中小制造企業(yè)成本控制研究畢業(yè)

1、<p>　　本科畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）</p><p>　　題目：（中文） 中小制造企業(yè)成本控制研究 </p><p>　?。ㄓ⑽模?Cost control research for small and</p><p>　　medium-sized manufacturing</p><p><b>　　目錄&l

2、t;/b></p><p><b>　　摘要1</b></p><p><b>　　關(guān)鍵詞1</b></p><p>　　Abstract1</p><p>　　Key words1</p><p><b>　　一、緒論1</b><

3、/p><p>　　二、成本控制的基本理論2</p><p>　　2.1成本控制的含義2</p><p>　　2.2成本控制的原則2</p><p>　　2.3成本控制的分類2</p><p>　　2.3.1按控制的范圍劃分3</p><p>　　2.3.2.按控制的時(shí)間特征分類3<

4、/p><p>　　2.4成本控制的具體方法3</p><p>　　2.4.1標(biāo)準(zhǔn)成本法3</p><p>　　2.4.2目標(biāo)成本法3</p><p>　　2.4.3價(jià)值工程法4</p><p>　　2.4.4 作業(yè)成本法4</p><p>　　三、中小制造企業(yè)成本現(xiàn)狀分析4</p&

5、gt;<p>　　3.1中小制造企業(yè)成本控制面臨的問題4</p><p>　　3.2中小制造企業(yè)成本控制現(xiàn)狀形成的原因5</p><p>　　四、中小制造企業(yè)成本構(gòu)成概述6</p><p>　　4.1中小制造企業(yè)成本構(gòu)成6</p><p>　　4.1.1產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本6</p><p>　　4.1

6、.2采購成本6</p><p>　　4.1.3人工成本7</p><p>　　4.1.4制造費(fèi)用7</p><p>　　4.1.5物流運(yùn)輸成本7</p><p>　　4.1.6管理費(fèi)用7</p><p>　　4.1.7銷售費(fèi)用7</p><p>　　五、加強(qiáng)和改善中小制造企業(yè)成本控制

7、的對策8</p><p>　　5.1建立目標(biāo)成本體系8</p><p>　　5.1.1制定產(chǎn)品目標(biāo)成本8</p><p>　　5.2 控制目標(biāo)成本9</p><p>　　5.2.1控制產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本9</p><p>　　5.2.2控制采購成本9</p><p>　　5.2.3控制人工

8、成本10</p><p>　　5.2.4控制制造費(fèi)用10</p><p>　　5.2.5控制運(yùn)輸成本11</p><p>　　5.2.6控制管理費(fèi)用11</p><p>　　5.2.7控制銷售費(fèi)用12</p><p>　　5.3實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本12</p><p>　　5.4成本追蹤1

9、3</p><p>　　六、寧波艾高金屬制品有限公司成本控制的案例分析13</p><p>　　6.1公司簡介13</p><p>　　6.2XY公司成本控制面臨的問題13</p><p>　　6.3 XY公司產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段成本控制案例14</p><p>　　6.3.1目標(biāo)成本法分析14</p>

10、<p>　　6.3.2作業(yè)成本分析15</p><p>　　6.4對XY公司成本控制提出的改進(jìn)建議15</p><p>　　6.5完善成本控制責(zé)任系統(tǒng)16</p><p>　　七、總結(jié)與展望17</p><p><b>　　7.1總結(jié)18</b></p><p>　　7.2不

11、足與展望19</p><p>　　中小制造企業(yè)成本控制研究</p><p>　　----以寧波艾高金屬制品有限公司為例</p><p>　　摘要：在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展及市場環(huán)境的快速變化下，中小制造企業(yè)之間的競爭越來越激烈。為了生存和發(fā)展，中小制造企業(yè)一方面要不斷加強(qiáng)產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)，同時(shí)也要從公司自身的成本控制入手，不斷優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，提高核心競爭力。</p>

12、<p>　　本文在前人研究成果的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了成本控制相關(guān)理論研究，著重探討了成本控制的主要方法，描述了中小制造企業(yè)成本構(gòu)成，并對該類企業(yè)成本控制的狀況進(jìn)行了調(diào)查研究，分析其存在的問題和形成的原因，并從成本因素入手，針對產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本、采購成本、人工成本和制造費(fèi)用等成本因素提出了改進(jìn)意見。同時(shí)本文以理論與案例相結(jié)合對XY公司的成本控制現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，通過引入企業(yè)成本控制的理論進(jìn)行了改進(jìn)。</p><p&g

13、t;　　關(guān)鍵詞：成本控制、中小制造企業(yè)、設(shè)計(jì)成本、采購成本</p><p>　　Abstract ：In the high-speed economic development and market environment under the rapid change, the competition among the Small and medium-sized manufacturing is increa

