達(dá)成高質(zhì)量的團(tuán)隊(duì)決策(學(xué)生用書(shū))

1、<p><b>　　錯(cuò)誤的方式</b></p><p>　　團(tuán)隊(duì)決策制定中的無(wú)效行為。</p><p>　　下面是小組決策經(jīng)常發(fā)生的五種行為。它們有一個(gè)共同點(diǎn)：即不征求團(tuán)隊(duì)成員的支持或同意。有趣的是，在這些方式中，團(tuán)隊(duì)看起來(lái)好像在共同制定決策。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，執(zhí)行這些“決策”而沒(méi)有團(tuán)隊(duì)支持和投入將是非常困難的。</p><p>　　閱讀下

2、面對(duì)每一個(gè)行為的描述。在給出的空白處，寫(xiě)下您自己經(jīng)歷的一個(gè)例子。</p><p><b>　　忽略</b></p><p>　　某個(gè)成員提出一個(gè)建議或觀點(diǎn)，但團(tuán)隊(duì)置之不理。</p><p>　　實(shí)例：在一個(gè)會(huì)議中，一個(gè)小組成員建議創(chuàng)建一個(gè)企業(yè)內(nèi)部通訊來(lái)提升低落的士氣。沒(méi)有人發(fā)表意見(jiàn)，隨后就轉(zhuǎn)向討論其他問(wèn)題了。</p><p&

3、gt;　　不利之處：忽略了許多創(chuàng)新的解決方法或一些好的小主意。被忽略的個(gè)人會(huì)感到失望，不再提出自己的想法。</p><p><b>　　自作主張</b></p><p>　　團(tuán)隊(duì)某個(gè)成員發(fā)表自己的決定，其他成員對(duì)此或別的方案不作進(jìn)一步考慮，就表示認(rèn)同。</p><p>　　處于優(yōu)勢(shì)地位的個(gè)人經(jīng)常以這種方式來(lái)達(dá)成決策。</p>&l

4、t;p>　　實(shí)例：某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員說(shuō)道“鑒于其他人沒(méi)有另外的想法，我現(xiàn)在就給客戶打電話，通知他們最好給我們一個(gè)可行的期限，或其他的解決方案?！?lt;/p><p>　　不利之處：不尊重其他小組成員的想法或利益。</p><p><b>　　聯(lián)手</b></p><p>　　團(tuán)隊(duì)某個(gè)成員發(fā)表自己的決定，另外一個(gè)人緊隨其后附和。這是某個(gè)提議通過(guò)的最常

5、見(jiàn)的方式。</p><p>　　實(shí)例：“您知道，Gerald是對(duì)的。我也不能接受這些期限。我也會(huì)打電話給客戶以支持您?？赡苓@樣他就能領(lǐng)會(huì)了?！?lt;/p><p>　　不利之處：不尊重其他小組成員的想法或利益。有可能造成不和，甚至在團(tuán)隊(duì)中形成派系。</p><p><b>　　交易</b></p><p>　　一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)

6、另一個(gè)人說(shuō)“如果您支持我的提案，我將同意您的決定?！?lt;/p><p>　　實(shí)例：“好吧，我將支持您的威脅電話攻勢(shì)。但您須在我向公司辦公室提交預(yù)算方案時(shí)支持我?！?lt;/p><p>　　不利之處：決策基于個(gè)人利益，通過(guò)折衷來(lái)制定。方案真正的優(yōu)缺點(diǎn)未被考慮。這將破壞團(tuán)隊(duì)整體風(fēng)氣。</p><p><b>　　算術(shù)平均值</b></p>

7、<p>　　當(dāng)決策需要一個(gè)數(shù)量上的解決方案時(shí)，采用所有可能方案的平均值。</p><p>　　實(shí)例：“Anna認(rèn)為我們應(yīng)為調(diào)查分配10，000美元。我認(rèn)為只需2，000美元。Jeff則認(rèn)為不需要撥款。這樣，10，000美元加上2，000美元加上0再除3等于4，000美元。這就是我們對(duì)于調(diào)查的預(yù)算?！?lt;/p><p>　　決策制定中團(tuán)隊(duì)參與之代價(jià)和收益</p><

