廣能公司薪酬分配制度存在的問題與改革研究畢業(yè)論文

1、<p><b>　　摘 要</b></p><p>　　人力資源管理戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵一環(huán)，而薪酬管理則作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的一個(gè)難點(diǎn)，其對(duì)企業(yè)的意義不言而喻。本文對(duì)廣能公司薪酬分配制度的研究不僅能夠很好的激勵(lì)廣能公司員工，更為重要的是其對(duì)廣能公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)重要意義。</p><p>　　本文通過調(diào)查問卷及實(shí)地考察的方式，再結(jié)合現(xiàn)代薪

2、酬管理理論，對(duì)廣能公司薪酬分配制度進(jìn)行了深入細(xì)致的研究。通過研究，本文發(fā)現(xiàn)廣能公司現(xiàn)有薪酬制度在工資總量管理、一崗多薪制度管理、薪酬管理、績(jī)效管理等方面存在嚴(yán)重缺陷。這不僅使得公司員工工作積極性不高，還在很大程度上影響到了公司既定人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。</p><p>　　關(guān)鍵詞 薪酬管理，人力資源管理，績(jī)效管理</p><p><b>　　目 錄</b><

3、/p><p>　　一、引言…………………………………………………………………1</p><p>　?、鍙V能公司基本情況……………………………………………………………1</p><p>　?、鎻V能公司薪酬分配制度現(xiàn)狀…………………………………………………1</p><p>　　㈢廣能公司職工工資水平………………………………………………………1<

4、;/p><p>　　二、廣能公司職工薪酬分配制度存在的主要問題……………………5</p><p>　　㈠工資總量管理辦法需要進(jìn)一步改進(jìn)…………………………………………5</p><p>　?、嬉粛彾嘈街贫鹊幕A(chǔ)管理工作需要進(jìn)一步加強(qiáng)……………………………6</p><p>　?、缧匠旯芾磙k法需要進(jìn)一步優(yōu)化………………………………………………7&l

5、t;/p><p>　　㈣績(jī)效管理制度需要重新構(gòu)建…………………………………………………8</p><p>　　三、薪酬制度改革的主要內(nèi)容和措施…………………………………10</p><p>　?、褰M織機(jī)構(gòu)優(yōu)化…………………………………………………………………10</p><p>　　㈡定崗定編定員和編制崗位說明書……………………………………………

6、10</p><p>　?、缧匠曛贫仍O(shè)計(jì)…………………………………………………………………11</p><p>　?、杩?jī)效管理制度設(shè)計(jì)……………………………………………………………11</p><p>　　四、結(jié)論…………………………………………………………………12</p><p>　　參考文獻(xiàn)……………………………………………………………

7、13</p><p>　　廣能公司薪酬分配制度存在的問題與改革研究</p><p><b>　　一、引 言</b></p><p><b>　　㈠廣能公司基本情況</b></p><p>　　廣能公司的前身是原煤炭工業(yè)部直屬的華鎣山礦務(wù)局，始建于1970年，1998年國(guó)家體制改革下放到四川?。◤V安

8、市）管理，2000年改制為國(guó)有控股公司，2005年上劃四川省國(guó)資委管理，成為川煤集團(tuán)的全資子公司。</p><p>　　廣能公司是一個(gè)集煤炭開采、洗選加工和機(jī)械制造、發(fā)電、金融、物流、醫(yī)療等為一體的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，現(xiàn)有總資產(chǎn)48億元，職工8800余人。公司擁有四川廣安、貴州畢節(jié)兩個(gè)煤炭生產(chǎn)基地，以生產(chǎn)工業(yè)動(dòng)力煤為主，其中生產(chǎn)礦井5對(duì)（綠水洞、李子埡、龍灘、李子埡南、李子埡南二井），核定生產(chǎn)能力450萬噸/年，洗精煤

9、生產(chǎn)能力40萬噸/年；基建礦井3對(duì)（龍門峽南、雷公山、挖隴溝），設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力150萬噸/年；做前期工作礦井3對(duì)（金家寨、洞口、黔陽(yáng)），設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力270萬噸/年。公司擁有煤矸石、瓦斯發(fā)電裝機(jī)2.7萬千瓦的電力公司1個(gè)，年制造產(chǎn)值3億元的煤機(jī)廠1個(gè)，注冊(cè)資本金1億元的小額貸款公司1個(gè)，以及礦區(qū)總醫(yī)院、運(yùn)輸公司、物業(yè)公司等其它7個(gè)單位，現(xiàn)有總收入超過20億元的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。2008～2011年，公司年均納稅1億元以上。</p>&

10、lt;p>　?、鎻V能公司薪酬分配制度現(xiàn)狀</p><p>　　企業(yè)改制前在崗職工8000多人，改制后的2002年，企業(yè)在崗職工只有4245人，企業(yè)職工平均工資從改制前的幾千元增加到2002年的1.21萬元/年人，2003年增加到2.05萬元/年人，目前企業(yè)在崗職工9000人，平均年工資達(dá)5.5萬元/人，實(shí)現(xiàn)了改制后企業(yè)發(fā)展與職工工資增長(zhǎng)同步的目標(biāo)。</p><p>　　改制前企業(yè)實(shí)行