14、singly fierce. In order to survive and develop, the small and medium-sized manufacturing have to Continuously improve the design for product. On the other hand,the manufacturing shall start with cost control in the corpo

15、rationg, Continuously optimizing the cost structure, keeping the core competence.</p><p>　　This paper is based on other people’s research results, and discuss the related research about cost control. This pa

16、per highlightes the main methods for cost control, describing the cost control structure, researching the condition in these companys, analysing the reasons, putting forward some view points from cost control factors inc

17、luding design cost、purchase cost、labor cost、manufacturing overhead and so on. At the same time, this paper studies the cost control condition about Ningbo AiGao met</p><p>　　Key words: cost control、Small and

18、 medium-sized manufacturing、design cost、purchase cost</p><p><b>　　一、緒論</b></p><p>　　中小制造企業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)的重要支撐，近幾年來，中小制造企業(yè)成本因素價(jià)格上漲，國內(nèi)中小制造企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展上面臨了前所未有的壓力和不確定性?？刂坪徒档统杀緞t是抵抗內(nèi)外壓力的有力武器。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)成本

19、控制方法在我國中小制造企業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用，但是，傳統(tǒng)成本控制方法存在的問題也日益凸現(xiàn)出來。所以我們要從源頭上控制企業(yè)的成本，通過分析企業(yè)成本的構(gòu)成，對各個(gè)成本因素進(jìn)行有效控制。</p><p>　　本文針對中小制造企業(yè)成本控制問題作一深入研究，旨在為中小制造企業(yè)成本控制提供理論和應(yīng)用上的借鑒。本文主要從三個(gè)方面對中小制造企業(yè)成本控制進(jìn)行了探討。首先，闡述了成本控制的基本理論，著重介紹了標(biāo)準(zhǔn)成本法、目標(biāo)成本法、價(jià)

20、值工程法和作業(yè)成本法，指出了傳統(tǒng)成本控制方法的缺陷；其次，指出了中小制造企業(yè)成本控制面臨的問題，以及成本控制現(xiàn)狀產(chǎn)生的原因，在分析了產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上提出了具體的應(yīng)對措施；最后，以XY公司為例，綜合運(yùn)用目標(biāo)成本法、價(jià)值工程法，作業(yè)成本法，對該公司提出了成本控制建議，倡導(dǎo)企業(yè)的信息化建設(shè)，在源頭上進(jìn)行企業(yè)的成本控制。</p><p>　　二、成本控制的基本理論</p><p>　　2.1成

21、本控制的含義 </p><p>　　所謂成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。它包括成本預(yù)測、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六個(gè)環(huán)節(jié)。</p><p>　　2.2成本控制的原則</p>&l

22、t;p>　　成本控制的原則主要包括：(1)全面性原則、(2) 節(jié)流與開源相結(jié)合的原則、(3)目標(biāo)管理的原則。</p><p><b>　　全面性原則</b></p><p>　　全過程、全方位和全員的成本控制構(gòu)是成本全面性控制的三個(gè)主要方面。 </p><p>　　全過程的成本控制，就是成本控制并不僅僅局限于生產(chǎn)過程的制造成本，而是

23、全部內(nèi)容擴(kuò)大到產(chǎn)品壽命周期成本，指的是一個(gè)產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部所發(fā)生的各類費(fèi)用，以及產(chǎn)品在用戶使用過程中需要的運(yùn)行成本、維修成本、保養(yǎng)成本等各個(gè)方面。</p><p>　　全方位的成本控制，即控制成本還一定要兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，增加花色品種，并保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量，以滿足消費(fèi)者日益增長的物質(zhì)生活和文化生活的需要，絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量。</p><p>　　全員的成本控制

24、，即成本涉及到企業(yè)的所有部門和全體職工的工作實(shí)績。</p><p>　　2、節(jié)流與開源相結(jié)合的原則</p><p>　　在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，成本控制需要樹立新的觀念。它絕不應(yīng)只是消極地限制和監(jiān)督，而應(yīng)是積極地指導(dǎo)和干預(yù)。成本控制需要通過成本的節(jié)約和新的替代成本的發(fā)生來完成。此外，還可以通過本、量、利分析和成本效益分析的基本原理，把成本與收益的關(guān)系結(jié)合起來，找出以利潤最大化為目標(biāo)的最佳成本和最

25、佳產(chǎn)銷量。通過這樣的手段，可以有效地把損失和浪費(fèi)消滅在產(chǎn)品投產(chǎn)以前，實(shí)現(xiàn)成本控制的作用。</p><p><b>　　3、目標(biāo)管理的原則</b></p><p>　　成本控制以目標(biāo)成本為支持，對企業(yè)的各項(xiàng)成本開支進(jìn)行嚴(yán)格地限制和監(jiān)督，努力做到以最少的成本開支，獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。</p><p>　　2.3成本控制的分類</p>