8、;p><b>　　代價(jià)：</b></p><p><b>　　0</b></p><p><b>　　0</b></p><p><b>　　收益：</b></p><p><b>　　0</b></p><

9、p><b>　　0</b></p><p><b>　　0</b></p><p><b>　　筆記欄：</b></p><p>　　團(tuán)隊(duì)參與決策制定將長(zhǎng)期獲益</p><p><b>　　代價(jià)和收益（續(xù)）</b></p><p&

10、gt;　　當(dāng)決策制定涉及團(tuán)隊(duì)參與時(shí)，要做到“言行一致”很難。制定團(tuán)隊(duì)決策需要進(jìn)行很多工作，并且經(jīng)常會(huì)減慢進(jìn)程一至少在一個(gè)短期項(xiàng)目中是這樣。但事實(shí)是團(tuán)隊(duì)參與制定決策將長(zhǎng)期獲益。團(tuán)隊(duì)參與度增加時(shí)，會(huì)有以下成本和收益：</p><p><b>　　成本</b></p><p><b>　　時(shí)間</b></p><p>　　制定團(tuán)

11、隊(duì)決策需花費(fèi)比較長(zhǎng)的時(shí)間。然而，團(tuán)隊(duì)力量比個(gè)人力量大得多。團(tuán)隊(duì)參與決策制定，比由一兩個(gè)人“孤軍作戰(zhàn)”制定決策，執(zhí)行所需的時(shí)間縮短。團(tuán)隊(duì)的效力更大，且決策執(zhí)行更迅速。大量的統(tǒng)計(jì)數(shù)字支持這一點(diǎn)。</p><p><b>　　其他成本</b></p><p>　　制定團(tuán)隊(duì)決定確實(shí)需用更長(zhǎng)的時(shí)間。時(shí)間就是金錢(qián)，所以其成本要高。而達(dá)成協(xié)作需要更多的資料，通常這意味著更多的花費(fèi)。

12、您很可能還需暫時(shí)擱置別的工作。但值慶賀的是，團(tuán)隊(duì)決策使失誤明顯減少而效率明顯提高。</p><p><b>　　收益</b></p><p><b>　　質(zhì)量</b></p><p>　　您大概在“迷失在荒野”的練習(xí)中已經(jīng)感覺(jué)到，相對(duì)于個(gè)人，小組能夠制定更好的決策。無(wú)論是研制一項(xiàng)新產(chǎn)品、同客戶交易還是制定預(yù)算，如果以團(tuán)隊(duì)參

13、與的形式來(lái)進(jìn)行，通常決策的質(zhì)量水平較高。畢竟，通過(guò)聽(tīng)取更多的意見(jiàn)，更有可能尋找到最佳解決方案。</p><p><b>　　忠誠(chéng)度</b></p><p>　　因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員均參與到?jīng)Q策中，對(duì)此有一種主人翁感，這將為企業(yè)帶來(lái)新活力。</p><p><b>　　協(xié)作</b></p><p>　　正如諺

14、語(yǔ)所說(shuō)，“三個(gè)臭皮匠抵個(gè)諸葛亮”。團(tuán)隊(duì)共同制定決策，推動(dòng)企業(yè)形成合作、尊重和協(xié)作的風(fēng)氣，而這正是高效團(tuán)隊(duì)的根基。采用合適的方式</p><p>　　了解如何以各種方式進(jìn)行決策只是課程的一半。您還需了解各種方式采用時(shí)機(jī)。個(gè)人、少數(shù)、多數(shù)、共識(shí)和一致決策分別適用于不同的時(shí)機(jī)。一般來(lái)說(shuō)，決策的重要性增加，團(tuán)隊(duì)參與度相應(yīng)增加。</p><p>　　選擇正確的方式是關(guān)鍵。有這樣一個(gè)事例：一個(gè)33人的