11、崗位技能等級(jí)工資，職工工資主要由工作時(shí)間、崗位職級(jí)決定；改制后全面實(shí)行崗位工資與崗位效益工資制，打破了分配上的論資排輩和平均主義，職工工資收入主要依靠崗位價(jià)值、崗位工作能力與崗位貢獻(xiàn)決定。廣能公司職工工資管理堅(jiān)持年初預(yù)算，年末清算，總額控制，效益增資的原則，堅(jiān)持增人不增資減人不減資的原則。年初根據(jù)單位生產(chǎn)、安全和經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況，確定全年職工總數(shù)，按照上一年職工收入水平確定當(dāng)年職工收入水平和收入總額，結(jié)合當(dāng)年下達(dá)各單位的產(chǎn)量、產(chǎn)值指標(biāo)，確

12、定職工收入月度計(jì)提單價(jià)，既要控制全年總額不超標(biāo)，又要控制月度工資使用穩(wěn)定不超進(jìn)度，達(dá)到雙控目的。</p><p>　　㈢廣能公司職工工資水平</p><p>　　1．2005年至2011年的一般職工收入情況</p><p>　　表1.1 2005年至2011年的一般職工收入情況</p><p>　　從表1.1廣能公司2005年-2011年職工

13、工資水平看，職工工資隨著企業(yè)的發(fā)展呈不斷穩(wěn)步增加，累計(jì)平均增幅為11.43%，職工分享了企業(yè)發(fā)展成果，同時(shí)也提高了企業(yè)的吸引力和社會(huì)形象。但是，職工工資增長(zhǎng)與企業(yè)產(chǎn)值、利潤(rùn)增長(zhǎng)不成比例，沒有實(shí)現(xiàn)同步增長(zhǎng)，并且增長(zhǎng)水平大大低于四川省（平均增幅18.24）和廣安市（平均增幅19.41）的平均增長(zhǎng)水平（詳見表1.2）。這就造成企業(yè)工資水平對(duì)外失去社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)失去對(duì)職工的吸引力，造成近年企業(yè)優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重，招工困難，影響企業(yè)生產(chǎn)與發(fā)展。&

14、lt;/p><p>　　表1.2 2005-2010年企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成與職工收入情況表</p><p>　　從上表可以看出，2005年廣能公司職工人均實(shí)現(xiàn)收入8.8萬元，人均利潤(rùn)1.23萬元；2010年人均實(shí)現(xiàn)收入20.75萬元，人均利潤(rùn)2.25萬元，企業(yè)步入健康可持續(xù)發(fā)展期，但是職工工資收入增長(zhǎng)相對(duì)緩慢，加上物價(jià)上漲水平居高不下，職工感覺實(shí)際可支配工資增長(zhǎng)水平不高，意見很大。</p&g

15、t;<p>　　2．2010年度公司中層干部工資水平情況（不含集團(tuán)公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)）</p><p>　　從2010年副處級(jí)及以上中層干部工資水平看，應(yīng)該說水平不低，但是差距太大?？v向比較最高的是最低的3.87倍，地面生產(chǎn)單位與非生產(chǎn)單位差距也不小，最高的是最低的1.81倍；橫向比較單位正職最高的是職工的12.25倍，最少的單位正職只有職工平均工資的3.02倍。這些差距的存在，與工作完成情況和考核結(jié)果有關(guān)

16、，同時(shí)也與制度的合理性有關(guān)。廣能公司正在準(zhǔn)備進(jìn)行調(diào)整，逐步縮小不合理的工資收入差距，并且加大了干部隊(duì)伍的交流，減小了工資分配差距的影響。</p><p>　　表1.3 2010年度副處級(jí)及以上中層干部工資水平情況</p><p>　　3．2010年度工程技術(shù)人員工資水平情況</p><p>　　工程技術(shù)人員工資水平在廣能公司一直是名列前茅，生產(chǎn)系統(tǒng)工程技術(shù)人員只要年

17、下井天數(shù)達(dá)到規(guī)定要求，工資收入要高于其他部門同職級(jí)人員30%左右。而且，這些人員在企業(yè)加速發(fā)展的今天，自我發(fā)展提升的機(jī)會(huì)更多。因此，近年來，廣能公司工程技術(shù)人員流失相對(duì)較小，過去流失走了的同志，相當(dāng)一部分已經(jīng)重新回到廣能公司了。按照目前職工工資水平，我們認(rèn)為，工程技術(shù)人員平均工資達(dá)到職工的2.5倍左右是比較合理的。</p><p>　　表1.4 2010年度工程技術(shù)人員工資水平情況</p><

