物流管理專(zhuān)科畢業(yè)論文--公司供應(yīng)鏈管理的成本控制策略

1、<p>　　螁袈莄薈蚇袈蒆螃羆袇膆薆袂羆羋螂螈羅莀薄蚄羄薃莇肂羃節(jié)蚃羈羂蒞蒅襖羂蕆蟻螀羈膇蒄蚆羀艿蠆羅聿莁蒂袁肈蒃蚇螇肇膃蒀螃肆蒞螆蠆肆蒈蕿羇肅膇螄袃肄芀薇蝿肅莂螂蚅膂蒄薅羄膁膄莈袀膀莆薃袆膀葿蒆螂腿膈螞蚈膈芁蒅羆膇莃蝕袂膆蒅蒃螈芅膅蚈蚄芅芇蒁羃芄葿蚇罿芃薂蕿裊節(jié)芁螅螁袈莄薈蚇袈蒆螃羆袇膆薆袂羆羋螂螈羅莀薄蚄羄薃莇肂羃節(jié)蚃羈羂蒞蒅襖羂蕆蟻螀羈膇蒄蚆羀艿蠆羅聿莁蒂袁肈蒃蚇螇肇膃蒀螃肆蒞螆蠆肆蒈蕿羇肅膇螄袃肄芀薇蝿肅莂螂蚅膂蒄薅羄

2、膁膄莈袀膀莆薃袆膀葿蒆螂腿膈螞蚈膈芁蒅羆膇莃蝕袂膆蒅蒃螈芅膅蚈蚄芅芇蒁羃芄葿蚇罿芃薂蕿裊節(jié)芁螅螁袈莄薈蚇袈蒆螃羆袇膆薆袂羆羋螂螈羅莀薄蚄羄薃莇肂羃節(jié)蚃羈羂蒞蒅襖羂蕆蟻螀羈膇蒄蚆羀艿蠆羅聿莁蒂袁肈蒃蚇螇肇膃蒀螃肆蒞螆蠆肆蒈蕿羇肅膇螄袃肄芀薇蝿肅莂螂蚅膂蒄薅羄膁膄莈袀膀莆薃袆膀葿蒆螂腿膈螞蚈膈芁蒅羆膇莃蝕袂膆蒅蒃螈芅膅蚈蚄芅芇蒁羃芄葿蚇罿芃薂蕿裊節(jié)芁螅螁袈莄薈蚇袈蒆螃羆袇膆薆袂羆羋螂螈羅莀薄蚄羄薃莇肂羃節(jié)蚃羈羂蒞蒅襖羂蕆蟻螀羈膇蒄蚆羀艿蠆羅

3、聿莁蒂袁肈蒃蚇螇肇膃蒀螃肆蒞螆蠆肆蒈蕿羇肅膇螄袃肄芀薇蝿肅莂螂蚅膂蒄薅羄膁膄莈袀膀莆薃袆膀葿蒆螂腿膈螞蚈膈芁蒅羆膇莃蝕袂膆蒅蒃螈芅膅蚈蚄芅芇蒁</p><p>　　畢業(yè)設(shè)計(jì)報(bào)告(論文)</p><p>　　課題名稱(chēng) *公司供應(yīng)鏈管理的成本控制策略研究 </p><p>　　專(zhuān) 業(yè) 物流管理 </p><p

4、>　　姓　　名 ********* </p><p>　　學(xué) 號(hào) </p><p>　　指導(dǎo)教師 </p><p>　　起訖日期 2011.10 </p><p>

5、　　設(shè)計(jì)地點(diǎn) </p><p><b>　　摘 要</b></p><p>　　管理學(xué)大師德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“二十一世紀(jì)將不再是企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)?！彪S著加入WTO進(jìn)程，我國(guó)企業(yè)由基本單個(gè)企業(yè)的管理模式向供應(yīng)鏈管理模式轉(zhuǎn)變指日可待，******（南京）公司為手機(jī)代加工最大生產(chǎn)工廠，因此企業(yè)內(nèi)部制度成本管理方法的日漸完善與成熟

6、，通過(guò)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和節(jié)約資源來(lái)增加利潤(rùn)的空間將會(huì)逐步縮小，有必要開(kāi)壁利潤(rùn)增長(zhǎng)的新源泉－供應(yīng)鏈戰(zhàn)略成本管理。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略成本管理是供應(yīng)鏈管理和成本管理整合的產(chǎn)物，是當(dāng)代戰(zhàn)略成本管理發(fā)展的必然趨勢(shì)，是當(dāng)今企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新突破點(diǎn)。本文對(duì)供應(yīng)鏈、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略成本及成本管理的概念內(nèi)涵進(jìn)行了界定,闡述了供應(yīng)鏈成本管理產(chǎn)生的必要性,分析了供應(yīng)鏈成本管理的基礎(chǔ)理論和方法,提出了我國(guó)供應(yīng)鏈成本管理中存在的問(wèn)題,。這些問(wèn)題的解決，需要在供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)中，

7、培養(yǎng)成本控制的文化意識(shí)，建立橫向一體化機(jī)制、信任與合作機(jī)制、信息共享機(jī)制、績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制等方面來(lái)實(shí)施供應(yīng)鏈成本管理。</p><p>　　關(guān)鍵詞：******（南京）公司，供應(yīng)鏈成本管理 ， 信任與合作機(jī)制 ， 信息共享機(jī)制 ，考核與激勵(lì)機(jī)制 </p><p><b>　　ABSTRACT</b></p><p>　　Management

8、 guru Peter Drucker once said: "The 21st century will no longer be business to business competition, but the supply chain and supply chain competition." With the accession to the WTO, China's enterprise man

9、agement of the enterprise from the basic single model to changes in supply chain management within reach, ********** (Nanjing) company is the largest producer of mobile phones on behalf of the processing plant, so the co

10、st of enterprise systems management are increasingly improved an</p><p>　　Keywords: ************* (Nanjing) Co., supply chain cost management, trust and cooperation mechanisms, information sharing mechanism,

11、 evaluation and incentive mechanism</p><p><b>　　目錄</b></p><p><b>　　第一章緒論1</b></p><p>　　1.1 研究背景及意義1</p><p>　　1.2供應(yīng)鏈成本管理產(chǎn)生的必要性1</p>&l

12、t;p>　　第二章 供應(yīng)鏈的相關(guān)理論2</p><p>　　2.1供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈成本的內(nèi)涵2</p><p>　　2.1.1 供應(yīng)鏈的定義2</p><p>　　2.1.2供應(yīng)鏈成本定義2</p><p>　　2.2供應(yīng)鏈成本管理的內(nèi)涵2</p><p>　　2.3供應(yīng)鏈成本管理的基礎(chǔ)理論3</

13、p><p>　　2.3.1價(jià)值鏈理論3</p><p>　　2.3.2委托代理理論3</p><p>　　2.3.3交易成本理論--淺談******的成本管控4</p><p>　　2.3.4根據(jù)組織間成本管理定義—談******公司的管控成本的途徑5</p><p>　　2.4供應(yīng)鏈成本管理的方法5</p

14、><p>　　2.4.1目標(biāo)成本法5</p><p>　　2.4.2改善成本法6</p><p>　　第三章 ********供應(yīng)鏈成本管理存在的問(wèn)題8</p><p>　　3.1供應(yīng)鏈成本控制觀念薄弱8</p><p>　　3.2供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)尚未形成協(xié)同合作的一體化機(jī)制8</p><p&g

15、t;　　3.3供應(yīng)鏈合作伙伴之間缺乏必要的信任9</p><p>　　3.4供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)信息失真9</p><p>　　3.5缺乏合理的績(jī)效與激勵(lì)措施9</p><p>　　第四章 **********加強(qiáng)供應(yīng)鏈成本管理的對(duì)策10</p><p>　　4.1培養(yǎng)成本控制的文化意識(shí)10</p><p>

16、;　　4.2建立橫向一體化機(jī)制10</p><p>　　4.2.1資源整合10</p><p>　　4.2.2組織構(gòu)建必須匹配10</p><p>　　4.2.3研究********（南京）公司成本管理方法的集成運(yùn)用11</p><p>　　4.3建立信任與合作機(jī)制11</p><p>　　4.5建立績(jī)效考核

17、與激勵(lì)機(jī)制11</p><p>　　第五章*********（南京）公司戰(zhàn)略成本管理的運(yùn)用13</p><p>　　5.1戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵13</p><p>　　5.1.1價(jià)值鏈分析14</p><p>　　5.1.2成本動(dòng)因分析14</p><p>　　5.2戰(zhàn)略成本管理的基本框架14</p&g

18、t;<p>　　5.2.1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析15</p><p>　　5.2.2成本動(dòng)因分析15</p><p>　　5.2.3結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析15</p><p>　　5.2.4執(zhí)行性成本動(dòng)因分析16</p><p>　　5.2.5戰(zhàn)略定位分析16</p><p>　　5.3******（南

19、京）公司戰(zhàn)略成本管理的基本步驟18</p><p>　　5.3.1******（南京）公司的戰(zhàn)略環(huán)境分析18</p><p>　　5.3.2******（南京）公司的戰(zhàn)略規(guī)劃18</p><p>　　5.3.3******（南京）公司的戰(zhàn)略實(shí)施與控制19</p><p>　　5.3.4******（南京）公司的戰(zhàn)略業(yè)績(jī)計(jì)量與評(píng)價(jià)19