15、小組參加一門(mén)課程，課上老師說(shuō)，“我希望你們用接下來(lái)的5個(gè)小時(shí)盡可能多地了解團(tuán)隊(duì)動(dòng)能的知識(shí)。我就在這兒，如果需要我?guī)兔?，隨時(shí)找我?！毙〗M想讓這一天的所有決定均要達(dá)成一致。結(jié)果卻令人啼笑皆非。他們唯一一項(xiàng)能夠一致通過(guò)的決定是“投票決定午餐計(jì)劃?！逼溆鄷r(shí)間則充滿了情緒化、挫敗感，沒(méi)有絲毫收益。小組得到的教訓(xùn)很明顯：對(duì)于制定一致決策來(lái)說(shuō)，33個(gè)人小組太大了。</p><p>　　下面是選擇合適的決策方式時(shí)，可考慮的幾條原

16、則：</p><p>　　決策對(duì)客戶滿意度的影響。</p><p>　　決策對(duì)產(chǎn)品 / 服務(wù)質(zhì)量的影響。</p><p>　　決策對(duì)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的影響。</p><p><b>　　可用時(shí)間。</b></p><p><b>　　決策的重要性。</b></p>&l

17、t;p><b>　　股東的利益。</b></p><p>　　設(shè)想一下您正面臨以下的情形。在給出的空白處，寫(xiě)出您認(rèn)為應(yīng)采用的決策方式一個(gè)人、少數(shù)人、多數(shù)人、共識(shí)或一致決策。</p><p>　　1.團(tuán)隊(duì)某一個(gè)產(chǎn)品的最后提交期限是星期五。突然，經(jīng)銷(xiāo)商致電您說(shuō)“零部件現(xiàn)在缺貨”，得到零部件以趕上最后期限的唯一方式是一前一天夜里送貨，但這需要額外的花費(fèi)。您采用那種決策

18、方式？</p><p>　　您的答案： 1</p><p>　　2.經(jīng)銷(xiāo)商再次致電您說(shuō)，他有零部件，但零部件可能有問(wèn)題，為了讓您放心，他們可以作測(cè)試，但測(cè)試需用兩周時(shí)間，您會(huì)錯(cuò)過(guò)最后期限。如果現(xiàn)在就訂購(gòu)，您會(huì)如期完成任務(wù)，但這樣做有可能影響產(chǎn)

19、品質(zhì)量。您采用那種決策方式？</p><p>　　您的答案： 1</p><p>　　3. 經(jīng)銷(xiāo)商又一次致電您說(shuō)“我希望派一名業(yè)務(wù)代表向您展示一些新產(chǎn)品。如果您有5人以上到場(chǎng)，就不需服務(wù)費(fèi)。少于五人，就要收取費(fèi)用。您感興趣嗎？”您采用那種決策

20、方式？</p><p>　　您的答案： 1</p><p><b>　　達(dá)成共識(shí)或一致</b></p><p><b>　　所需的技巧</b></p><

21、p>　　達(dá)成共識(shí)或一致需要技巧。每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員參與到?jīng)Q策中，且在這個(gè)過(guò)程中沒(méi)有人感覺(jué)其利益未被重視。如果沒(méi)有這方面的技巧，會(huì)談可能會(huì)永遠(yuǎn)拖下去，經(jīng)常是滯足于每個(gè)人都已同意的觀點(diǎn)上。</p><p>　　為了避免這一切發(fā)生，重要的是就如何來(lái)達(dá)成共識(shí)和一致，統(tǒng)一意見(jiàn)。下面是一些有用的技巧。</p><p><b>　　提議和投票</b></p><

22、;p>　　一些人提出決策，每一個(gè)參與決策的他或她以明確的“是”或“否”來(lái)表明自己的態(tài)度。作出“是，但是……”或任何猶豫回答的則等同于“否”。停下來(lái)探討一下那些回答“否”的成員們的關(guān)注點(diǎn)。</p><p><b>　　確認(rèn)聲明</b></p><p>　　經(jīng)過(guò)一段時(shí)間探討后，給每個(gè)人一次發(fā)言的機(jī)會(huì)。然后進(jìn)行“提議和投票”。</p><p>