18、p>　　4．2010年度采煤工掘進(jìn)工的工資水平情況</p><p>　　煤炭生產(chǎn)工人是煤炭企業(yè)的核心力量，職工的工作環(huán)境、工作條件、工作時(shí)間、工作安全性都是最字當(dāng)頭，目前職工的工資水平在本企業(yè)是最高的，但與私人企業(yè)采煤工比較也是偏低的。特別是李子埡南煤礦，煤層賦存條件差，開采方式落后，采煤隊(duì)職工工資僅是全員工資的1.12倍。我們認(rèn)為，采煤工工資達(dá)到全員工資的1.3-1.4倍是比較合理的。</p>

19、<p>　　表1.5 2010年度采煤工工資水平情況</p><p>　　表1.6 2010年度掘進(jìn)工工資水平情況</p><p>　　2010年度掘進(jìn)工工資水平還比較均衡，但作為井下一線主力生產(chǎn)單位職工工資水平總體不高，更低于私人煤礦的相同工種職工的工資水平。掘進(jìn)工作面臨的主要問題是機(jī)械化水平發(fā)展緩慢，受巖性、支護(hù)方式、運(yùn)輸影響大，職工的體力勞動(dòng)相對(duì)采煤工也要大些，工資水平

20、應(yīng)該不會(huì)差得很多，達(dá)到全員工資的1.15-1.25應(yīng)該比較合適。</p><p>　　5．2010年度地面生產(chǎn)單位關(guān)鍵（主要）崗位人員工資水平情況</p><p>　　表1.7 2010年度地面生產(chǎn)單位關(guān)鍵（主要）崗位人員工資水平情況</p><p>　　地面生產(chǎn)單位關(guān)鍵（主要）崗位因單位生產(chǎn)技術(shù)情況不同而不同，廣能公司主要有電工、鉗工、車工、焊工、鉚工等，在201

21、0年進(jìn)行調(diào)整后，這部分職工工資水平有較大幅度提高，已經(jīng)接近社會(huì)市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位。目前存在的主要問題是這部分人才存在斷檔，老職工不愿意帶，怕帶會(huì)徒弟師傅沒有崗位和地位；新職工不愿意學(xué)，是這些技能實(shí)用性相對(duì)單一，工資水平也不高；另外，在煤礦機(jī)械化水平越來越高的情況下，技術(shù)性工人責(zé)任大，事情多，同時(shí)可能遇到違章和罰款的情況也多，由于安全壓力大，罰款重，相當(dāng)部分職工不愿意學(xué)習(xí)。針對(duì)這些情況，廣能公司加強(qiáng)了職工隊(duì)伍的培訓(xùn)工作，開辦職工大學(xué)、職工夜校

22、，鼓勵(lì)職工自學(xué)成才，簽訂師徒協(xié)議等措施，職工素質(zhì)有一定程度提高。但由于招工困難，年輕人、有文化的人一般不愿意到煤礦工作，現(xiàn)在招收的職工一般是35-40歲的、小學(xué)文化的人最多，要把這些農(nóng)民工培養(yǎng)成有技術(shù)的產(chǎn)業(yè)工人是相當(dāng)困難的。</p><p>　　二、廣能公司職工薪酬分配制度存在的主要問題</p><p>　　㈠工資總量管理辦法需要進(jìn)一步改進(jìn)</p><p>　　公司

23、的工資總量管理辦法是按照《四川省煤炭產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司工資總額調(diào)控意見》，在“兩低于”的前提下建立起來的。公司的工資總量管理辦法嚴(yán)禁企業(yè)在沒有效益和工效下降時(shí)增加員工收入，嚴(yán)禁不考慮企業(yè)成本和內(nèi)部平衡隨意提高員工收入水平，只有工效和經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金流同時(shí)增加才能提高員工收入?？梢哉f，集團(tuán)公司的工資總額控制辦法是相對(duì)科學(xué)的，對(duì)公司合理分配工資總量，使分配適當(dāng)向主業(yè)和效益好的單位傾斜，合理拉開收入分配差距，確保企業(yè)薪酬水平對(duì)內(nèi)有吸引力，對(duì)外有競(jìng)

24、爭(zhēng)力，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展后勁方面起到了很大的作用，但是，目前公司的工資總量管理辦法仍然存在一些較大的問題急需改善。一是工資總量的調(diào)控力度在逐漸下降，產(chǎn)生這個(gè)問題的主要原因是單項(xiàng)獎(jiǎng)。目前公司單項(xiàng)獎(jiǎng)比較多，額度比較大。尤其是對(duì)二級(jí)單位班子，一半以上是單項(xiàng)獎(jiǎng)。這就造成各二級(jí)單位領(lǐng)導(dǎo)班子從某種程度上忽視經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，而更關(guān)注單項(xiàng)獎(jiǎng)，從而出現(xiàn)不利的業(yè)績(jī)導(dǎo)向。同時(shí)，單項(xiàng)獎(jiǎng)?lì)~度過大，必然擠壓工資總量，降低工資總量調(diào)控的激勵(lì)力度；二是各方都想介入工資分配，集

