄與總結(jié)匯報第二步：組建團隊3.學員開展行動學習的核心角色參與小組會議：匯報進展、分享經(jīng)驗、提供

8、建議、評估方案落實行動計劃實施經(jīng)決策、授權(quán)的問題解決方案4.促進師(行動學習顧問)過程或方法專家初級：維護秩序，提供學習、研討和問題解決過程的方法與工具－－會議層面中級：促進形成民主平等、開放包容、真誠互助、有序高效的學習研討與工作氛圍－－團隊層面高級：設(shè)計、推動并參與項目實施過程，確保取得成效－－組織層面第二步：組建團隊5.外援為小組學習與研討提供專業(yè)知識與技術(shù)補充專業(yè)領(lǐng)域的專家和領(lǐng)導臨時提供或幫助收集信息資料的人一個項目主題可以1個

9、核心小組(團隊)，也可以多個核心小組(分課題層面)。核心成員可根據(jù)需要再設(shè)立行動學習小組(子課題層面)第二步：組建團隊第三步：開展團隊學習與工作1.啟動會議明確目的意義、總體目標、任務要求和領(lǐng)導期望，宣布團隊組成和有關(guān)制度安排2.第一期研討班(多個組)研討會(1個組)自行組織項目辦組織相互熟悉(破冰)、建立團隊關(guān)系(團隊建設(shè))了解行動學習基本概念、理念、原則和方法了解項目專題相關(guān)背景知識和明確小組任務、目標、要求研究制定行動方案圍繞主題

10、，結(jié)合行動學習的要求制定總體的行動方案調(diào)研、子課題及負責人確定、研討會(推進會)次數(shù)及時間、初步形成方案、匯報并提交方案等主要活動或關(guān)鍵環(huán)節(jié)的考慮下一階段(兩次活動之間)的學習與工作安排3.后續(xù)研討班研討會(自行組織)階段1：準備工作一個半月或兩個月1次，每次23天中德項目第二專題辦班情況4.小組會議(自行組織)階段1：準備工作每月12次每次12天5.會議或研討班以外的活動根據(jù)問題研究需要開展以下個別或小組活動調(diào)查研究：問卷調(diào)查、訪談、

11、座談、實地考察外出考察學習參加學習培訓班舉辦專題論壇成果報告征求意見活動網(wǎng)絡學習交流舉辦論壇（第一專題）“校企合作，產(chǎn)學結(jié)合，共謀廣西職業(yè)教育發(fā)展”主題論壇于2008年1月24日在柳州華錫大廈舉行中德合作廣西行動學習網(wǎng)www.gxal.6.明確子課題、組建子課題組通常在第2次全班集中前明確子課題及目標要求子課題為具體的問題：如何降低優(yōu)秀人才流失率？子課題在推進過程中可以變化：深入或更新圍繞子課題組建子課題小組明確子課題及子課題組(第二專

12、題)27個子課題在分課題下設(shè)子課題，要求除組長以外，每位核心學員至少有一個子課題。專題組分課題一行動學習小組分課題二行動學習小組分課題三行動學習小組明確子課題及子課題組27個課題組第三步中的關(guān)鍵點行動學習實施過程的本質(zhì)：圍繞實際問題開展團隊學習與團隊工作，實現(xiàn)個人與組織快速共同發(fā)展。實際存在的問題A、如何提高團隊學習質(zhì)量學習型團隊的基本特征開放平等的溝通相互信任與尊重高度投入與協(xié)作團隊學習的障礙與對策障礙英雄主義互不信任安于現(xiàn)狀自我設(shè)限

13、官大學問大互丟皮球斤斤計較有限思考對策創(chuàng)造雙贏改變態(tài)度自我檢視與超越改變心智模式放下身段承擔責任寬以待人系統(tǒng)思考一、共同遵守規(guī)則1.計劃：提前做好計劃，安排出時間；召開會議是每人的承諾，不應缺席或臨時請假。2.準備：對照行動計劃進行回顧和反思，找出困惑，準備問題。明確小組研討的主題和需要解決的問題，避免偏離主題、漫無邊際。3.守時：按時到會，確保會議準時開始，不浪費他人時間。遵守給予每個人的發(fā)言時間，并在規(guī)定的時間內(nèi)發(fā)言完畢，確保各成員

14、都有機會討論自己的問題。4.平等：建立相互支持、相互信任的學習關(guān)系，營造真誠互敬、坦率對話的學習氛圍。無論職務大小、年齡大小、資歷深淺，一律平等地發(fā)表觀點與意見。5.陳述：問題應當具體，不宜太寬泛，陳述時應簡明扼要，不偏題。對小組成員要有充分的信任并真誠地交流。不要對他人過于依賴，只有自己才能找到解決問題的方法。一、共同遵守規(guī)則6.傾聽：當小組成員在發(fā)言時，認真傾聽，懸掛判斷，不輕易打斷別人的發(fā)言。放慢節(jié)奏，等發(fā)言者把話講完，不要急于拋