23、<b>　　方案和分享</b></p><p>　　讓每一個(gè)人獨(dú)立提出一個(gè)方案，方案可以是在會(huì)前或者會(huì)議過(guò)程中形成的。然后，在不被打斷情況下，給每個(gè)人一次機(jī)會(huì)讓大家分享他或她的觀點(diǎn)或方案。在所有的觀點(diǎn)都被聽(tīng)取后，每個(gè)人基于前“一輪”識(shí)別出的問(wèn)題再次提出新方案。繼續(xù)聽(tīng)取各種想法直到您能夠結(jié)束這場(chǎng)討論。之后，如果需要的話，則進(jìn)行“提議和投票”。</p><p><b

24、>　　主張/支持/探討</b></p><p>　　鼓勵(lì)所有成員采用“主張/支持/探討”方案：主張“我是這么認(rèn)為的”。支持：“我為什么這樣認(rèn)為”。然后邀請(qǐng)大家共同來(lái)探討“關(guān)于這個(gè)方案，其有利和不利因素各是什么？”</p><p>　　為了實(shí)踐一下如何達(dá)成共識(shí)，給出一般時(shí)間讓團(tuán)隊(duì)每位成員列出一些您的團(tuán)所面臨的問(wèn)題。然后，選擇一個(gè)大家都希望解決的問(wèn)題。在下面寫(xiě)出您的問(wèn)題列表：

25、</p><p>　　既然你們已經(jīng)選定了一個(gè)問(wèn)題，那么確定采用什么方式對(duì)這個(gè)問(wèn)題作決定。然后制定決定。在下面寫(xiě)出你們采用的決策方式和小組的反應(yīng)：</p><p><b>　　總結(jié)</b></p><p>　　決策制定是一門(mén)藝術(shù)；決策制定人需要領(lǐng)會(huì)其微妙之處并掌握必要的方法。決策有5種方式，每一種都有其優(yōu)缺點(diǎn)。</p><p&

26、gt;<b>　　個(gè)人決策。</b></p><p>　　團(tuán)隊(duì)參與度：非常低。</p><p><b>　　少數(shù)決策</b></p><p><b>　　團(tuán)隊(duì)參與度：低。</b></p><p><b>　　多數(shù)決策</b></p><

27、p><b>　　團(tuán)隊(duì)參與度：高。</b></p><p><b>　　共識(shí)</b></p><p>　　團(tuán)隊(duì)參與度：非常高。</p><p><b>　　一致決策</b></p><p>　　團(tuán)隊(duì)參與度：完全且絕對(duì)。</p><p>　　您通過(guò)自己

28、的實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，在決策制定過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)參與度直接影響決策的質(zhì)量。但這僅是一個(gè)開(kāi)端一時(shí)間、成本、團(tuán)隊(duì)忠誠(chéng)度和協(xié)作伴隨著增加。然而，團(tuán)隊(duì)參與也有其陷阱。下面是一些團(tuán)隊(duì)中普通發(fā)生的情形，對(duì)于這些您應(yīng)該時(shí)刻保持警惕：</p><p><b>　　忽略</b></p><p><b>　　自作主張</b></p><p><b&g

29、t;　　聯(lián)手</b></p><p><b>　　交易</b></p><p><b>　　算術(shù)平均值</b></p><p>　　在選擇決策制定方式以前，您應(yīng)該縝密地思考一下您所處的層面。決策對(duì)客戶滿意度的影響？決策對(duì)產(chǎn)品服務(wù)/質(zhì)量的影響？決策對(duì)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的影響？可用的時(shí)間？決策的重要性？當(dāng)您仔細(xì)考慮過(guò)這些挑戰(zhàn)