25、團(tuán)公司機(jī)關(guān)和各單位都在想盡一切辦法搞單項(xiàng)獎(jiǎng)。由于各單項(xiàng)獎(jiǎng)關(guān)注的重點(diǎn)和公司總體的目標(biāo)并不是完全正相關(guān)的，結(jié)果出現(xiàn)公司各</p><p>　?、嬉粛彾嘈街贫鹊幕A(chǔ)管理工作需要進(jìn)一步加強(qiáng)</p><p>　　在公司薪酬制度的基礎(chǔ)管理方面，主要存在三個(gè)方面的問題：一是組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程需要進(jìn)一步理順；二是定崗定編、工作分析需要在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善；三是崗位等級(jí)需要重新進(jìn)行定位。</p>

26、;<p>　　1．組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程需要進(jìn)一步理順</p><p>　　公司的法人治理結(jié)構(gòu)相對(duì)比較完善，但是，公司的組織機(jī)構(gòu)尚需要進(jìn)一步理順，主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：一是公司董事會(huì)管理職責(zé)和經(jīng)理層管理職責(zé)需要進(jìn)一步界定，應(yīng)該把經(jīng)理層的業(yè)務(wù)從董事會(huì)辦公室中分離出來。二是公司對(duì)各分公司、子公司的管理職責(zé)和權(quán)限應(yīng)該進(jìn)一步明確。目前公司機(jī)關(guān)對(duì)各子公司的管理實(shí)際上還是二級(jí)單位的管理模式，集團(tuán)公司對(duì)各子公司到底

27、應(yīng)該如何管理，應(yīng)該管到什么程度，應(yīng)該有個(gè)明確的界定。三是公司各部門的主要職責(zé)、部門權(quán)限、部門的關(guān)鍵指標(biāo)、部門主要客戶關(guān)系、部門的關(guān)鍵流程、部門崗位設(shè)置和編制等都應(yīng)該形成規(guī)范文本，在部門說明書中統(tǒng)一體現(xiàn)。</p><p>　　目前公司業(yè)務(wù)流程方面主要存在以下問題：一是沒有形成規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，缺乏明確的業(yè)務(wù)流程圖和權(quán)責(zé)界定。在實(shí)際工作中，很多工作不是按照業(yè)務(wù)流程和部門、崗位職責(zé)去做，而是按照行政指令運(yùn)作。二是某些業(yè)務(wù)

28、流程鏈條過長(zhǎng)，不增值或不必要的環(huán)節(jié)過多。三是某些業(yè)務(wù)流程決策點(diǎn)設(shè)置不準(zhǔn)確，從而降低了流程運(yùn)轉(zhuǎn)的效率。</p><p>　　2．定崗定編、工作分析需要在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善</p><p>　　公司崗位設(shè)置主要存在以下問題。首先，崗位設(shè)置不是根據(jù)科學(xué)的方法進(jìn)行設(shè)置的，因而不可避免地出現(xiàn)因人設(shè)崗的現(xiàn)象。其次，崗位名稱不規(guī)范，目前公司的崗位名稱主要是按照專業(yè)屬性界定，某些崗位名稱計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和行政色

29、彩還比較濃厚，沒有采用目前企業(yè)通行的崗位名稱體系。再次，公司在崗位的基礎(chǔ)上設(shè)置行政級(jí)別，即主任科員、副主任科員、辦事員等。構(gòu)建職位體系，打破行政級(jí)別，是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項(xiàng)重要工作，公司在這一工作上還存在空白。在崗位設(shè)置的基礎(chǔ)上，公司的定編定員還存在一定程度上的因人設(shè)崗現(xiàn)象，某些部門或崗位人浮于事的現(xiàn)象還比較突出，需要重新進(jìn)行定編。</p><p>　　公司雖然編制了職位說明書，但也存在一些明顯的問題，一是職位說明

30、書包含的內(nèi)容太少，線條太粗。比如，缺少對(duì)應(yīng)工作職責(zé)的工作標(biāo)準(zhǔn)；任職資格條件太少，不能體現(xiàn)崗位的要求等等。二是職位說明書各項(xiàng)內(nèi)容相對(duì)比較陳舊，需要重新進(jìn)行統(tǒng)一的更新、規(guī)范。</p><p>　　3．崗位等級(jí)需要重新進(jìn)行定位</p><p>　　目前公司機(jī)關(guān)的崗位評(píng)價(jià)工作尚未開展，定薪定級(jí)的主要依據(jù)是行政級(jí)別和考核結(jié)果。公司應(yīng)該在定崗定編、工作分析的基礎(chǔ)上，重新進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，核定崗位的價(jià)值度和