20、</p><p>　　5.4戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的關(guān)系20</p><p>　　第六章 ******（南京）公司實(shí)施戰(zhàn)略成本管理22</p><p>　　6.1戰(zhàn)略成本管理成在的必要22</p><p>　　6.2加強(qiáng)企業(yè)的成本管理22</p><p>　　6.3更新******（南京）公司成本管理的觀念

21、22</p><p>　　第七章 分析我公司最大客戶(hù)諾基亞公司的成本策略控制23</p><p>　　7.1產(chǎn)業(yè)鏈集群降低物流成本23</p><p>　　7.2利用地域優(yōu)勢(shì)合理配置人力資源成本24</p><p>　　7.3用自己的成本優(yōu)勢(shì)打價(jià)格戰(zhàn)24</p><p>　　7.4售后服務(wù)成本控制在售前2

22、5</p><p>　　7.5營(yíng)銷(xiāo)體系隨需應(yīng)變26</p><p>　　7.6標(biāo)準(zhǔn)化創(chuàng)造低成本27</p><p><b>　　結(jié)論29</b></p><p><b>　　參考文獻(xiàn)30</b></p><p><b>　　緒論</b></

23、p><p>　　1.1 研究背景及意義</p><p>　　隨著物流管理意識(shí)的增強(qiáng)和現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展，對(duì)于物流成本的關(guān)心日漸濃厚。有關(guān)物流成本的闡述和探討見(jiàn)諸于各種文章和書(shū)籍之中；企業(yè)在物流管理的實(shí)踐中，也把降低物流成本作為首要任務(wù)。但是，如果細(xì)心觀察一下便會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們對(duì)于物流成本的認(rèn)識(shí)還是比較粗淺和不全面的，用以指導(dǎo)物流成本管理的理論和方法還十分缺乏，對(duì)于物流成本的某些認(rèn)識(shí)存在偏差。我公司為

24、生產(chǎn)加工型企業(yè)，基于材料基于自身采購(gòu)與加工。鑒于此，本文圍繞******（南京）公司供應(yīng)鏈成本管理的幾個(gè)基本問(wèn)題進(jìn)行初步的探討，希望借此能夠?yàn)槠髽I(yè)的成本管理提供一些解決辦法。幫助企業(yè)更好的的控制成本。</p><p>　　1.2供應(yīng)鏈成本管理產(chǎn)生的必要性</p><p>　　進(jìn)入21世紀(jì)，競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，降價(jià)現(xiàn)象也許不是普遍趨勢(shì)，但有一點(diǎn)是毫無(wú)疑問(wèn)的，現(xiàn)在的市場(chǎng)比十年前面臨著更激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)

25、。在許多西方國(guó)家，商業(yè)街和購(gòu)物城都在持續(xù)降價(jià)，不僅如此，包括上游的供貨商，原材料和工業(yè)產(chǎn)品也都在降價(jià)。全球競(jìng)爭(zhēng)加劇已經(jīng)使得價(jià)格達(dá)到有史以來(lái)的最低點(diǎn)，形成目前這種市場(chǎng)環(huán)境的因素主要有以下幾方面： </p><p>　　第一，國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)者涌入市場(chǎng)，參與競(jìng)爭(zhēng)，而他們的生產(chǎn)成本比較低。作為主要生產(chǎn)商中國(guó)的迅速崛起就是一個(gè)很好的例子。 </p><p>　　第二，貿(mào)易壁壘的撤除，市場(chǎng)自由度的增加都使得

26、新的競(jìng)爭(zhēng)者更加易于進(jìn)入市場(chǎng)，這一現(xiàn)象使得許多行業(yè)的企業(yè)過(guò)剩，導(dǎo)致供給過(guò)剩，增加了降價(jià)的壓力。 </p><p>　　第三，Internet技術(shù)的應(yīng)用使得價(jià)格信息的對(duì)比十分便捷。Internet技術(shù)同時(shí)使得拍賣(mài)和交易在整個(gè)行業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行，這也助長(zhǎng)了降價(jià)的趨勢(shì)。 </p><p>　　第四，顧客和消費(fèi)者越來(lái)越看重產(chǎn)品的價(jià)值。曾經(jīng)一度，品牌和供應(yīng)商具有一定的價(jià)格號(hào)召力，因?yàn)楫?dāng)時(shí)市場(chǎng)認(rèn)為不可能以較

27、低的價(jià)格生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。 </p><p>　　為了緩解不斷的降價(jià)壓力，保證一定的利潤(rùn)水平，企業(yè)必須尋求降低成本的方法，以度過(guò)降價(jià)的危機(jī)。由于企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了許多降低成本的方法與策略，所以想尋找到新的成本降低方法將是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。我認(rèn)為，降低成本最后的機(jī)會(huì)就存在于供應(yīng)鏈而非企業(yè)自身的運(yùn)作中。因此，加強(qiáng)供應(yīng)鏈成本管理，降低包括物流成本在內(nèi)的供應(yīng)鏈總成本已經(jīng)成為企業(yè)提高效益的重要途徑。</p>&l

28、t;p>　　第二章 供應(yīng)鏈的相關(guān)理論</p><p>　　2.1供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈成本的內(nèi)涵</p><p>　　2.1.1 供應(yīng)鏈的定義 </p><p>　　紀(jì)作哲（2002）認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商直到最終用戶(hù)

29、連成的一個(gè)整體的功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式。范歆（2007）認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)侵笍淖畛豕?yīng)商的原材料生產(chǎn)到最終形成產(chǎn)品并送達(dá)顧客手中的整個(gè)過(guò)程 。丁庭選、郭玲玲（2007）認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)侵笍墓?yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客所組成的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，其功能在于獲取材料、生產(chǎn)產(chǎn)品，并把產(chǎn)品送達(dá)最終顧客。 </p><p>　　綜合上述定義，可以將供應(yīng)鏈的定義簡(jiǎn)要描述為：由供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)、配送中心和渠道商等構(gòu)成的從原材料供應(yīng)商到最終顧客的物

30、流、信息流、資金流的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。同一企業(yè)可能構(gòu)成這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的不同組成節(jié)點(diǎn)，但更多的情況下是由不同的企業(yè)構(gòu)成這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的不同節(jié)點(diǎn)。比如，在某個(gè)供應(yīng)鏈中，同一企業(yè)可能既在制造商、倉(cāng)庫(kù)節(jié)點(diǎn)，又在配送中心節(jié)點(diǎn)等占有位置。在分工愈細(xì)，專(zhuān)業(yè)要求愈高的供應(yīng)鏈中，不同節(jié)點(diǎn)基本上由不同的企業(yè)組成。在供應(yīng)鏈各成員單位間流動(dòng)的原材料、在制品庫(kù)存和產(chǎn)成品等就構(gòu)成了供應(yīng)鏈上的貨物流。</p><p>　　2.1.2供應(yīng)鏈成本定義</

31、p><p>　　紀(jì)作哲（2001）認(rèn)為，供應(yīng)鏈成本包括所發(fā)生的一切物料成本、勞動(dòng)成本、運(yùn)輸成本、設(shè)備成本和其他變動(dòng)成本。劉剛（2004）認(rèn)為，在供應(yīng)鏈上生產(chǎn)和提供有關(guān)服務(wù)，開(kāi)展各項(xiàng)活動(dòng)等所占用和消耗的活勞動(dòng)和物化勞動(dòng)的貨幣表現(xiàn)就是供應(yīng)鏈成本，也稱(chēng)供應(yīng)鏈費(fèi)用。桂良軍（2006）則認(rèn)為，供應(yīng)鏈成本是供應(yīng)鏈網(wǎng)鏈中，從原材料供應(yīng)商到最終消費(fèi)者整個(gè)供應(yīng)鏈上發(fā)生的活勞動(dòng)和物化勞動(dòng)的貨幣表現(xiàn)，既包括有形的成本也包括無(wú)形的成本。 &

32、lt;/p><p>　　由此可見(jiàn)，供應(yīng)鏈成本就是從原材料供應(yīng)商到最終顧客的物流、信息流、資金流所發(fā)生的各種成本。</p><p>　　2.2供應(yīng)鏈成本管理的內(nèi)涵</p><p>　　供應(yīng)鏈成本管理主要是指對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈所發(fā)生的各種成本進(jìn)行管理。整個(gè)供應(yīng)鏈所發(fā)生的各種成本主要包括供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)和構(gòu)建成本、運(yùn)輸和配送成本、庫(kù)存成本、產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、售后服務(wù)成本（丁庭選、郭玲玲，2

33、007）。供應(yīng)鏈成本管理注重企業(yè)之間的整合與合作，將整個(gè)供應(yīng)鏈視為一個(gè)協(xié)同合作的整體。</p><p>　　2.3供應(yīng)鏈成本管理的基礎(chǔ)理論</p><p>　　供應(yīng)鏈成本管理雖然是90年代提出的一種新的成本管理模式，但追求其理論淵源，與前人關(guān)于成本管理的各種研究理論是分不開(kāi)的。供應(yīng)鏈成本管理理論基礎(chǔ)主要包括價(jià)值鏈理論、委托代理理論、交易成本理論和組織間成本管理理論等等。 </p>

