麥肯錫觀(guān)點(diǎn)：中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的四種路徑

1、<p>　　麥肯錫觀(guān)點(diǎn)：中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的四種路徑 </p><p>　　編者按：跨出國(guó)門(mén)走向國(guó)際，是中國(guó)加入ＷＴＯ后適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的必由之路。中國(guó)企業(yè)走向世界的道路并不平坦，以什么方式發(fā)展壯大自己？與跨國(guó)公司在國(guó)際舞臺(tái)上共舞，出發(fā)前，該如何尋找好切入點(diǎn)？出征后，應(yīng)怎樣不斷調(diào)整，在競(jìng)爭(zhēng)中保持和發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)？是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化道路上需要不斷思索的問(wèn)題。 </p><p>　　中國(guó)

2、企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)，已不是什么新鮮事。不論是海爾在美國(guó)建廠(chǎng)、ＴＣＬ收購(gòu)德國(guó)著名家電品牌施耐德，還是格蘭仕為全球微波爐廠(chǎng)商貼牌生產(chǎn)，在中國(guó)制造業(yè)逐漸成為全球制造中心的今天，都已不算什么新聞了。 </p><p>　　更多的中國(guó)企業(yè)在關(guān)注，選擇一條什么樣的路徑走出去，才能夠獲得成功。過(guò)去已有的幾種模式，有何成敗得失值得借鑒？是否還適合今天的中國(guó)企業(yè)？帶著這些問(wèn)題，記者采訪(fǎng)了麥肯錫公司全球董事合伙人徐浩洵博士。 <

3、/p><p>　　“通過(guò)對(duì)中國(guó)以及其他國(guó)家的企業(yè)走向國(guó)際化進(jìn)行研究，我們大體可分為四個(gè)模式?！痹?jīng)為多家跨國(guó)公司和中國(guó)企業(yè)作過(guò)管理咨詢(xún)的徐博士緩緩道來(lái)。 </p><p>　　路徑一：低成本擴(kuò)張 </p><p>　　這種模式的典型的案例是中集集團(tuán)。通過(guò)整合國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，在采購(gòu)、生產(chǎn)、運(yùn)輸上獲取巨大的成本優(yōu)勢(shì)，然后再整合這個(gè)行業(yè)，進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。 </p>&l

4、t;p>　　中集現(xiàn)在占有全球集裝箱市場(chǎng)的４６％，這個(gè)模式在其他行業(yè)可以被復(fù)制嗎？ </p><p>　　徐博士說(shuō)，這個(gè)模式的特征是必須在全球獲得規(guī)模上的優(yōu)勢(shì)，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，才有可能整合全球市場(chǎng)。其他企業(yè)也可反過(guò)來(lái)拷問(wèn)自己，如果要采用這個(gè)模式，是否具有這樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 </p><p>　　問(wèn)題是不同的行業(yè)，其成本結(jié)構(gòu)是不一樣的，彩電行業(yè)６０％是制造成本，還有品牌、渠道等方面的成

5、本，這與集裝箱行業(yè)就有很大的不同。集裝箱行業(yè)大部分是Ｂ ＴＯ Ｂ ，不需要很大品牌投入、渠道也很簡(jiǎn)單，全球客戶(hù)就那么幾十家。因此中集的模式在彩電行業(yè)可能就不會(huì)成功。 </p><p>　　“中集在并購(gòu)上選擇，是很有講究的”，徐繼續(xù)分析道，中集選的是具有大量貿(mào)易逆差的地區(qū)，進(jìn)行大量戰(zhàn)略上的并購(gòu)、業(yè)務(wù)布局很合理。這對(duì)他降低運(yùn)輸成本很關(guān)鍵。因?yàn)榧b箱的制造成本、運(yùn)輸成本并不高，如果制造地貨源不足，空箱率高，那么運(yùn)輸成本

6、就上去了。而貿(mào)易逆差大的地區(qū)，運(yùn)輸量也大，運(yùn)輸成本就肯定底。這樣，中集集團(tuán)在獲得低成本制造優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，運(yùn)輸成本還比其他對(duì)手低不少。 </p><p>　　當(dāng)然，中集的定價(jià)策略也很有意思。價(jià)格不能太高，也不能太低，既要讓自己有錢(qián)賺，還要讓該倒閉的對(duì)手倒閉，這樣自己就可以去整合整個(gè)行業(yè)。 </p><p>　　第徑二：收購(gòu)與兼并 </p><p>　　在當(dāng)今的國(guó)際市場(chǎng)，

7、收購(gòu)與兼并已成為跨國(guó)資本流動(dòng)的最主要的方式。在徐博士看來(lái)，兼并與收購(gòu)也將是中國(guó)企業(yè)打通國(guó)際市場(chǎng)的主要手段。 </p><p>　　徐浩洵認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)在利用收購(gòu)與兼并的途徑進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，在選擇行業(yè)時(shí)，首先要看這個(gè)企業(yè)有沒(méi)有一個(gè)比較好的行業(yè)結(jié)構(gòu)，還有就是進(jìn)入壁壘比較高。不僅獲得成本上的優(yōu)勢(shì)，而且也能獲得進(jìn)入的價(jià)值。 </p><p>　　中國(guó)企業(yè)通過(guò)收購(gòu)進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，如果不從根本上改變行業(yè)的