31、貢獻(xiàn)度，為一崗多薪制度構(gòu)建基礎(chǔ)。</p><p>　　我們進(jìn)行了專項(xiàng)問卷調(diào)查，在回答“您認(rèn)為您所在崗位的崗位等級(jí)界定是否合理”時(shí)，認(rèn)為所在崗位等級(jí)界定合理程度“完全合理”和“比較合理”的只占被調(diào)查員工總數(shù)的30.3%（見圖2.1）。</p><p>　　圖2.1 崗位等級(jí)界定合理圖</p><p>　　㈢薪酬管理辦法需要進(jìn)一步優(yōu)化</p><p&

32、gt;　　在調(diào)查問卷中，在回答“您認(rèn)為公司現(xiàn)行薪酬體系存在的問題”時(shí)，認(rèn)為薪酬與員工崗位掛鉤不足、薪酬與員工能力掛鉤不足、薪酬與員工績(jī)效掛鉤不足是現(xiàn)行薪酬體系存在的主要問題（見圖2.2）。</p><p>　　圖2.2 薪酬體系問題圖</p><p>　　首先，公司的付薪理念方面尚有欠缺。目前，國(guó)際國(guó)內(nèi)先進(jìn)的付薪理念為“3P”付薪理念，即為崗位（position）付薪、個(gè)人（person）

33、付薪、績(jī)效（performance）付薪。公司在發(fā)展過程中，把崗位技能工資模式改造為一崗三薪模式，在目標(biāo)設(shè)計(jì)上加強(qiáng)了對(duì)崗位和績(jī)效的付薪，但對(duì)個(gè)人能力、知識(shí)等付薪還存在一定程度上的不足。在調(diào)查問卷中，在回答“您認(rèn)為在確定員工工資等級(jí)或工資增長(zhǎng)時(shí)，考慮的首要因素是什么”時(shí)，認(rèn)為首要因素前三名為：技能、崗位和業(yè)績(jī)（見圖2.3）。</p><p>　　圖2.3 員工工資等級(jí)或工資增長(zhǎng)時(shí)，首要考慮因素</p>

34、<p>　　其次，員工的收入分配關(guān)系比較理順。目前公司員工收入差距較大，最高和最低達(dá)到10倍以上。但是，公司仍然存在“想留的人留不住，不想留的人出不去”的情況?？梢?，公司高崗收入和市場(chǎng)價(jià)位相比仍然偏低，低崗收入和市場(chǎng)價(jià)位相比仍然過高的現(xiàn)象依然存在。同時(shí)在公司內(nèi)部，管理人員和技術(shù)人員、生產(chǎn)操作服務(wù)人員之間；中層管理人員和一般管理人員之間，中層管理人員之間，一般管理人員之間等的收入分配關(guān)系也需要在崗位評(píng)價(jià)、業(yè)績(jī)考核的基礎(chǔ)上進(jìn)一步

35、理順。</p><p>　　在調(diào)查問卷中，在回答“您認(rèn)為現(xiàn)在公司各類人員的收入差距如何”時(shí)，認(rèn)為現(xiàn)在各類人員收入“差距過大，難以承受”占被調(diào)查員工總數(shù)的60.97%，這說明公司員工的觀念尚需進(jìn)一步轉(zhuǎn)變（見圖2.4）。</p><p>　　圖2.4 公司各類人員收入差距</p><p>　　再次，公司沒有建立起工資正常的增長(zhǎng)機(jī)制。正常的工資增長(zhǎng)機(jī)制表現(xiàn)為：當(dāng)公司效益好

36、時(shí)，適當(dāng)增加員工工資；當(dāng)公司效益下降時(shí)，適當(dāng)減少員工的工資。在調(diào)查問卷中，在回答“您認(rèn)為以下哪種調(diào)整（包括提高或降低）工資標(biāo)準(zhǔn)的方式比較合適”時(shí)，認(rèn)為“一些崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)可以隨市場(chǎng)情況隨時(shí)調(diào)整”占被調(diào)查員工的32.2%。</p><p>　?、杩?jī)效管理制度需要重新構(gòu)建</p><p>　　在調(diào)查問卷中，在回答“您認(rèn)為公司是否有必要建立更為科學(xué)、完善的績(jī)效考核體系”時(shí)，認(rèn)為“非常必要”和“必

37、要”的占被調(diào)查員工總數(shù)的91.6%（見圖2.5）。</p><p>　　圖2.5是否需要建立更為科學(xué)、完善的績(jī)效考核體系</p><p>　　首先，公司的績(jī)效管理制度沒有與公司的發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)緊密掛鉤?？?jī)效管理制度通過對(duì)組織和員工績(jī)效的全面管理，促進(jìn)組織和員工不斷提升績(jī)效水平，促進(jìn)公司不斷改善經(jīng)營(yíng)中的短板和不足，最終促進(jìn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。可以說，發(fā)展戰(zhàn)略是保證公司“做正確的事”，