34、;<p>　　2.3.1價(jià)值鏈理論 </p><p>　　價(jià)值鏈概念由邁克爾.波特于1985年在其《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書(shū)中首先提出，倡導(dǎo)運(yùn)用價(jià)值鏈進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和管理，以幫助企業(yè)獲取并維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。價(jià)值鏈分析思想認(rèn)為，每一個(gè)企業(yè)所從事的在經(jīng)濟(jì)上和技術(shù)上有明確界限的各項(xiàng)活動(dòng)都是價(jià)值活動(dòng)，這些相互聯(lián)系的價(jià)值活動(dòng)共同作用為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，從而形成企業(yè)的價(jià)值鏈。比如，每一種產(chǎn)品從最初的原材料投入至到達(dá)最終消費(fèi)者手中，

35、要經(jīng)歷無(wú)數(shù)個(gè)相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)——作業(yè)鏈。這種作業(yè)鏈既是一種產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程，也是價(jià)值創(chuàng)造和增值的過(guò)程，從而形成競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上的價(jià)值鏈。 </p><p>　　價(jià)值鏈分為三種：企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈、行業(yè)價(jià)值鏈和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈，本文主要探討的是前兩種價(jià)值鏈。企業(yè)內(nèi)部在運(yùn)作過(guò)程中可以分解為多個(gè)單元價(jià)值鏈，每個(gè)單元價(jià)值鏈既會(huì)產(chǎn)生價(jià)值，也會(huì)消耗成本。某一個(gè)價(jià)值鏈單元是否創(chuàng)造價(jià)值，關(guān)鍵是看它是否提供了后續(xù)價(jià)值鏈單元的所需，是否降低了后

36、續(xù)價(jià)值鏈單元的成本。同時(shí)，任何一個(gè)企業(yè)均處于某行業(yè)價(jià)值鏈的某一段，價(jià)值鏈的上游是它的原材料或產(chǎn)品的供應(yīng)商，下游是其分銷(xiāo)商或最終顧客。這種價(jià)值鏈的相互聯(lián)系成為降低價(jià)值鏈單元的成本及最終成本的重要因素，而價(jià)值鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)的成本降低則是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。價(jià)值鏈分析對(duì)于成本管理理論的最大貢獻(xiàn)就在于它拓展了成本管理的視角，將成本管理的重心延伸到了組織邊界，不只是局限于企業(yè)內(nèi)部，而是包括了價(jià)值鏈伙伴。 </p><p>　

37、　2.3.2委托代理理論 </p><p>　　委托代理理論的核心是解決在利益相沖突和信息不對(duì)稱(chēng)情況下,委托人對(duì)代理人的激勵(lì)問(wèn)題,即代理問(wèn)題，包括提高代理效果和降低代理成本。從廣義上說(shuō)，存在合作的地方就存在委托代理關(guān)系，而供應(yīng)鏈成本管理強(qiáng)調(diào)的就是關(guān)系管理，也就是合作與協(xié)調(diào)，因此委托代理理論為其提供了分析的理論基礎(chǔ)和方法框架。 </p><p>　　根據(jù)委托代理理論來(lái)分析處于供應(yīng)鏈中的企業(yè)，

38、處于上游的企業(yè)所扮演的是代理方的角色，而下游企業(yè)是委托方角色。存在委托代理關(guān)系就必然要發(fā)生代理成本，包括激勵(lì)成本、協(xié)調(diào)成本和代理人問(wèn)題成本等。供應(yīng)鏈成本管理中就需要對(duì)這些成本進(jìn)行分析，以期降低代理成本，優(yōu)化代理效果，使鏈條間企業(yè)的關(guān)系成本最低的同時(shí)達(dá)到良好的合作效果。 </p><p>　　2.3.3交易成本理論--淺談******的成本管控</p><p>　　交易成本（Transanc

39、tion Costs），又稱(chēng)交易費(fèi)用，最早由羅納德·科斯在研究企業(yè)性質(zhì)時(shí)提出，是指交易過(guò)程中產(chǎn)生的成本。交易成本包括“發(fā)現(xiàn)相對(duì)價(jià)格的工作”、談判、簽約、激勵(lì)、監(jiān)督履約等的費(fèi)用。毫無(wú)疑問(wèn),利用外部資源將帶來(lái)大量的交易成本。這就需要一種“圍繞核心企業(yè),通過(guò)信息流、物流、資金流的控制,從采購(gòu)原材料開(kāi)始, 制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,最后由銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的,將供應(yīng)商、分銷(xiāo)商、零銷(xiāo)商,直到最終用戶(hù)連成一個(gè)整體的功能性網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)

40、模式”，這就是供應(yīng)鏈。 </p><p>　　根據(jù)交易成本理論對(duì)供應(yīng)鏈成本進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)之間的交易成本大致包括: </p><p>　　(1) 尋找價(jià)格的費(fèi)用；</p><p>　　(2) 識(shí)別產(chǎn)品部件的信息費(fèi)用；</p><p><b>　　(3) 考核費(fèi)用；</b></p><p&g

41、t;　　(4) 貢獻(xiàn)測(cè)度費(fèi)用。 </p><p>　　另外,供應(yīng)鏈企業(yè)之間的長(zhǎng)期合作建立在利益共享的基礎(chǔ)上，利益共享的一個(gè)重要依據(jù)是各企業(yè)在供應(yīng)鏈整體運(yùn)作中的貢獻(xiàn)。由于分解和考核各企業(yè)的貢獻(xiàn)是困難的,這時(shí)會(huì)存在索取價(jià)格超過(guò)應(yīng)得價(jià)格的情況,以至于代理人的仲裁必不可少,這也是供應(yīng)鏈交易成本的內(nèi)容之一。因此，為了降低整個(gè)供應(yīng)鏈的交易成本，企業(yè)之間應(yīng)該建立緊密的合作伙伴關(guān)系，彼此信任，通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)信息共享。 &l

42、t;/p><p>　　2.3.4根據(jù)組織間成本管理定義—談******公司的管控成本的途徑 </p><p>　　組織間成本管理（Interorganizational Cost Management，ICM）是對(duì)供應(yīng)鏈中有合作關(guān)系的相關(guān)企業(yè)進(jìn)行的一種成本管理方法。目標(biāo)是通過(guò)共同的努力來(lái)降低成本。為了完成這個(gè)目標(biāo)，所有參與的企業(yè)應(yīng)該認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)：“我們同坐一條船”，并且要鼓勵(lì)他們?cè)黾诱麄€(gè)供應(yīng)鏈

43、的效率而不是他們自身的效率。如果整個(gè)供應(yīng)鏈變的更加效率，那么他們分得的利潤(rùn)也就更多。因此，組織間成本管理是一種增加整個(gè)供應(yīng)鏈利潤(rùn)的方法。由于它在很大程度上依賴(lài)于協(xié)調(diào)，所以它只適用于精細(xì)型供應(yīng)鏈，因?yàn)樵诰?xì)型供應(yīng)鏈中，買(mǎi)賣(mài)雙方互相影響，信息共享程度也很高。為了使組織間成本管理行之有效，任何改進(jìn)措施取得的超額利潤(rùn)應(yīng)該讓所有參與的企業(yè)共享。這種共享可以刺激到所有參與企業(yè)可以更好的共同合作。在供應(yīng)鏈中，我們可以有三種途徑來(lái)應(yīng)用組織間成本管理來(lái)協(xié)

44、調(diào)降低成本的活動(dòng)。 </p><p>　　第一，它可以幫助企業(yè)、它的顧客和它的供應(yīng)商尋求到新的方法來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，以使得它可以在較低的成本下生產(chǎn)產(chǎn)品。</p><p>　　第二，它可以幫助企業(yè)和它的供應(yīng)商尋求方法在生產(chǎn)的過(guò)程中更進(jìn)一步的降低產(chǎn)品成本。</p><p>　　第三，它可以幫助企業(yè)尋求方法使得企業(yè)間的交接地更有效率。 </p><p>

45、　　當(dāng)然，供應(yīng)鏈成本管理理論基礎(chǔ)除了上述的理論之外，還包括博弈論、約束理論、生命周期成本理論等等.</p><p>　　2.4供應(yīng)鏈成本管理的方法</p><p>　　目前應(yīng)用于供應(yīng)鏈管理的成本管理方法有很多，其中研究最為廣泛的幾種方法分別是：目標(biāo)成本法、改善成本法。 </p><p>　　2.4.1目標(biāo)成本法 </p><p>　　目標(biāo)成本

46、法是豐田（TOYOTA）在60年代開(kāi)發(fā)出的成本管理方法，這一方法目前已經(jīng)得到了廣泛采用。目標(biāo)成本法的目的在于將客戶(hù)需求轉(zhuǎn)化為所有相關(guān)流程的強(qiáng)制性競(jìng)爭(zhēng)約束，以此來(lái)保證將來(lái)的產(chǎn)品能夠創(chuàng)造出利潤(rùn)。 </p><p>　　目標(biāo)成本法的流程主要包括三個(gè)部分：在第一個(gè)部分，市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型成本核算是確定產(chǎn)品的準(zhǔn)許成本。這是產(chǎn)品在預(yù)期銷(xiāo)售價(jià)格下銷(xiāo)售，并且保證一定利潤(rùn)水平時(shí)所能發(fā)生的最高成本，準(zhǔn)許成本是由目標(biāo)銷(xiāo)售價(jià)格減去目標(biāo)利潤(rùn)得到的