8、成本結(jié)構(gòu)，就不能排除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手用同樣的方式跑到中國(guó)來(lái)，對(duì)中國(guó)企業(yè)進(jìn)行收購(gòu)，改變它的成本結(jié)構(gòu)、獲取新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終被人家以牙還牙。 </p><p>　　在什么樣的行業(yè)才能取勝呢？品牌、技術(shù)、進(jìn)入壁壘比較高，同時(shí)生產(chǎn)成本特別是勞動(dòng)力成本高，不僅僅在組裝上的成本優(yōu)勢(shì)，而且在整個(gè)價(jià)值鏈上的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)都很高，如果組裝、元器件的疊加成本占了整個(gè)成本的５０—６０％，那么就具有非常好的并購(gòu)基礎(chǔ)。為什么？ </p>

9、;<p>　　第一這個(gè)行業(yè)肯定是制造行業(yè)，同時(shí)還具有品牌或?qū)＠系倪M(jìn)入壁壘，雖然現(xiàn)在行業(yè)利潤(rùn)可能只有５％，甚至更低。但如果放到中國(guó)可能還有３０－４０％的成本下降空間，可以通過(guò)降低成本，獲取更高的利潤(rùn)。但關(guān)鍵是有一個(gè)好的行業(yè)結(jié)構(gòu)，盡管競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)跑到中國(guó)來(lái)，這個(gè)行業(yè)很可能只有少數(shù)幾家來(lái)瓜分，彼此會(huì)有一個(gè)默契，價(jià)格不會(huì)殺到最低，還會(huì)有一個(gè)很好的利潤(rùn)空間。 </p><p>　　這樣的企業(yè)，在美國(guó)或歐洲，可

10、能是相對(duì)比較小的、本地化的企業(yè)，因?yàn)楹艽蟮钠髽I(yè)，可能早就跑到中國(guó)來(lái)了。由于長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)提高了進(jìn)入門(mén)檻，通過(guò)兼并和并購(gòu)來(lái)進(jìn)入這些企業(yè)是一個(gè)非常好的方法。 </p><p>　　“麥肯錫曾為中國(guó)一家企業(yè)做了這方面的咨詢(xún)很成功，他們獲得了很好的利潤(rùn)?！毙鞆?qiáng)調(diào)：“其實(shí)，這一點(diǎn)，在美國(guó)和歐洲還沒(méi)有很好地去做?！?</p><p>　　他建議，不要去找那些財(cái)富５００強(qiáng)的公司，要找那些中小品牌、家族企

11、業(yè)，有２億至５億美元的銷(xiāo)售規(guī)模的企業(yè)。這樣的企業(yè)在特定的市場(chǎng)上很有價(jià)值，如汽車(chē)零部件行業(yè)的Ｆｅｄｅｒａｌ Ｍｏｇｕｌ，要倒閉了，銷(xiāo)售規(guī)模在５０億美元左右，有很好的品牌。 </p><p>　　對(duì)于汽車(chē)業(yè)來(lái)說(shuō)，在５－６年的時(shí)間內(nèi)，中國(guó)的整車(chē)企業(yè)要想成長(zhǎng)為全球三大或六大家之一，現(xiàn)在看不太可能。但徐認(rèn)為，汽車(chē)零部件，特別是進(jìn)入壁壘比較高的零部件領(lǐng)域，是很有可能的。通過(guò)兼并并購(gòu)，收購(gòu)破產(chǎn)或即將破產(chǎn)的企業(yè)，企業(yè)規(guī)模在１億－

12、５０億美元左右。利用國(guó)外的技術(shù)、渠道、品牌，然后轉(zhuǎn)移到中國(guó)生產(chǎn)，就可以做強(qiáng)。一旦在零部件擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，則可以反過(guò)來(lái)再進(jìn)入整車(chē)領(lǐng)域。 </p><p>　　據(jù)記者了解，魯冠球的萬(wàn)向集團(tuán)、德隆旗下的湘火炬正是走的這條路徑。 </p><p>　　德隆通過(guò)與美國(guó)ＤＥＬＰＨＬ、ＤＵＲＡ、ＥＡＴＯＮ、韓國(guó)ＤＥＬＰＨＩ、大宇、德國(guó)ＺＦ、ＭＡＮ公司等國(guó)際知名企業(yè)合作，以及先后對(duì)國(guó)內(nèi)數(shù)十家汽車(chē)零部件企業(yè)的