38、績(jī)效管理系統(tǒng)則保證公司“把事做正確”。因此，績(jī)效管理不僅是人力資源管理體系的核心，也是公司戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，具有不可替代的作用。</p><p>　　其次，績(jī)效管理體系不完善?？?jī)效管理系統(tǒng)包括三個(gè)方面，即公司的績(jī)效管理、部門的績(jī)效管理和員工的績(jī)效管理三個(gè)層次。目前，公司的績(jī)效管理空位；在部門績(jī)效管理上，對(duì)分、子公司的績(jī)效管理相對(duì)比較健全，對(duì)職能管理部門的績(jī)效管理不健全；在員工績(jī)效管理方面，對(duì)生產(chǎn)人員績(jī)效理相對(duì)比

39、較到位，對(duì)管理人員和技術(shù)人員的績(jī)效管理流于形式。再次，公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系不健全。公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系包括公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和員工級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。公司各個(gè)層次的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系存在如下一些問題。一是公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、職能部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和管理、技術(shù)人員關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)空位或流于形式，指標(biāo)的“零散化”、“混亂化”的現(xiàn)象比較突出，針對(duì)性不強(qiáng)，線條也比較粗。二是公司目前的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，關(guān)注結(jié)果而不關(guān)注過程和

40、結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素，關(guān)注近期利益而忽視長(zhǎng)期利益和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，不符合現(xiàn)代績(jī)效管理的理念，不利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。三是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)不合理。目前公司考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定基本上是依據(jù)過去的業(yè)績(jī)，業(yè)績(jī)好的標(biāo)準(zhǔn)也高，業(yè)績(jī)低的標(biāo)準(zhǔn)也低，缺乏橫向比較尤其是同行業(yè)比較。</p><p>　　再次，績(jī)效管理制度不健全，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面。一是績(jī)效管理責(zé)任界定不清楚?？?jī)效管理是“團(tuán)隊(duì)”管理，不是哪一個(gè)部門或哪一個(gè)人可以完成的，績(jī)效管

41、理需要各職能部門、各分公司以及各類人員的參與和配合。二是把績(jī)效考核視同為績(jī)效管理，績(jī)效管理和績(jī)效考核最大的區(qū)別是：績(jī)效管理的最終目的是為了提升組織和員工的績(jī)效，績(jī)效管理雙方之間的利益是一致的，雙方是互相配合的關(guān)系；而績(jī)效考核的最終目的則是監(jiān)督績(jī)效的完成情況，績(jī)效考核雙方利益是矛盾的，雙方是互相對(duì)立的關(guān)系。三是績(jī)效管理是一個(gè)“PDCI”循環(huán)的閉環(huán)系統(tǒng)，不僅僅是績(jī)效考核。當(dāng)前公司的績(jī)效管理沒有把績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋、績(jī)效改

42、進(jìn)以及績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用作為一個(gè)系統(tǒng)聯(lián)系起來考慮和設(shè)計(jì)，從而影響其整體功能的發(fā)揮。雖有考核，但無反饋且指導(dǎo)不夠，考核指標(biāo)和結(jié)果不公開，考核結(jié)果不能和薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)、調(diào)配、晉升、職業(yè)生涯發(fā)展等有機(jī)地聯(lián)系起來，考核配套機(jī)制不完善，不利于進(jìn)一步調(diào)動(dòng)廣大員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，不利于優(yōu)秀員工的脫穎而出。</p><p>　　最后，績(jī)效考核流于形式。對(duì)于單位績(jī)效考核，相關(guān)人員不愿意承擔(dān)責(zé)任，只有出現(xiàn)重大問題時(shí)才加以考核。

43、對(duì)于員工績(jī)效考核，考核主體的人情意識(shí)非常濃厚，考核過程經(jīng)常陷入“趨中效應(yīng)”和“暈輪效應(yīng)”的誤區(qū)。另外，由于績(jī)效考核結(jié)果沒有得到充分運(yùn)用，從而進(jìn)一步加劇了對(duì)考核過程和考核結(jié)果的不重視，最終使得績(jī)效考核流于形式。</p><p>　　三、薪酬制度改革的主要內(nèi)容和措施</p><p><b>　?、褰M織機(jī)構(gòu)優(yōu)化</b></p><p>　　按照“精干

44、、高效”原則，對(duì)公司總部現(xiàn)有機(jī)構(gòu)進(jìn)行合并、拆分、撤消和增設(shè)。根據(jù)總部職能定位和管理控制模式，對(duì)現(xiàn)有的部門的工作分工進(jìn)一步明確，避免政出多門，各管一塊，溝通不暢，協(xié)調(diào)不力的局面。同時(shí)，對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，加快建立公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。</p><p>　　在組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化的基礎(chǔ)上，通過重新梳理部門職責(zé)，進(jìn)一步明確各部門的職能和權(quán)責(zé)，理順各部門的工作關(guān)系，達(dá)到建立精干高效、職責(zé)分明、運(yùn)行有序的組織機(jī)構(gòu)的目的，實(shí)現(xiàn)管理程序化