47、；第二個(gè)部分就是確定可完成的產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本；第三部分就是設(shè)定產(chǎn)品包含的每個(gè)組件的目標(biāo)成本。 </p><p>　　購(gòu)貨方的組件層次的目標(biāo)成本決定了供應(yīng)商的銷(xiāo)售價(jià)格，從而就將它面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商。因?yàn)檫@種壓力是通過(guò)組件轉(zhuǎn)移的，因此為供應(yīng)商成本降低工作的重點(diǎn)指明了方向。其結(jié)果就是購(gòu)貨方與供應(yīng)商共同合作，進(jìn)行成本管理工作。正是因?yàn)檫@種攜手合作對(duì)于目標(biāo)成本法效果的重要性，導(dǎo)致了目標(biāo)成本法真正成為一種跨企

48、業(yè)成本管理的技術(shù)。其跨企業(yè)含義主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：第一，購(gòu)貨方必須設(shè)定可完成的組件層次的目標(biāo)成本。如果供應(yīng)商認(rèn)為組件層次的目標(biāo)成本無(wú)法完成，那么會(huì)降低他們努力的積極性。第二，購(gòu)貨方必須選擇適當(dāng)?shù)姆椒▽?duì)供應(yīng)商應(yīng)用目標(biāo)成本法。這個(gè)問(wèn)題的核心在于他們?cè)谠O(shè)置成本降低目標(biāo)和如何完成它們時(shí)是否給予供應(yīng)商足夠的自由空間。第三，購(gòu)貨方可以設(shè)置激勵(lì)系統(tǒng)來(lái)激發(fā)供應(yīng)商的創(chuàng)新能力和提高成本降低率。 </p><p>　　2.4.2改

49、善成本法 </p><p>　　改善成本法（kaizen costing）是供應(yīng)鏈上各企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)階段的最主要的成本約束機(jī)制。改善成本法也是一種前饋型的成本管理方法，它是通過(guò)預(yù)期的成本降低需要來(lái)制定產(chǎn)品成本的降低目標(biāo)，而不是當(dāng)成本超標(biāo)已經(jīng)發(fā)生后才做出反應(yīng)。并且，通過(guò)改善成本法的實(shí)施，可以使成本降低壓力持續(xù)于整個(gè)的產(chǎn)品生命周期。 </p><p>　　將改善成本法局限于某個(gè)企業(yè)內(nèi)部，將忽視

50、供應(yīng)鏈上游和下游企業(yè)進(jìn)一步節(jié)約成本的潛力。改善成本法在供應(yīng)鏈上各企業(yè)間的跨組織應(yīng)用是通過(guò)大量的信息共享和合作機(jī)制，挖掘所有的成本降低機(jī)會(huì)。改善成本法可以看作是目標(biāo)成本法在產(chǎn)品生產(chǎn)階段的延伸，在跨組織成本管理中改善成本法的應(yīng)用與目標(biāo)成本法有一些相似之處。 </p><p>　　首先，改善成本法同樣是一種需要購(gòu)貨商和供應(yīng)商共同合作的成本管理方法。在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中，供應(yīng)鏈上的所有成員企業(yè)都將共同實(shí)施改善成本法。這種合作

51、使得企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)在單獨(dú)進(jìn)行成本管理時(shí)所不能達(dá)到的成本節(jié)約。改善成本法的跨組織應(yīng)用既可以由購(gòu)貨商發(fā)起，也可以由供應(yīng)商發(fā)起。例如，購(gòu)貨商可以向供應(yīng)商委派設(shè)計(jì)工程師或提供技術(shù)支持；供應(yīng)商可以在購(gòu)貨商的配合下尋求新的部件設(shè)計(jì)方法。 </p><p>　　第二，“價(jià)格傳遞機(jī)制”在改善成本法中依然有效。購(gòu)貨商的改善成本管理體系同樣可以通過(guò)確定供應(yīng)商的改善成本降低目標(biāo)，將市場(chǎng)壓力傳遞給它的供應(yīng)商。所以，制定合理的改善成本降低目

52、標(biāo)是至關(guān)重要的，否則“價(jià)格傳遞機(jī)制”將失去效用。但是，在改善成本法中，購(gòu)貨商并不是針對(duì)于降低某一特定產(chǎn)品的成本，而是對(duì)所有的外包部件規(guī)定一個(gè)統(tǒng)一的成本降低比率。所以，供應(yīng)鏈的改善成本管理在企業(yè)之間是相關(guān)聯(lián)的，而不是像目標(biāo)成本管理那樣在相關(guān)企業(yè)間實(shí)現(xiàn)首尾連接。</p><p>　　當(dāng)今全球市場(chǎng)上的激烈競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品壽命周期的縮短、品種的多樣化以及顧客期望的提高使得企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進(jìn)服務(wù)的

53、壓力。隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式為適應(yīng)市場(chǎng)變化而不斷變化。企業(yè)越來(lái)越認(rèn)識(shí)到成本控制事關(guān)自己的生死存亡。而傳統(tǒng)的成本控制方法與體系有明顯的缺陷，企業(yè)必須尋找一種更有效的成本控制方法與體系，以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。供應(yīng)鏈成本管理基于供應(yīng)鏈思想，在對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈成本分析的基礎(chǔ)上，以客戶(hù)價(jià)值增加為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈總成本最優(yōu)化。</p><p>　　第三章 ******供應(yīng)鏈成本管理存在的問(wèn)題</p>&l

54、t;p>　　供應(yīng)鏈成本管理可以說(shuō)是以成本為手段的供應(yīng)鏈管理方法，也是有效管理供應(yīng)鏈的一種新思路。供應(yīng)鏈成本管理是一種跨企業(yè)的成本管理，其視野超越了企業(yè)內(nèi)部，而是將成本的含義延伸到了整個(gè)供應(yīng)鏈上企業(yè)的作業(yè)成本和企業(yè)之間的交易成本，其目標(biāo)是優(yōu)化、降低整個(gè)供應(yīng)鏈上的總成本。 </p><p>　　供應(yīng)鏈成本管理在實(shí)踐中主要存在以下幾個(gè)問(wèn)題。 </p><p>　　3.1供應(yīng)鏈成本控制觀念薄

55、弱 </p><p>　　供應(yīng)鏈成本管理的研究已經(jīng)有30多年的歷史，但由于理論的不完善和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的不足，所以盡管有的企業(yè)已經(jīng)在實(shí)施供應(yīng)鏈成本管理，但是對(duì)成本管理和控制并沒(méi)有制定系統(tǒng)的制度。而且，多數(shù)員工都還存在著錯(cuò)誤觀念，認(rèn)為成本僅僅是個(gè)別部門(mén)，個(gè)別人的事，沒(méi)有對(duì)成本管理和成本控制足夠重視,缺乏成本整體效益觀念。同時(shí)，因?yàn)闆](méi)有足夠的已經(jīng)成功實(shí)施供應(yīng)鏈成本管理的企業(yè)案例進(jìn)行參考，所以企業(yè)管理者對(duì)供應(yīng)鏈成本管理的具體

56、實(shí)施還存在一定的盲目性，也沒(méi)有對(duì)全體員工進(jìn)行成本文化的培訓(xùn)和教育，讓員工認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈成本管理的重要性，以及降低企業(yè)成本的潛力是無(wú)窮的。長(zhǎng)期以來(lái)，一些企業(yè)成本管理的指導(dǎo)思想就是最大限度地減少支出，降低成本，并以成本升降作為考評(píng)企業(yè)業(yè)績(jī)的重要依據(jù)。這種片面追求成本降低而忽略提高產(chǎn)品質(zhì)量、改進(jìn)產(chǎn)品款式與包裝的方法，雖然節(jié)省了成本開(kāi)支，但造成產(chǎn)品積壓，不能實(shí)現(xiàn)價(jià)值。所以，導(dǎo)致多數(shù)企業(yè)成本管理的思想依然單純的停留在傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)上，只想最大限度

57、的減少支出，降低成本，而忽視了其他方面如產(chǎn)品質(zhì)量的提高和產(chǎn)品款式與包裝的改進(jìn)等?？梢?jiàn)，只有經(jīng)過(guò)不斷的實(shí)踐和摸索，企業(yè)才能開(kāi)辟出一條屬于自己的供應(yīng)鏈成本管理之路，真正達(dá)到降</p><p>　　3.2供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)尚未形成協(xié)同合作的一體化機(jī)制 </p><p>　　為了使供應(yīng)鏈的總成本趨于下降，供應(yīng)鏈管理中的物流資源配送是實(shí)行共享的，但是，企業(yè)間物流管理往往存在著此消彼長(zhǎng)的現(xiàn)象，其中一部分原

58、因可能是由于供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)自身因素導(dǎo)致的，但是很大一部分原因是由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間沒(méi)有實(shí)現(xiàn)資源的完全整合，未達(dá)到資源共享，也沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)針對(duì)上述問(wèn)題進(jìn)行公平、公正的協(xié)調(diào)與解決。長(zhǎng)此以往，就會(huì)影響供應(yīng)鏈成本管理有序的良性運(yùn)行。 </p><p>　　3.3供應(yīng)鏈合作伙伴之間缺乏必要的信任 </p><p>　　供應(yīng)鏈中的企業(yè)都是獨(dú)立的個(gè)體，企業(yè)間往往存在利益分配的矛盾。所以企業(yè)間的相互信任