26、<p>　　成本控制的內(nèi)容牽涉到企業(yè)生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，內(nèi)容十分廣泛和復(fù)雜，為了充分發(fā)揮成本控制的作用，使得成本控制的研究思路更加清晰，從而形成完備的成本控制體系，有必要對成本控制進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆诸?。在企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作中，成本的劃分沒有一定的界限，所以我們只能按照一些主要的參考標(biāo)準(zhǔn)挪列出主要的幾個(gè)類別。</p><p>　　2.3.1按控制的范圍劃分　</p><p>　　按成本控制的范圍不

27、同，可分為重點(diǎn)控制和全面控制。</p><p>　　重點(diǎn)控制是指對完成指標(biāo)影響最大的重點(diǎn)部門和職工投入相當(dāng)大的人力、物力、精力和財(cái)力對其發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行控制。需要花費(fèi)很大的精力為它制訂周密的控制措施，在重點(diǎn)控制的目標(biāo)完成之后，才能帶動(dòng)其他部門目標(biāo)的完成，從而完成事先制定的成本控制目標(biāo)?！　?lt;/p><p>　　全面控制是指對企業(yè)所發(fā)生的所有的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)都要進(jìn)行控制，使其無一遺漏地處于被控制

28、之中，以確保企業(yè)指標(biāo)的全面完成。 </p><p>　　2.3.2.按控制的時(shí)間特征分類</p><p>　　按成本控制的時(shí)間不同，可分為事先控制、事中控制和事后控制。    (1)事先控制    事先控制又稱事前控制，就是在成本發(fā)生之前，先確定成本控制標(biāo)準(zhǔn)，如生產(chǎn)成本預(yù)算、勞動(dòng)工時(shí)定額、物資消耗定額以及各

29、種材料的成本目標(biāo)等，對各項(xiàng)費(fèi)用和各種資源消耗開支規(guī)定數(shù)量界限，作為衡量生產(chǎn)費(fèi)用實(shí)際支出超支或節(jié)約的依據(jù)，并建立健全成本管理制度，以達(dá)到防患于未然的目的。</p><p>　　(2)事中控制    事中控制又稱為過程控制，是指在企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作當(dāng)中，實(shí)際發(fā)生成本的過程中所進(jìn)行的成本控制，它是對成本的耗費(fèi)所進(jìn)行的日?？刂?。在事中控制中通常運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)法控制實(shí)際成本支出，并將成本的實(shí)際

30、支出與標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行比較，及時(shí)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生的偏差，以消除或減少這些差異。</p><p>　　(3)事后控制    事后控制是考核階段的控制，就是對成本的實(shí)際耗費(fèi)進(jìn)行事后分析，及時(shí)找出成本差異發(fā)生的原因，明確責(zé)任歸屬于哪一方，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并制定出有效的措施，從而提高成本管理的水平。所以成本的事后控制著眼于將來工作的改進(jìn)，希望避免不合理的支出和損失的重新發(fā)生，為未來的工作指明道

31、路。    </p><p>　　2.4成本控制的具體方法</p><p>　　2.4.1標(biāo)準(zhǔn)成本法</p><p>　　標(biāo)準(zhǔn)成本法，是指以正常的標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)，通過和實(shí)際發(fā)生的成本進(jìn)行比較，把成本的實(shí)際發(fā)生額區(qū)分為標(biāo)準(zhǔn)成本和差異兩部分，對成本差異進(jìn)行分析控制。成本差異是由于實(shí)際成本和預(yù)定“目標(biāo)”存在差額，以此為線索進(jìn)行分析

32、研究。標(biāo)準(zhǔn)成本要求掌握差異形成的原因和責(zé)任，并據(jù)以采取相應(yīng)的措施，消除生產(chǎn)經(jīng)營中各種不正常的、低效能的因素，以此避免各種“不利”差異的重新出現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)對成本的有效控制。</p><p>　　2.4.2目標(biāo)成本法</p><p>　　目標(biāo)成本法是一種以市場為導(dǎo)向，對有獨(dú)立的制造過程的產(chǎn)品進(jìn)行利潤計(jì)劃和成本管理的方法，主要是在產(chǎn)品生命周期的研發(fā)及設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)好產(chǎn)品的成本，而不是試圖在制造過程降低

33、成本。目標(biāo)成本法著眼于成本發(fā)生源泉，做事前周密的、全盤的分析，把產(chǎn)品的裝配視為“成本的裝配”。</p><p>　　2.4.3價(jià)值工程法</p><p>　　價(jià)值工程法又稱為價(jià)值分析，它是一門新興的管理技術(shù)，是降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益的有效方法。價(jià)值工程法是美國通用電器公司工程師麥爾斯在1947年首先采用。二戰(zhàn)之后，由于原材料供應(yīng)短缺，采購工作常常碰到難題。經(jīng)過實(shí)際工作中孜孜不倦地探索，麥爾斯