13、購(gòu)并整合。目前，已經(jīng)在大噸位重型變速箱占國(guó)內(nèi)８５％份額，成為中國(guó)最大的火花塞生產(chǎn)基地，中國(guó)最大的活塞銷(xiāo)生產(chǎn)廠(chǎng)家，中國(guó)排名第二的空調(diào)壓縮機(jī)生產(chǎn)廠(chǎng)家和國(guó)內(nèi)最大的汽車(chē)零部件出口商。 </p><p>　　對(duì)于兼并國(guó)外破產(chǎn)企業(yè)，業(yè)界也有不同的看法。一種觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為，收購(gòu)一個(gè)行將倒閉的企業(yè)，現(xiàn)金流的壓力非常大，風(fēng)險(xiǎn)太大。但徐博士認(rèn)為，對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，并購(gòu)破產(chǎn)企業(yè)恰恰是一個(gè)機(jī)會(huì)，如果是好企業(yè)，要轉(zhuǎn)移到中國(guó)生產(chǎn)，就會(huì)面臨很多阻力，

14、而倒閉企業(yè)就不會(huì)有。因此，可以說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)并存，但必須把所有的因素都考慮進(jìn)去。 </p><p>　　路徑三：自創(chuàng)品牌、自建渠道 </p><p>　　我們看到，過(guò)去幾十年，日本和韓國(guó)的大企業(yè)，不論是松下、豐田、索尼，還是三星、現(xiàn)代、ＬＧ，基本上都是通過(guò)這種方式走向全球市場(chǎng)的。他們成功的條件，是因?yàn)樯鲜兰o(jì)５０－６０年代，美國(guó)、歐洲的制造企業(yè)還沒(méi)有全球擴(kuò)張，日本、韓國(guó)企業(yè)還擁有自己的成本優(yōu)勢(shì)

15、。而今天，幾乎所有的大型跨國(guó)公司都已經(jīng)在國(guó)外大量生產(chǎn)，有的已占到９０％。甚至有的生產(chǎn)采購(gòu)成本已經(jīng)低于我們的企業(yè)。 </p><p>　　那么，對(duì)于今天的中國(guó)企業(yè)還有沒(méi)有這樣的機(jī)會(huì)？自建品牌、自建渠道這條路還能走通嗎？ </p><p>　　徐博士認(rèn)真地說(shuō)：“即使有的話(huà)，也已經(jīng)非常少了。所以，中國(guó)企業(yè)在走這條路時(shí)，應(yīng)該慎之又慎?！?</p><p>　　全球化不僅僅給

16、中國(guó)企業(yè)帶來(lái)一個(gè)結(jié)構(gòu)上的優(yōu)勢(shì)，中國(guó)企業(yè)今天面臨的挑戰(zhàn)和日本韓國(guó)企業(yè)當(dāng)初走向世界時(shí)已完全不一樣，我們有沒(méi)有時(shí)間、資金、利潤(rùn)，來(lái)重復(fù)以前的道路。 </p><p>　　徐認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)不能僅僅根據(jù)歷史來(lái)尋找自己的模式，應(yīng)該有自己的路。 </p><p>　　記者問(wèn)：“這個(gè)機(jī)會(huì)還有嗎？好像很悲觀(guān)吶?！?</p><p>　　“我倒不那么悲觀(guān)。關(guān)鍵是要在一定的時(shí)期內(nèi)，選擇一

17、個(gè)適合自己的方式和路徑”，徐說(shuō)。 </p><p>　　另外，中國(guó)有一個(gè)非常大的內(nèi)需市場(chǎng)，這也是為什么歐洲公司要比美國(guó)公司有更多的全球化的原因之一。而對(duì)于現(xiàn)在的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，難就難在時(shí)代不一樣了，環(huán)境也變了。 </p><p><b>　　路徑四：ＯＥＭ </b></p><p>　　格蘭仕的市場(chǎng)占有率在２５％左右，在全球市場(chǎng)上并沒(méi)打自己的品牌

18、，但獲得的利潤(rùn)，比一般的ＯＥＭ要高，關(guān)鍵他在中國(guó)還沒(méi)有一個(gè)真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 </p><p>　　徐認(rèn)為，不同的行業(yè)決定ＯＥＭ方式成功的因素也不一樣，關(guān)鍵是有沒(méi)有找到這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以，ＯＥＭ的成功也是靠自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。ＬＧ、美的也在努力，但他們?nèi)匀粺o(wú)法撼動(dòng)格蘭仕的地位。 </p><p>　　有人對(duì)ＯＥＭ的方式，有很多誤解，甚至嗤之以鼻。認(rèn)為這叫什么走向國(guó)際，無(wú)非是給人家貼牌生產(chǎn)、打工掙

19、錢(qián)嘛。 </p><p>　　徐博士分析說(shuō)，一個(gè)企業(yè)的成功有三個(gè)衡量的標(biāo)志：品牌、利潤(rùn)、地位。這里的關(guān)鍵是，看你追求的是什么？作為一個(gè)企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，你的滿(mǎn)足點(diǎn)在什么地方？ </p><p>　　他認(rèn)為，其實(shí)品牌不一定是一個(gè)企業(yè)成功的決定因素。比如石油行業(yè)、冶金行業(yè)，品牌就不像電子消費(fèi)類(lèi)的商品那么重要。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，能夠掙錢(qián)，有利潤(rùn)是最重要的。 </p><p&g