59、與合作是推動(dòng)供應(yīng)鏈有序運(yùn)行的基礎(chǔ)。然而，因?yàn)槔婷艿拇嬖冢壳捌髽I(yè)還沒(méi)有達(dá)到真正的相互信任。所以，為了相互合作，供應(yīng)鏈中的企業(yè)都是借助具有法律效力的合同來(lái)實(shí)現(xiàn)的。同時(shí)，合作伙伴的選擇也是目前供應(yīng)鏈企業(yè)存在的難題，如何選擇合作伙伴，該選擇什么樣的合作伙伴等問(wèn)題還沒(méi)有得到很好的解決。企業(yè)也尚未針對(duì)上述問(wèn)題制定出合適的標(biāo)準(zhǔn)。 </p><p>　　3.4供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)信息失真 </p><

60、p>　　由于合作伙伴之間的不信任，就會(huì)導(dǎo)致信息失真，它們往往不會(huì)將所獲得的真實(shí)信息全部傳達(dá)給其他合作伙伴。例如，在采購(gòu)過(guò)程中，采購(gòu)方處于有利地位，其往往會(huì)截留部分需求信息，人為地設(shè)置溝通障礙，而供應(yīng)商也會(huì)隱瞞部分信息，雙方都限制了有效的信息溝通，結(jié)果就會(huì)導(dǎo)致信息不對(duì)稱(chēng)，信息不對(duì)稱(chēng)帶來(lái)的后果就是雙方成本的增加。可見(jiàn)，信息共享對(duì)于供應(yīng)鏈合作伙伴來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。 </p><p>　　3.5缺乏合理的績(jī)效與激勵(lì)

61、措施 </p><p>　　供應(yīng)鏈中的企業(yè)都是獨(dú)立的個(gè)體，企業(yè)間往往存在利益分配的矛盾。信息共享會(huì)帶來(lái)額外的利潤(rùn)，而額外利潤(rùn)的增加主要體現(xiàn)在核心企業(yè)。各成員企業(yè)會(huì)擔(dān)心核心企業(yè)濫用信息而占有額外利潤(rùn)，導(dǎo)致利潤(rùn)分配不均。但是，利潤(rùn)分配不均主要是由于企業(yè)缺乏合理的績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制。目前的供應(yīng)鏈企業(yè)恰恰忽視了這一點(diǎn)，在成本管理的過(guò)程中沒(méi)有考慮運(yùn)用一定的手段和方法對(duì)合作伙伴以及企業(yè)內(nèi)部員工進(jìn)行績(jī)效考核與激勵(lì)。沒(méi)有建立用戶(hù)

62、服務(wù)和合作伙伴的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與激勵(lì)機(jī)制，沒(méi)有有效的市場(chǎng)協(xié)調(diào)機(jī)制。本位主義思想使激勵(lì)機(jī)制以部門(mén)目標(biāo)和企業(yè)自身的目標(biāo)為主，孤立地評(píng)價(jià)部門(mén)和企業(yè)業(yè)績(jī)，造成部門(mén)和企業(yè)片面追求自身利益。物流、信息流經(jīng)常扭曲變形，產(chǎn)供銷(xiāo)系統(tǒng)沒(méi)有形成鏈。</p><p>　　第四章 ******加強(qiáng)供應(yīng)鏈成本管理的對(duì)策</p><p>　　4.1培養(yǎng)成本控制的文化意識(shí) </p><p>　　首先，要

63、組織企業(yè)管理者對(duì)供應(yīng)鏈成本管理理論進(jìn)行系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和了解，并向已經(jīng)實(shí)施供應(yīng)鏈成本管理的企業(yè)借鑒成功的經(jīng)驗(yàn)及汲取失敗的教訓(xùn)。其次，要培養(yǎng)員工的成本文化意識(shí)，要將成本控制理念作為企業(yè)文化的一部分，并且對(duì)全體員工進(jìn)行培訓(xùn)，使他們充分認(rèn)識(shí)到成本文化的重要性。同時(shí)，還要要求供應(yīng)鏈上的每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)做到自覺(jué)控制供應(yīng)鏈成本。只有這樣才能達(dá)到降低供應(yīng)鏈總成本的目的。另外，企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)鏈成本管理的過(guò)程中還應(yīng)該注意以下兩點(diǎn)：一是充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)活動(dòng)不

64、是孤立存在的，而是相互聯(lián)系的，只有把這些活動(dòng)有機(jī)的組織起來(lái)，才能提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；二是企業(yè)在供應(yīng)鏈中不是孤立存在的，每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)只是整個(gè)供應(yīng)鏈體系中的一部分，一個(gè)環(huán)節(jié)，要將各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)有機(jī)的聯(lián)系起來(lái)，互相信任與合作，才能發(fā)揮供應(yīng)鏈成本管理的優(yōu)勢(shì)，最大限度的降低供應(yīng)鏈總成本。 </p><p>　　4.2建立橫向一體化機(jī)制 </p><p>　　由于經(jīng)濟(jì)全球化的迅速發(fā)展，跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力

65、日益壯大，企業(yè)的縱向擴(kuò)展能力不再為企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，反而使企業(yè)分散有限的資源，不能形成企業(yè)的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。資源的橫向集成，強(qiáng)調(diào)集成外部相關(guān)企業(yè)的資源，形成強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，使每個(gè)企業(yè)都發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，在價(jià)值增值鏈上達(dá)到多贏互惠的效果。在保證服務(wù)質(zhì)量、保證客戶(hù)滿(mǎn)意度的同時(shí)降低企業(yè)的成本，提升了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。</p><p>　　4.2.1資源整合 </p>

66、;<p>　　在供應(yīng)鏈成本管理中，對(duì)各節(jié)點(diǎn)企業(yè)實(shí)行資源共享，能使供應(yīng)鏈總成本趨于下降。實(shí)現(xiàn)資源整合，需要從顧客反饋以及市場(chǎng)調(diào)研開(kāi)始，一直到開(kāi)發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)品服務(wù)并接至顧客手中，鏈上的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)應(yīng)將自有資源與其他企業(yè)進(jìn)行整合，從生產(chǎn)流通環(huán)節(jié)上降低成本。 </p><p>　　4.2.2組織構(gòu)建必須匹配 </p><p>　　供應(yīng)鏈成本管理的前提是關(guān)系管理，只有處理好成員間的關(guān)系，對(duì)各

67、節(jié)點(diǎn)企業(yè)及其生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，建立良好的合作機(jī)制，才能實(shí)現(xiàn)成本的有效控制。供應(yīng)鏈成本管理是各節(jié)點(diǎn)企業(yè)以協(xié)同合作的方式共同參與的，只是各企業(yè)參與的程度有所不同，核心企業(yè)要承擔(dān)主要管理工作，并組織整個(gè)供應(yīng)鏈的成本管理，從屬企業(yè)則是參與管理，承擔(dān)其份內(nèi)的成本管理活動(dòng)。而要管理好核心企業(yè)與其從屬企業(yè)如上游供應(yīng)商與下游分銷(xiāo)商或客戶(hù)的關(guān)系，傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)已不能滿(mǎn)足要求。所以，在供應(yīng)鏈中，專(zhuān)門(mén)設(shè)置一個(gè)與鏈上成員企業(yè)進(jìn)行聯(lián)系的組織機(jī)構(gòu)已成為必要。這

68、種與供應(yīng)鏈匹配的機(jī)構(gòu)必須履行以下職能：（1）維護(hù)成員間的關(guān)系，降低交易成本；（2）獲取信息，同時(shí)進(jìn)行信息交換，減少不必要的活動(dòng)和業(yè)務(wù)開(kāi)支。 </p><p>　　4.2.3研究******（南京）公司成本管理方法的集成運(yùn)用 </p><p>　　供應(yīng)鏈成本管理的橫向一體化機(jī)制不但要求實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的整合、各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的協(xié)同管理，還要求對(duì)成本管理的方法進(jìn)行整合。不能只是單獨(dú)在某個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)或者某個(gè)

69、生產(chǎn)環(huán)節(jié)使用某種成本管理方法，而是將所有能運(yùn)用于供應(yīng)鏈成本管理的方法綜合起來(lái)，形成一個(gè)新的統(tǒng)一體。只有這樣才能充分發(fā)揮這些成本管理方法的作用，從而提高供應(yīng)鏈整體效益。 </p><p>　　4.3建立信任與合作機(jī)制 </p><p>　　供應(yīng)鏈的本質(zhì)是將各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行整合，所以，合作是供應(yīng)鏈正常運(yùn)行的基礎(chǔ)，是供應(yīng)鏈管理的核心。而信任是合作的基礎(chǔ)，有合作的地方都需要信任。換句話說(shuō)