30、后，有許多方法來(lái)著手制定決策。在這個(gè)TeamPac單元中討論到的方法包括……</p><p><b>　　提議和投票</b></p><p><b>　　確認(rèn)聲明</b></p><p><b>　　方案和分享</b></p><p><b>　　主張/支持/探討&l

31、t;/b></p><p>　　決策制定者處于一個(gè)颶風(fēng)區(qū)，這一點(diǎn)毫無(wú)疑問(wèn)要在這個(gè)颶風(fēng)區(qū)生存下來(lái)，首先要下決心精通此道。今天就開(kāi)始做，當(dāng)有一天您發(fā)現(xiàn)好的決策使一切變得如此流暢時(shí)，您會(huì)非常震撼！</p><p><b>　　充電</b></p><p>　　輔助的TeamPac單元：</p><p>　　關(guān)于團(tuán)隊(duì)決策制

32、定的更多信息，請(qǐng)安排或復(fù)習(xí)下面的TeamPac單元課程：</p><p>　　在團(tuán)隊(duì)中實(shí)現(xiàn)清晰明確的溝通</p><p><b>　　解決團(tuán)隊(duì)中的沖突</b></p><p><b>　　避免集體盲從</b></p><p><b>　　推薦的閱讀材料：</b></p&g

33、t;<p>　　關(guān)于決策制定的輔助閱讀材料，推薦您參閱以下書(shū)目：</p><p>　　HOW TO MEET,THINK,AND WORK TO CONSENSUS,作者：Daniel Tagliere Pfeiffer and Company,1992</p><p>　　本書(shū)論述了增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)決策制定能力和實(shí)施能力一些公認(rèn)的概念、工具和技巧。它給出了具體問(wèn)題的處理原則：比如，

34、如何為團(tuán)隊(duì)成員擬定工作計(jì)劃，如何挑選完成項(xiàng)目所需的團(tuán)隊(duì)人員，如何建立可行的規(guī)則，如何開(kāi)發(fā)一個(gè)系統(tǒng)來(lái)完成任務(wù)以及以何種方式來(lái)監(jiān)督和記錄項(xiàng)目進(jìn)程中重要事件等。</p><p>　　THE TEAM HANDBOOK,作者：Peter Scholtes</p><p>　　Joiner Assosiates, Inc. , 1988</p><p>　　本書(shū)是參與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

35、或與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)配合的實(shí)踐指南?；赪.Edwards Deming的方法，這本書(shū)立足于對(duì)數(shù)據(jù)的理解和應(yīng)用。它通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)論述如何建立和維護(hù)團(tuán)隊(duì)、規(guī)劃和管理項(xiàng)目以及如何策劃和召開(kāi)會(huì)議。團(tuán)隊(duì)決策制定是本書(shū)探討的主題之一。</p><p>　　“YES”O(jiān)R “ON”，作者：Spencer Johnson, M.D.</p><p>　　Harper Collins Publishers, 1991

36、</p><p>　　雖然本書(shū)針對(duì)的是個(gè)人而不是團(tuán)隊(duì)的決策制定，但它能為團(tuán)隊(duì)決策提供一個(gè)有用的框架體系。Johnson論述了決策時(shí)需征求和回答的6個(gè)問(wèn)題。</p><p><b>　　附錄</b></p><p>　　在下一頁(yè)，有一個(gè)供復(fù)制的過(guò)程檢查拷貝，在團(tuán)隊(duì)每次制定決策時(shí)都可使用。</p><p><b>

37、　　團(tuán)隊(duì)決策過(guò)程檢查：</b></p><p>　　每次團(tuán)隊(duì)決策后，進(jìn)行這個(gè)快速的過(guò)程檢查。向團(tuán)隊(duì)提出下面五個(gè)問(wèn)題，請(qǐng)他們以“手指表決”的方式回答。（1個(gè)手指=“一點(diǎn)也不”，5個(gè)手指=“完全”。）</p><p>　　1. 您感覺(jué)您被傾聽(tīng)的程度如何？-----為什么？</p><p>　　2. 您對(duì)團(tuán)隊(duì)決策的影響度如何？-----為什么？</p&g