15、出自己的想法或作出判斷。必要時做好記錄。7.支持：積極參與，向陳述者提出有價值的問題或貢獻思想，啟發(fā)陳述者去思考解決問題的方法?；貞獣r對事不對人，內(nèi)容盡量是具體的、對方能夠做到的，不批判、不潑冷水。8.開放：以虛心學習的心態(tài)參與交流，積極吸收他人談話中富有價值的內(nèi)容，不封閉自己，不輕易否定他人提出的意見。9.避擾：不打電話，關(guān)閉手機或?qū)⑵湔{(diào)震動檔后放入包中，不吸煙。10.保密：對討論的內(nèi)容做好保密工作。陳述傾聽支持提問反思二、熟練運用技

16、能三、掌握集體研討方法集體研討中的常見問題“一言堂”：很多人沒有參與進來，會議被個別人主導，大多數(shù)人選擇了沉默；討論沒有深度，草草收場思維混亂：每個人都從自己喜歡的角度看問題，爭論不休，而有些角度卻被忽略了；總是讓情緒影響思維的方向和效率；總是無序地既考察信息、形成觀點，又要評判其他人的觀點，使思維不夠清晰，問題不夠聚焦，觀點難以形成。心理障礙：對抗心理、畏懼心理、老好人心理、競爭心理、依賴心理群體壓力：不提沒把握的問題、不提分歧性問題

17、、不提質(zhì)疑性問題解決辦法轉(zhuǎn)變理念：對手伙伴；對抗合作；求同求異；輸贏共贏結(jié)構(gòu)化：把思維的不同階段劃開，避免了思維方式的相互干擾；保證成員間在發(fā)言權(quán)力上的平等；結(jié)構(gòu)化”保證了時間的利用效率強制性：規(guī)定小組成員必須按照程序的要求積極參與，即使提出激烈的反對意見也不意味著對集體及其成員的否定；保證集體討論始終處于激發(fā)狀態(tài)，給每個人一定的發(fā)表意見的壓力；利于相對級別較低的個體對集體作出貢獻（不是我要否定誰，規(guī)則如此）可選方法：頭腦風暴法、團體列

18、名法、魚骨刺圖法、六頂思考帽、德爾菲法、深度匯談頭腦風暴法目的是激發(fā)大家的智慧，其原意為“突如其來”的想法。在頭腦風暴中，追求的是觀點、意見的數(shù)量和創(chuàng)意，而非正確性。每組5－10人為宜，關(guān)系要融洽，氣氛要輕松。實際工作中，80％的創(chuàng)新可使用頭腦風暴法。實踐證明，這種方法比每個人單獨提方案，數(shù)目能多出65－93％。1、主持人簡明扼要地闡明問題，鼓勵所有的人積極思考，貢獻觀點。2、小組自由發(fā)言，有人記錄，在發(fā)言過程中，不允許批評和質(zhì)疑，但可

19、以補充和完善，直至窮盡所有人的所有觀點。3、解釋和說明，合并同類觀點。4、展開充分討論，形成小組一致意見。頭腦風暴法實施的基本步驟頭腦風暴法的四條基本原則1、嚴禁批評：不對別人所提意見的價值、可行性及重要性進行任何評價2、自由奔放：不能有任何框框的限制，自由、自由、再自由3、多多益善：求量不求質(zhì)，方案越多越好4、搭便車：受到啟發(fā)時，可以搭便車，在不打斷他人思維的基礎(chǔ)上，補充、完善他人的觀點團體列名法團體列名法是一種最大限度地收集小組成員

20、的意見，防止會議由少數(shù)人控制的集體討論方法。其基本步驟是：1、小組準備：小組圍坐，主持人說明議題，鼓勵大家積極思考，貢獻思想。2、個人準備：在限定的時間內(nèi)，小組成員獨自把自己的意見寫在紙上，在此期間不討論。3、小組發(fā)言：主持人指定一人開始發(fā)言，但僅講其意見中的第一條，然后轉(zhuǎn)到下一人，下一人也只講其意見的第一條。如自己的意見別人講過，不重復，講自己的下一條，期間有一人負責把大家的意見編號逐條記錄在紙板（白板、黑板）上。就這樣一輪一輪地進行

21、，如果某一成員沒有新意見了，則越過，直至全體人的全體意見都講出來為止。在別人發(fā)言時，不對別人提出的意見進行評論。團體列名法4、小組討論：小組對每一條意見進行討論，如有不清楚的，可提問，請?zhí)岢鲈撘庖姷娜诉M一步解釋澄清，說明含義，重復意見可以刪并，有新的意見可加上。5、小組決策：可選擇打分或其他的方式，在所有意見中選擇小組集體的意見。團體列名法魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)展出來的，故又名石川圖。魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”和“解

22、決方案”的方法，它也可以稱之為“因果圖”。魚骨圖原本用于質(zhì)量管理。魚骨圖法賽場天氣草皮裁判幫對手太軟，用不上力，沒有阻抗力影響速度，易摔倒，主場作戰(zhàn)，干擾太大太硬，易導致運動受傷不適應闊葉草下雨，易滑歐洲強隊進步太大“中國男足總是輸”魚骨圖有陽光，刺眼太冷，身體不適應中國男足總是輸門柱幫對手客場作戰(zhàn)，氣氛影響吃肉長大實力水平懸殊亞洲強隊技術(shù)太細膩身體太強壯高溫濕熱，易中暑、抽筋或虛脫守門員超常發(fā)揮對手“六副眼鏡法”廣泛用于小組討論，指看