70、，信任可以促進(jìn)供應(yīng)鏈伙伴間的合作，減少供應(yīng)鏈的交易成本，提高它快速反應(yīng)的能力。但是，企業(yè)中的人際關(guān)系管理通常被認(rèn)為是供應(yīng)鏈管理中最困難的部分，因?yàn)楣?yīng)鏈中參與的企業(yè)都是獨(dú)立的利益主體，往往存在利益分配的矛盾。合作的難度超過(guò)了單個(gè)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間的合作。所以，成功的供應(yīng)鏈管理最重要的組成部分就是供應(yīng)鏈伙伴之間的信任關(guān)系。要想加強(qiáng)供應(yīng)鏈企業(yè)間的信任，達(dá)到合作的目的，就要慎重選擇合作伙伴，因?yàn)楹玫暮献骰锇槭羌訌?qiáng)供應(yīng)鏈成本管理的重要基礎(chǔ)。同時(shí)

71、還要強(qiáng)化合作競(jìng)爭(zhēng)觀念，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任與成本，共享成果與利益，形成良好的競(jìng)爭(zhēng)合作關(guān)系。 </p><p>　　4.5建立績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制 </p><p>　　對(duì)供應(yīng)鏈成本管理進(jìn)行一系列的制度設(shè)計(jì)與流程重組之后，企業(yè)還應(yīng)建立以顧客滿(mǎn)意度為衡量標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)管理體系，建立整個(gè)供應(yīng)鏈績(jī)效的考核標(biāo)準(zhǔn),使得之前的措施得以有效實(shí)施。供應(yīng)鏈成本管理的組織機(jī)構(gòu)要建立績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，并制定考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)各節(jié)點(diǎn)企

72、業(yè)的運(yùn)營(yíng)績(jī)效以及節(jié)點(diǎn)企業(yè)本身的運(yùn)營(yíng)績(jī)效對(duì)上下游節(jié)點(diǎn)企業(yè)或整個(gè)供應(yīng)鏈產(chǎn)生的影響?？己艘灶櫩蜐M(mǎn)意度和成本控制指標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)顧客滿(mǎn)意度的衡量主要包括質(zhì)量、價(jià)格、及時(shí)性等。如合格率、退貨率、投訴率等都是考核的內(nèi)容。對(duì)成本指標(biāo)的考核主要是將目標(biāo)成本與實(shí)際成本進(jìn)行比較，分析目標(biāo)成本的完成情況和改進(jìn)情況等。經(jīng)過(guò)考核之后，按照考核結(jié)果評(píng)定各節(jié)點(diǎn)企業(yè)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈貢獻(xiàn)的大小，并依據(jù)其制定合理的分配標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行利潤(rùn)分配,以此來(lái)改善利潤(rùn)分配不均的問(wèn)題。企業(yè)實(shí)

73、施供應(yīng)鏈管理之前，還應(yīng)將企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)同現(xiàn)有能力及業(yè)績(jī)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應(yīng)鏈的顯著弱點(diǎn)，同關(guān)鍵客戶(hù)和供應(yīng)商一起建立供應(yīng)鏈的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并制定從現(xiàn)實(shí)過(guò)渡到理想供應(yīng)鏈目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃</p><p>　　激勵(lì)機(jī)制包括企業(yè)內(nèi)部員工的激勵(lì)及各成員企業(yè)的激勵(lì)兩個(gè)方面。企業(yè)內(nèi)部員工的激勵(lì)可以通過(guò)以下措施來(lái)完成：及時(shí)關(guān)注員工的工作表現(xiàn)并對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，制定與員工相適應(yīng)的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)計(jì)劃，給員工自我提升的空間和機(jī)會(huì)，制定獎(jiǎng)懲機(jī)制和薪酬

74、機(jī)制，還有休假和保健計(jì)劃等。當(dāng)然，與成本控制相關(guān)的激勵(lì)措施應(yīng)該更加突出，以此達(dá)到通過(guò)激勵(lì)增強(qiáng)員工成本意識(shí)的目的。對(duì)各成員企業(yè)的激勵(lì)可以采取以下措施：組織機(jī)構(gòu)要確保制定的考核標(biāo)準(zhǔn)與分配標(biāo)準(zhǔn)的合理性，并根據(jù)分配標(biāo)準(zhǔn)對(duì)利潤(rùn)進(jìn)行合理分配；做到時(shí)時(shí)聽(tīng)取各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的意見(jiàn)，對(duì)績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行補(bǔ)充、修改；核心企業(yè)要與從屬企業(yè)保持良好的溝通，從屬企業(yè)也要經(jīng)常關(guān)注上下游合作方的運(yùn)行狀況；保證各節(jié)點(diǎn)企業(yè)保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，減少由于信息不對(duì)稱(chēng)帶來(lái)的相

75、互猜忌和爭(zhēng)執(zhí)，使成員企業(yè)在一個(gè)好的供應(yīng)鏈環(huán)境下愉快合作。</p><p>　　第五章 ******（南京）公司戰(zhàn)略成本管理的運(yùn)用</p><p>　　從戰(zhàn)略角度來(lái)研究成本形成與控制的戰(zhàn)略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）思想，是上世紀(jì)80年代在英美等國(guó)管理會(huì)計(jì)學(xué)者的倡導(dǎo)下逐步形成的。20世紀(jì)90年代以來(lái)，對(duì)這一思想與相關(guān)方法的討論日趨深入，日本和歐美的企

76、業(yè)管理實(shí)踐也證明了這是獲取長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效方法。 </p><p>　　企業(yè)戰(zhàn)略管理是運(yùn)用戰(zhàn)略對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行管理，是將企業(yè)日常業(yè)務(wù)決策同長(zhǎng)期計(jì)劃決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)。企業(yè)必須強(qiáng)化戰(zhàn)略意識(shí)，進(jìn)行戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略管理。 </p><p>　　要適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的外部市場(chǎng)環(huán)境，取得持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)就必須把重點(diǎn)放到制訂競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上來(lái)，而傳統(tǒng)的成本管理卻經(jīng)常把眼光局限在單純降低成本上

77、。不可否認(rèn)，在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但事實(shí)上在企業(yè)采用不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的情況下，當(dāng)以保證企業(yè)產(chǎn)品的差異化（如售后服務(wù)）為重點(diǎn)時(shí)，可以適當(dāng)提高成本，同樣能達(dá)到取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的。 </p><p>　　例如，當(dāng)電信運(yùn)營(yíng)商為一個(gè)大客戶(hù)提供電路出租時(shí)，為了保證電路安全，運(yùn)營(yíng)商往往要為其提供相同帶寬的備份電路（有時(shí)是客戶(hù)未付費(fèi)的），企業(yè)可能為之付出了相應(yīng)的質(zhì)量成本和維護(hù)成本，但應(yīng)看到為客戶(hù)提供服務(wù)的電路

78、安全得到了保障，這相應(yīng)也就提高了客戶(hù)的滿(mǎn)意程度，也就留住了客戶(hù)。相反，如果企業(yè)為了節(jié)約成本，只提供小帶寬備份電路或不提供備份電路，那么一旦出現(xiàn)電路故障，很可能客戶(hù)就會(huì)流失。因此降低成本不是惟一的手段，現(xiàn)代成本管理的目的應(yīng)該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價(jià)值，一切降低成本的措施也都應(yīng)以成本效益分析的結(jié)果作為決定取舍的目標(biāo)，以此實(shí)現(xiàn)成本效益原則。 </p><p>　　從以上例子可以看出，戰(zhàn)略成本管理是成

79、本管理與戰(zhàn)略管理有機(jī)結(jié)合的產(chǎn)物，是傳統(tǒng)成本管理對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、變化所作出的一種適應(yīng)性變革。所謂戰(zhàn)略成本管理就是以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識(shí)別成本驅(qū)動(dòng)因素，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行成本管理，即運(yùn)用成本數(shù)據(jù)和信息，為戰(zhàn)略管理的每一個(gè)關(guān)鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，以利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成和核心競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)造。 </p><p>　　5.1戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵</p><p>　　戰(zhàn)略管理通常被視為將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略

80、實(shí)施、戰(zhàn)略控制與調(diào)整過(guò)程中相關(guān)戰(zhàn)略要素綜合而成的一種經(jīng)營(yíng)管理方法,是在對(duì)企業(yè)環(huán)境全面分析的基礎(chǔ)上,確立企業(yè)長(zhǎng)期和短期目標(biāo),進(jìn)而開(kāi)發(fā)和實(shí)施導(dǎo)向目標(biāo)的企業(yè)戰(zhàn)略的全過(guò)程。成本管理是企業(yè)管理中的一個(gè)重要組成部分,在成本管理中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想,實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展,戰(zhàn)略成本管理關(guān)注成本管理的戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略業(yè)績(jī),可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。 </p><p>　　5.1.1價(jià)值鏈分析

81、 </p><p>　　價(jià)值鏈的概念是由美國(guó)學(xué)者邁克爾·波特于1985年提出的,它是指企業(yè)為生產(chǎn)有價(jià)值的產(chǎn)品或勞務(wù)為顧客而發(fā)生的一系列創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。價(jià)值鏈分析就是要通過(guò)戰(zhàn)略上對(duì)行業(yè)價(jià)值鏈分析以了解企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置,從企業(yè)內(nèi)部分析以了解自身的價(jià)值鏈,從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析以了解對(duì)手的價(jià)值鏈,從而達(dá)到知己知彼、洞察全局的目的,并由此形成了價(jià)值鏈的各種戰(zhàn)略。它包括:行業(yè)價(jià)值鏈分析、企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