45、、工作制度化、行為規(guī)范化、運(yùn)作高效化的要求。通過建立一套科學(xué)完善的業(yè)務(wù)流程，加快對(duì)市場(chǎng)和客戶的反應(yīng)速度，避免不增值的環(huán)節(jié)，關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造，使各部門分工明確、職責(zé)清晰、監(jiān)控有力、處置及時(shí)，形成規(guī)范科學(xué)的管理體系，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造力，營(yíng)造學(xué)習(xí)型組織。</p><p>　?、娑◢彾ň幎▎T和編制崗位說明書</p><p>　　崗位是組織內(nèi)部最基本的單元，是貫徹落實(shí)組織發(fā)展戰(zhàn)略的最后一個(gè)環(huán)節(jié)

46、。崗位名稱和崗位數(shù)量是否科學(xué)，關(guān)系到整個(gè)人力資源管理體系的地基是否牢靠；崗位編制是否合理，關(guān)系到公司整體的生產(chǎn)效率、員工士氣能否提高和內(nèi)部公平能否實(shí)現(xiàn)。按照新的理念、方式、方法，結(jié)合公司各部門各崗位的實(shí)際，精心考慮、系統(tǒng)設(shè)計(jì)，重視并投入大量的精力于定崗定編工作，才能把這一基礎(chǔ)工作做好。</p><p>　　公司應(yīng)該根據(jù)部門職責(zé)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，采取部門職責(zé)分解法和訪談法科學(xué)確定公司各部門的崗位名稱和崗位數(shù)量；其次，

47、應(yīng)該綜合采取行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法、標(biāo)桿參照法、勞動(dòng)效率法和德爾菲法，合理確定各部門各崗位的定編定員；在此基礎(chǔ)上，編制科學(xué)完善的崗位說明書。最終形成各部門崗位設(shè)置和崗位名稱科學(xué)，崗位數(shù)量和崗位分布合理的崗位體系。</p><p>　　在崗位名稱設(shè)計(jì)過程中，把新的職位體系納入崗位名稱中，打破行政級(jí)別，與社會(huì)或行業(yè)通行的崗位名稱相銜接；打破官本位通道，建立管理、技術(shù)和生產(chǎn)操作三條專業(yè)通道。職位體系設(shè)計(jì)的基本思路如下：非領(lǐng)導(dǎo)的管理

48、崗位設(shè)置從業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)主辦到業(yè)務(wù)主管三個(gè)職級(jí)；專業(yè)技術(shù)崗位設(shè)置從技術(shù)員、工程師、主任工程師三個(gè)職級(jí)；生產(chǎn)操作服務(wù)崗位設(shè)置從一級(jí)工、二級(jí)工到三級(jí)工三個(gè)職級(jí)。</p><p><b>　?、缧匠曛贫仍O(shè)計(jì)</b></p><p>　　設(shè)計(jì)新的薪酬制度是改革的重點(diǎn)，根據(jù)調(diào)研的結(jié)果，基本定位是“存量不動(dòng)，增量改革”，即保證所有員工的工資水平不降低的前提下，在員工工資增量上進(jìn)行調(diào)

49、整，理順工資分配關(guān)系。具體安排如下：一是在公司現(xiàn)行薪酬制度的基礎(chǔ)上，建立公司統(tǒng)一的薪酬管理制度，推行國(guó)家提倡且大多數(shù)企業(yè)普遍實(shí)行的崗位效益工資制。根據(jù)各類崗位的不同的性質(zhì)與工作特征，建立依據(jù)充分、關(guān)系合理的薪酬制度體系，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。二是完善工資總量管理辦法，減少單項(xiàng)獎(jiǎng)的數(shù)量和額度，建立科學(xué)的工資總量考核指標(biāo)；三是根據(jù)公司崗位評(píng)價(jià)結(jié)果，參照當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)工資指導(dǎo)價(jià)位水平，從內(nèi)部公平和外部競(jìng)爭(zhēng)兩個(gè)維度確定并調(diào)整各崗位和各職位的薪

50、酬水平，適當(dāng)拉開不同崗位之間的收入差距，加大對(duì)關(guān)鍵崗位和人才的激勵(lì)力度。調(diào)整員工收入結(jié)構(gòu)，并與績(jī)效考核結(jié)果緊密掛鉤，激發(fā)出員工的工作熱情和創(chuàng)造性精神。四是建立和完善員工工資隨公司效益增減動(dòng)態(tài)調(diào)整的機(jī)制。在效益持續(xù)提高基礎(chǔ)上，各類員工的工資標(biāo)準(zhǔn)要相應(yīng)調(diào)整；在效益呈下滑趨勢(shì)時(shí)，則應(yīng)適當(dāng)下調(diào)工資標(biāo)準(zhǔn)。五是規(guī)范工資管理。增強(qiáng)工資標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)放的透明度，將部分專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)納入到績(jī)效工資之中。</p><p><b>　　