23、問題要有不同的視角。小組要交替運用這些不同視角看待問題，分析問題，得到對問題完整認識。白眼鏡通常是在開始思考問題時使用，以獲取真實的背景，另外也應用于思考過程的結(jié)束，檢驗我們得到的結(jié)果與現(xiàn)有的信息是否吻合。白眼鏡：信息與事實，中立和客觀的態(tài)度六副眼鏡法我們擁有哪些信息？我們希望擁有哪些信息？我們?nèi)绾潍@得信息？紅眼鏡：直覺與預感，常受背景情感影響我不喜歡這個計劃。我感覺這種做法行不通。我不喜歡你們處理這件事情的方式。我的直覺告訴我價格很快

24、就會跌下來。你說的這些只是為自己的利益著想，根本不是為了單位。我反對他擔任這個職位，因為他晉升的這么快，讓人嫉妒。對面臨的問題的主觀感受，不做解釋和評判，僅僅是未經(jīng)理性分析的直覺感受。可用于釋放壓力或想聽到他人直截了當表達感受時黑眼鏡。謹慎與批判，考慮問題的負面因素它會起作用嗎？它的缺點是什么？它為什么不能這樣做？這樣做會存在什么危險？這種辦法行得通嗎？如果采取這個行動，會發(fā)生什么？我們可以承受后果嗎？分析可能會出現(xiàn)什么問題，潛在的困難

25、可能會是什么。它可以阻止我們?nèi)プ瞿切┎缓戏ǖ?、危險的、無利可圖的、對組織有危害的事情。黃眼鏡：積極與正向，尋找閃光點，代表陽光和樂觀為什么可以做這件事情？優(yōu)點是什么？這樣做會帶來哪些積極正面的影響？用于評價一個意見的價值和優(yōu)點，肯定別人的觀點，對別人的意見給予完善和補充。它比紅眼鏡的直觀感受更進一步的是它會在經(jīng)驗、可靠的信息、邏輯推斷和判斷的基礎(chǔ)上對自己積極的評價給予說明，給人以希望和信心。黃眼鏡最重要的意義在于它始終都采用了一種建設(shè)性

26、的思考，它永遠都是面向未來，為人們描繪一幅圖畫，鼓勵大家積極創(chuàng)造。綠眼鏡：生機與創(chuàng)造，喜歡新想法，新視角，新做法為克服面臨的問題我們有什么創(chuàng)意和建議？我們還有其他方法做這件事情嗎用于尋找問題對策，提出解決方案時。藍眼鏡：冷靜，過程的控制與組織我們的議程是怎樣的？我們下一步該采用哪頂眼鏡？哪種思維？我們怎么總結(jié)現(xiàn)有結(jié)論？在討論過程中，藍色眼鏡負責組織和管理討論的過程，它明確討論的目標，制訂討論的規(guī)則，維持小組紀律，控制研討的進程。它會提醒

27、大家集中注意力到某一具體問題上，它會使我們反思我們的討論是否是在正確的軌道上進行。必要的時候，得出階段性的結(jié)論并明確下一步努力的方向。B、如何促進團隊工作解決問題的五個基本步驟各個步驟對應的研討方法與工具1收集信息數(shù)據(jù)，明確問題與目標收集：問卷、訪談、座談、考察；研討：團體列名法、頭腦風暴法、活動掛圖卡片具體的specific可衡量的measurable富有挑戰(zhàn)ambitious結(jié)果導向resultdriven時間界限time確定目標的

28、SMART原則在3個月內(nèi)關(guān)鍵崗位員工月流失率降不高于1％本年度公交車運行正點率不低于90％目標表述示例:2分析問題原因，確定主要原因找原因：頭腦風暴法、團體列名法梳理原因：魚骨刺圖法確定主要原因：投票法，重要性緊急性矩陣法3針對原因討論問題解決方案討論方案：頭腦風暴法、綠眼鏡4評估方案、確定方案收益實施難度評估矩陣風險分析表六頂思考帽已選解決方案的風險分析5.制定行動計劃并付諸實施第四步：初步方案評估與決策參考：召開決策會議(城鎮(zhèn)會議)

29、主要領(lǐng)導、專家、學員學員陳述解決方案現(xiàn)場討論與拍板決策明確方案實施責任人、實施人員及有關(guān)要求賦予相應的權(quán)力和資源明確檢查匯報時間第五步：方案實施與跟蹤評估補充幾點及時解決實施過程中遇到的問題，推動方案實施及時總結(jié)和修正方案跟蹤檢查評估方案的有效性明確評估指標明確評估辦法明確評估人第六步：最終成果固化與推廣匯報實施情況和評估結(jié)果固化實施方案和專題成果在更大范圍推廣應用團隊學習理論與方法團隊工作理論與方法問題解決與創(chuàng)新思維項目管理、高效會議