82、手價(jià)值鏈分析等。 </p><p>　　5.1.2成本動(dòng)因分析 </p><p>　　成本動(dòng)因是引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因。它構(gòu)成了成本的決定性因素,跳出了傳統(tǒng)成本管理中將產(chǎn)量作為成本高低的唯一驅(qū)動(dòng)因素。相反,戰(zhàn)略成本管理認(rèn)為,影響成本大小的因素很多,數(shù)量不能反映成本變動(dòng)的真正原因。成本動(dòng)因分析已經(jīng)摒棄了傳統(tǒng)成本分析中狹隘地以會(huì)計(jì)科目、產(chǎn)量等少量的因素分析方法,而代之以更寬廣、與戰(zhàn)略相結(jié)合的方

83、式來(lái)分析和了解成本?！俺杀緝?yōu)勢(shì)”是戰(zhàn)略成本管理的核心,企業(yè)取得成本優(yōu)勢(shì)可以采取兩種方法:一是控制成本動(dòng)因。企業(yè)只有控制其主要價(jià)值鏈活動(dòng)的成本動(dòng)因,才能真正控制成本;二是重新組合價(jià)值鏈活動(dòng)。企業(yè)可研究分析如何重新設(shè)計(jì)、組合其主要價(jià)值鏈,如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、運(yùn)送等,重新取得成本優(yōu)勢(shì),提高競(jìng)爭(zhēng)力。 </p><p>　　5.2戰(zhàn)略成本管理的基本框架</p><p>　　每一種最終產(chǎn)品從其最初

84、的原材料投入至到達(dá)最終消費(fèi)者手中，要經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)個(gè)相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是作業(yè)鏈。這種作業(yè)鏈既是一種產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程，同時(shí)又是一種價(jià)值形成和增值的過(guò)程，從而形成競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)上的價(jià)值鏈（Value—chain）。 </p><p>　　行業(yè)價(jià)值鏈分析與企業(yè)價(jià)值鏈分析：由作業(yè)特性決定，價(jià)值鏈一般按行業(yè)構(gòu)成，相關(guān)行業(yè)之間有交叉價(jià)值鏈。任何一個(gè)企業(yè)均位于某行業(yè)價(jià)值鏈中的某一段，企業(yè)內(nèi)部也可分解為許多單元價(jià)值鏈。每個(gè)價(jià)值鏈既會(huì)

85、產(chǎn)生價(jià)值，同時(shí)也要消耗資源。進(jìn)行企業(yè)價(jià)值鏈分析，可以確定單元價(jià)值鏈上的成本與效益。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行價(jià)值作業(yè)之間的權(quán)衡、取舍，調(diào)整各價(jià)值鏈之間的關(guān)系。如果企業(yè)價(jià)值鏈上的所有活動(dòng)的累計(jì)總成本小于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，就具有了戰(zhàn)略成本優(yōu)勢(shì)。在戰(zhàn)略成本管理中，往往突破企業(yè)自身價(jià)值鏈，把企業(yè)置身于行業(yè)價(jià)值鏈中，從戰(zhàn)略高度進(jìn)行分析，是否可以利用上、下游價(jià)值鏈進(jìn)。步降低成木或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢(shì)。 </p>

86、<p>　　5.2.1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析</p><p>　　在行業(yè)中往往存在生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)者。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈和本企業(yè)價(jià)值鏈在行業(yè)價(jià)值鏈中處于平行位置。通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的分析，測(cè)算出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本與之進(jìn)行比較，根據(jù)企業(yè)的不同戰(zhàn)略，確定揚(yáng)長(zhǎng)避短的策略爭(zhēng)取成本優(yōu)勢(shì)。 </p><p>　　5.2.2成本動(dòng)因分析</p><p>　　作業(yè)影響成木，動(dòng)因

87、影響作業(yè)，因此動(dòng)因是引起成本發(fā)生的根本原因。成本動(dòng)因可分為兩個(gè)層次：一是微觀層次的與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)的成本動(dòng)因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰(zhàn)略層次上的成本動(dòng)因，如規(guī)模、技術(shù)多樣性質(zhì)量管理等。成本動(dòng)因分析超出了傳統(tǒng)成本分析的狹隘范圍（企業(yè)內(nèi)部、責(zé)任中心）和少量因素（產(chǎn)量、產(chǎn)品制造成本要素），而代之以更寬廣、與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式來(lái)分析成本。戰(zhàn)略成本動(dòng)因?qū)Τ杀镜挠绊懕戎乇容^大，可塑性也大，從戰(zhàn)略成本動(dòng)因來(lái)考慮成本管理，可以控制住企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中

88、的大量潛在的成本問(wèn)題。戰(zhàn)略成本動(dòng)因又可大體分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因（Structural Cost Driver）和執(zhí)行性成本動(dòng)因（Execution Cost Driver）兩大類(lèi)。 </p><p>　　5.2.3結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析</p><p>　　結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因是指與組織企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和影響戰(zhàn)略成本整勢(shì)相關(guān)的成本驅(qū)動(dòng)因素，通常包括：（1）規(guī)模：在研究開(kāi)發(fā)、制造、營(yíng)銷(xiāo)等方面的投資規(guī)模；

89、（2）范圍：指企業(yè)價(jià)值鏈的縱向長(zhǎng)度和橫向?qū)挾?，前者與業(yè)務(wù)范圍有關(guān)。后者與規(guī)模相關(guān)；（3）經(jīng)驗(yàn)：即熟練程度的積累。通常與企業(yè)目前作業(yè)的重復(fù)次數(shù)相關(guān)；（4）技術(shù)：指企業(yè)在每一個(gè)價(jià)值鏈活動(dòng)中所運(yùn)用的技術(shù)處理方式；（5）多樣性：提供給客戶(hù)的產(chǎn)品、服務(wù)的種類(lèi)。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析就是分析以上成本驅(qū)動(dòng)因素對(duì)價(jià)值鏈活動(dòng)成本的直接影響以及它們之間的相互作用對(duì)價(jià)值鏈活動(dòng)成本的影響，最終可歸納為一個(gè)“選擇”問(wèn)題：企業(yè)采用何等規(guī)模和范圍，如何設(shè)定目標(biāo)和總結(jié)學(xué)習(xí)

90、經(jīng)驗(yàn)，如何選擇技術(shù)和多樣性等，這種選擇能夠決定企業(yè)的“成本地位”。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析根據(jù)其屬性無(wú)疑是企業(yè)在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)層面的戰(zhàn)略選擇。 </p><p>　　5.2.4執(zhí)行性成本動(dòng)因分析</p><p>　　執(zhí)行性成本動(dòng)因是指與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動(dòng)因素，通常包括：（1）勞動(dòng)力對(duì)企業(yè)投入的向心力；（2）全面質(zhì)量管理；（3）能力利用；（4）聯(lián)系。企業(yè)的各種價(jià)值鏈活動(dòng)之間是相互關(guān)聯(lián)的。 &

91、lt;/p><p>　　執(zhí)行成本動(dòng)因與結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因有著不同的性質(zhì)。在企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)既定的條件下，通過(guò)執(zhí)行性成本動(dòng)因分析。可以提高各種生產(chǎn)執(zhí)行性因素的能動(dòng)性及優(yōu)化它們之間的組合，從而使價(jià)值鏈活動(dòng)達(dá)到最優(yōu)化而降低價(jià)值鏈總成本。 </p><p>　　5.2.5戰(zhàn)略定位分析</p><p>　　5.2.5.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略</p><p>　　成本領(lǐng)

92、先戰(zhàn)略是諸戰(zhàn)略中最為明確的一種。在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)（服務(wù)）廠商，也就是在提供的產(chǎn)品（或服務(wù)）的功能、質(zhì)量差別不大的條件下，努力降低成本來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果企業(yè)能夠創(chuàng)造和維持全面的成本領(lǐng)先地位。那它只要將價(jià)格控制在產(chǎn)業(yè)平均或接近平均的水平，就能獲取優(yōu)于平均水平的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。在與對(duì)手相當(dāng)或相對(duì)較低的價(jià)位上，成本領(lǐng)先者的低成本優(yōu)勢(shì)將轉(zhuǎn)化為高收益。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的邏輯要求企業(yè)就是成本領(lǐng)先者，而不是成為競(jìng)爭(zhēng)這一地

93、位的幾個(gè)企業(yè)之一，所以，成本領(lǐng)先是一種格外強(qiáng)調(diào)先發(fā)制人策略的一種戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可通過(guò)大規(guī)模生產(chǎn)，學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)，嚴(yán)格的成本控制來(lái)實(shí)現(xiàn)，企業(yè)必須發(fā)現(xiàn)和開(kāi)發(fā)所有成本優(yōu)勢(shì)資源。 </p><p>　　5.2.5.2差異領(lǐng)先戰(zhàn)略</p><p>　　當(dāng)一個(gè)企業(yè)能夠?yàn)橘I(mǎi)方提供一些獨(dú)特的、對(duì)買(mǎi)方來(lái)說(shuō)不僅僅是價(jià)格低廉的產(chǎn)品時(shí)，這個(gè)企業(yè)就具有了區(qū)別其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)差異性。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)就客戶(hù)廣泛