51、㈣績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)</b></p><p>　　首先，績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)將引入新的思路。一是關(guān)鍵管理和全面管理相結(jié)合的思路，績(jī)效管理關(guān)注財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)，同時(shí)也關(guān)注其他驅(qū)動(dòng)績(jī)效指標(biāo)，系統(tǒng)設(shè)計(jì)全面績(jī)效管理體系；二是建立績(jī)效管理閉環(huán)系統(tǒng)的思路，績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋和績(jī)效結(jié)果運(yùn)用，是一個(gè)“PDCI”閉環(huán)；三是加強(qiáng)績(jī)效考核的運(yùn)用機(jī)制，把績(jī)效考核結(jié)果和員工的薪酬、調(diào)配、職業(yè)生涯發(fā)展、培訓(xùn)

52、等結(jié)合起來，努力塑造積極向上的以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍。</p><p>　　其次，引入KPI－BSC方法，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)結(jié)合平衡計(jì)分卡的方法，提取公司、各單位、各類員工的績(jī)效指標(biāo)。KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）法的理論基礎(chǔ)來自“木桶原理”（木桶的容量由最短木板決定）和“二八原則”（20%活動(dòng)決定80%利潤(rùn)），通過對(duì)KPI的管理，獲得“事半功倍”的效果。以此為基礎(chǔ)，利用平衡計(jì)分卡把KPI分成四類，即財(cái)務(wù)類、客戶類、內(nèi)部

53、流程類和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類。使得KPI既關(guān)注財(cái)務(wù)類指標(biāo)，也關(guān)注非財(cái)務(wù)類指標(biāo)；既關(guān)注短期利益，也關(guān)注長(zhǎng)期利益；既關(guān)注結(jié)果，也關(guān)注結(jié)果驅(qū)動(dòng)因素；既關(guān)注內(nèi)部流程，也關(guān)注外部客戶，形成科學(xué)、系統(tǒng)、完善的KPI體系。</p><p>　　再次，將重點(diǎn)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和考核細(xì)則。通過對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的層層分解，提取公司級(jí)KPI、部門級(jí)KPI以及員工級(jí)KPI。公司級(jí)KPI是公司進(jìn)行戰(zhàn)略績(jī)效管理的基礎(chǔ)，是公司加強(qiáng)戰(zhàn)略監(jiān)督、進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討、盡快發(fā)

54、現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的短板，對(duì)市場(chǎng)和客戶做出迅速反應(yīng)，為市場(chǎng)和客戶提供更好、更快捷的產(chǎn)品和服務(wù)的需要。首先，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)公司的關(guān)鍵成功因素、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分析和整理。其次，以初步梳理的結(jié)果為基礎(chǔ)，會(huì)同有關(guān)部門最終確定公司級(jí)KPI。部門級(jí)KPI通過從公司級(jí)KPI并緊密結(jié)合部門的職能分解得到。員工KPI按照各類人員的不同職級(jí)分別進(jìn)行分解提取。同時(shí)，要制定各KPI指標(biāo)的考核細(xì)則?？己思?xì)則包括以下內(nèi)容：指標(biāo)定義及計(jì)算公式、考核范圍、考核周期、

55、考核標(biāo)準(zhǔn)和其他要求?？己思?xì)則制定的標(biāo)準(zhǔn)化程度和質(zhì)量高低，將直接決定績(jī)效考核結(jié)果的科學(xué)性和考核是否流于形式。</p><p>　　在以上工作的基礎(chǔ)上，制定績(jī)效管理制度，明確績(jī)效管理的責(zé)任和流程，制定績(jī)效計(jì)劃、進(jìn)行績(jī)效考核、加強(qiáng)績(jī)效反饋和績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用，全面提升公司的績(jī)效管理水平。</p><p><b>　　四、結(jié)論</b></p><p>

56、　　人力資源是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展必須的資源之一，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，人力資源的作用尤為凸顯。讓人才忠心、持續(xù)不斷的為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，是薪酬管理的現(xiàn)實(shí)價(jià)值。薪酬管理是一個(gè)較為復(fù)雜的系統(tǒng)，涉及到多方面的知識(shí)和技能。</p><p>　　在以后進(jìn)一步的研究中，將會(huì)更全面更深入地研究薪酬管理過程中各種不同理論的實(shí)際運(yùn)用，通過法律、人文、社會(huì)等各個(gè)領(lǐng)域與薪酬管理學(xué)說的交叉研究，探究各個(gè)因素對(duì)構(gòu)建激勵(lì)與約束機(jī)制的影響，為公司建立更加

57、行之有效的薪酬管理制度提供理論依據(jù)。還要在研究實(shí)踐中開展更為科學(xué)合理的薪酬改革試驗(yàn)，注重信息反饋機(jī)制，便于及時(shí)修改方案和推廣經(jīng)驗(yàn)，為公司的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)</b></p><p>　　[1]姚凱，韓英，勝任力與薪酬管理，新資本，2006（04）</p><p>　　[2]陳思明，現(xiàn)代薪酬學(xué)，立信會(huì)計(jì)出版社，2

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