94、重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹(shù)一幟，或在成本差距難以進(jìn)一步擴(kuò)大的情況下，生產(chǎn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手功能更強(qiáng)、質(zhì)量更優(yōu)、服務(wù)更好的產(chǎn)品以顯示經(jīng)營(yíng)差異。當(dāng)然，這種差異應(yīng)是買(mǎi)方所希望的或樂(lè)意接受的。如能獲得差異領(lǐng)先的地位，就可以得到價(jià)格溢價(jià)的報(bào)酬，或在一定的價(jià)格下出售更多的產(chǎn)品，或在周期性、季節(jié)性市場(chǎng)萎縮期間獲得諸如買(mǎi)方忠誠(chéng)等相應(yīng)的利益。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略的邏輯要求企業(yè)選擇那些有利于競(jìng)爭(zhēng)的并能使自己的經(jīng)營(yíng)獨(dú)具特色的性質(zhì)，重在創(chuàng)新。 </p><

95、p>　　雖然經(jīng)營(yíng)差異包括了質(zhì)量，但其含義要廣闊得多，經(jīng)營(yíng)差異領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過(guò)價(jià)值鏈全方位為買(mǎi)方創(chuàng)造價(jià)值。 </p><p>　　經(jīng)營(yíng)差異的代價(jià)一般較高，它不能直接降低成本，但可以通過(guò)價(jià)格溢價(jià)或增加銷(xiāo)售量相對(duì)降低總成本。只要企業(yè)獲得的總收益超過(guò)為經(jīng)營(yíng)差異而追加的成本，經(jīng)營(yíng)差異就會(huì)使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 </p><p>　　5.2.5.3目標(biāo)集聚戰(zhàn)略</p><p>

96、;　　如果企業(yè)能同時(shí)取得成本領(lǐng)先和差異領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，回報(bào)將是巨額的，因?yàn)槭找媸抢奂拥摹徊町愵I(lǐng)先會(huì)帶來(lái)價(jià)格溢價(jià)，與此同時(shí)成本領(lǐng)先意味著成本的降低。但由于各種條件的限制，要想全面地、長(zhǎng)期地同時(shí)取得成本領(lǐng)先和差異領(lǐng)先的地位，是不現(xiàn)實(shí)的。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特定的顧客群，某種產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，以取得在某個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種戰(zhàn)略的前提是：企業(yè)能夠集中有限的資源以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從

97、而超過(guò)在更廣闊范圍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略有兩種形式，成本領(lǐng)先目標(biāo)集聚戰(zhàn)略尋求在目標(biāo)市場(chǎng)上的成本優(yōu)勢(shì)，差異領(lǐng)先目標(biāo)集聚戰(zhàn)略則追求目標(biāo)市場(chǎng)上的差異優(yōu)勢(shì)。采用目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的企業(yè)同樣具有取得超過(guò)產(chǎn)業(yè)平均收益的能力，如果企業(yè)能夠在某個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)上獲得成本領(lǐng)先或差異領(lǐng)先的地位，并且這一目標(biāo)市場(chǎng)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)很有吸引力，那么實(shí)施該戰(zhàn)略的企業(yè)將會(huì)獲得超過(guò)其產(chǎn)業(yè)平均水平的收益。 </p><p>　　5.2.5.4生命周期戰(zhàn)略<

98、/p><p>　　產(chǎn)品生命周期理論認(rèn)為，任何產(chǎn)品從導(dǎo)入市場(chǎng)到最終退出市場(chǎng)都是一個(gè)有限的生命周期，這個(gè)周期可由幾個(gè)明顯的階段加以區(qū)分，分別為產(chǎn)品的導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。在不同的階段，企業(yè)會(huì)面臨不同的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，因而需采取不同的階段策略。產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略可以很好地指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理。在導(dǎo)入期和成長(zhǎng)期，可采取發(fā)展戰(zhàn)略，以提高市場(chǎng)份額為戰(zhàn)略目標(biāo)，加大投入，重視差異領(lǐng)先，甚至不惜犧牲短期收益和現(xiàn)金流量；在成熟期，

99、可采取固守戰(zhàn)略，以鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)份額和維持現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)地位為目標(biāo)，重視和保持成本領(lǐng)先，盡可能延長(zhǎng)本期間；在衰退期，可采取收獲與撤退戰(zhàn)略，以預(yù)期收益和現(xiàn)金流量最大化為戰(zhàn)略目標(biāo)，甚至不惜犧牲（有時(shí)是主動(dòng)退出）市場(chǎng)份額。產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理的長(zhǎng)遠(yuǎn)性思想，不僅適用于產(chǎn)品的生命周期，同樣也適用于企業(yè)的生命周期直至產(chǎn)業(yè)的生命周期。</p><p>　　5.2.5.5整合戰(zhàn)略</p><p>

100、;　　整合可以擴(kuò)張企業(yè)的價(jià)值鏈活動(dòng)。橫向整合擴(kuò)大企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模，縱向整合則往往超越企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍，沿行業(yè)價(jià)值鏈方向向前或向后延伸整合。運(yùn)用整合戰(zhàn)略，調(diào)整（增加或解除）整合程度，可以重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈，提高企業(yè)整體盈利水平。 </p><p>　　一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本常受制子規(guī)模經(jīng)濟(jì)或規(guī)模的不經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生于以不同的方式和更高的效率來(lái)進(jìn)行更大范圍的活動(dòng)能力，意味著滿(mǎn)負(fù)荷運(yùn)行的活動(dòng)在較大的規(guī)模上效率更高。橫向整合擴(kuò)大規(guī)模

101、。規(guī)模與經(jīng)濟(jì)并不是正比例直線相關(guān)，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，協(xié)調(diào)的復(fù)雜性和非直接成本的跳躍式增力?？赡軐?dǎo)致某項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)中規(guī)模的不經(jīng)濟(jì)。正確運(yùn)用橫向整合戰(zhàn)略，控制規(guī)模適度，可取得成本優(yōu)勢(shì)及最佳成本效益比。 </p><p>　　5.3******（南京）公司戰(zhàn)略成本管理的基本步驟</p><p>　　5.3.1******（南京）公司的戰(zhàn)略環(huán)境分析</p><p>　　戰(zhàn)略環(huán)境

102、分析：環(huán)境分析是戰(zhàn)略成本管理（初始或循環(huán)）的邏輯起點(diǎn)。通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理內(nèi)部資源和外部環(huán)境的考察、評(píng)判企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略成本的競(jìng)爭(zhēng)地位——強(qiáng)項(xiàng)、弱點(diǎn)、機(jī)會(huì)、威脅等以決定企業(yè)是否進(jìn)入、發(fā)展、固守或是撤出某一行業(yè)的某一段價(jià)值鏈活動(dòng)。環(huán)境分析的基本方法是價(jià)值鏈分析，通過(guò)對(duì)行業(yè)價(jià)值鏈分析以了解企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中所處的位置；對(duì)企業(yè)內(nèi)部分析以了解自身的價(jià)值鏈；對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析以了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈，從而達(dá)到知己知彼，洞察全局，以確定戰(zhàn)略成本管理的方向。

103、 </p><p>　　5.3.2******（南京）公司的戰(zhàn)略規(guī)劃</p><p>　　戰(zhàn)略規(guī)劃：經(jīng)過(guò)環(huán)境分析，確定企業(yè)是否進(jìn)入、發(fā)展、固守或撤出某一行業(yè)某一段價(jià)值鏈活動(dòng)后，下一步就是進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃以確定企業(yè)如何進(jìn)入、發(fā)展、固守或撤出該價(jià)值鏈活動(dòng)。戰(zhàn)略規(guī)劃首先在明確戰(zhàn)略成本管理方向的基礎(chǔ)上確定戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)，包括總目標(biāo)（全面的、長(zhǎng)期的目標(biāo)）和一系列具體目標(biāo)。各目標(biāo)之間須保持一致性和層次

104、性，組成目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。準(zhǔn)確的目標(biāo)有助于戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和控制。為了實(shí)現(xiàn)所確定的目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資源、外部環(huán)境及目標(biāo)要求，制定相應(yīng)的基本戰(zhàn)略、策略及實(shí)施計(jì)劃。 </p><p>　　5.3.3******（南京）公司的戰(zhàn)略實(shí)施與控制</p><p>　　戰(zhàn)略實(shí)施與控制:戰(zhàn)略實(shí)施按實(shí)施計(jì)劃中的要求與進(jìn)度進(jìn)行。在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，由于內(nèi)部資源，外部環(huán)境的變化，會(huì)使實(shí)施過(guò)程產(chǎn)生偏差，因此須進(jìn)行戰(zhàn)略控制

105、。戰(zhàn)略控制包括確立預(yù)期工作成效的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)，衡量偏差、辨析與糾正偏差，從而控制成本動(dòng)因。企業(yè)只有控制成本動(dòng)因，特別是主要價(jià)值鏈活動(dòng)的成本動(dòng)因，才能真正控制成本，保證戰(zhàn)略成木管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略控制的基本方式有前饋控制和反饋控制，控制過(guò)程包含研究控制因子，確定控制標(biāo)準(zhǔn)、及時(shí)處理與傳送控制信息等。戰(zhàn)略控制系統(tǒng)應(yīng)由企業(yè)層次、業(yè)務(wù)單元層次、作業(yè)層次組成一體化的控制系統(tǒng)，實(shí)行全面的，全過(guò)程的控制。當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)已實(shí)現(xiàn)或內(nèi)、外部條件發(fā)生重大變化，超