34、發(fā)現(xiàn)有一些相對不太短缺的材料可以很好地替代短缺材料的功能。價(jià)值分析對象的選擇、功能分析和價(jià)值分析是價(jià)值工程法的主要內(nèi)容。在運(yùn)用價(jià)值工程法的時(shí)候一般選擇改善期望值大、效果顯著的產(chǎn)品或零部件作為分析對象。價(jià)值工程的核心就是對產(chǎn)品進(jìn)行功能分析，去掉不必要的功能，削減過剩的功能，補(bǔ)充不足的功能，從而改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以達(dá)到既能滿足消費(fèi)者的要求，又能保證必要功能，并提高企業(yè)的運(yùn)行效率。</p><p>　　2.4.4 作業(yè)成本

35、法</p><p>　　作業(yè)成本法，是一種通過對所有作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行追蹤反映，計(jì)量作業(yè)和成本對象的成本，評價(jià)作業(yè)業(yè)績和資源的利用情況的成本計(jì)算和管理方法。它以作業(yè)為中心，根據(jù)作業(yè)對資源耗費(fèi)的情況將資源的成本分配到作業(yè)中，然后根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)所耗用的作業(yè)量，最終將成本分配到產(chǎn)品與服務(wù)。</p><p>　　三、中小制造企業(yè)成本現(xiàn)狀分析</p><p>　　3.1中小制造企業(yè)

36、成本控制面臨的問題</p><p>　　根據(jù)2003年國家經(jīng)貿(mào)委、國家計(jì)委、財(cái)政部、國家統(tǒng)計(jì)局研究制訂的《中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)暫行規(guī)定》，中小制造企業(yè)須符合以下條件：職工人數(shù)2000 人以下，或銷售額3個(gè)億元以下，或資產(chǎn)總額為4個(gè)億以下。其中，中型企業(yè)須同時(shí)滿足職工人數(shù)300 人及以上，銷售額3000 萬元及以上，資產(chǎn)總額4000 萬元及以上；其余為小型企業(yè)。與大型企業(yè)、尤其是實(shí)力雄厚的跨國公司相比，中小企業(yè)雖有結(jié)構(gòu)簡單

37、、決策迅速、反應(yīng)敏捷等優(yōu)點(diǎn)，但也存在由于生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模偏小帶來的先天弱點(diǎn)，主要體現(xiàn)在生產(chǎn)效率、技術(shù)進(jìn)步、資金籌措諸多方面。由于難以形成最佳規(guī)模生產(chǎn)，每位員工所創(chuàng)產(chǎn)值偏低，銷售及管理費(fèi)用又往往偏高，導(dǎo)致中小企業(yè)獲利能力一般低于大企業(yè)，這也造就了中小制造企業(yè)在成本控制方面的一些缺陷。其中說來，主要有以下方面不同：</p><p>　　1、產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本不足。設(shè)計(jì)產(chǎn)品是企業(yè)生產(chǎn)的第一步，產(chǎn)品設(shè)計(jì)是否科學(xué)、合理，在很大程度

38、上決定了產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)、質(zhì)量水平和成本消耗，也關(guān)系著產(chǎn)品的生產(chǎn)和使用效果。一般說來，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)需要經(jīng)過方案的提出、論證、實(shí)際生產(chǎn)這三個(gè)步驟，在投放市場后還要進(jìn)行試用，對于大型的制造企業(yè)來說，這個(gè)過程是會(huì)有專門的部門來完成，從制圖員到市場推廣都會(huì)有一套人馬來協(xié)同合作，但對于中小制造企業(yè)來說，往往有心無力。一方面缺乏足夠的資金來完成產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，一旦設(shè)計(jì)出來也很難去做足夠的新產(chǎn)品的市場反饋。另一方面，大多數(shù)的中小制造還處于初級的加工階段，自己

39、的研發(fā)力量不夠強(qiáng)大，依靠的都是現(xiàn)成的圖紙，對于新產(chǎn)品的創(chuàng)新和研發(fā)仍舊力度不足。</p><p>　　2、產(chǎn)品采購制度不健全。對于一個(gè)制造企業(yè)來說，產(chǎn)品的采購成本可能占到了產(chǎn)品的大部分。成本控制制度健全的大型制造企業(yè)對于采購的管理是非?？量痰?，因?yàn)橐坏┤狈χ贫鹊募s束，就很可能滋生腐敗問題。為了有效控制產(chǎn)品的采購成本，大型制造企業(yè)一般會(huì)建立嚴(yán)格的采購制度，通過比較供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格，建立供應(yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度；通

40、過對比產(chǎn)品的價(jià)格，建立價(jià)格檔案和價(jià)格評價(jià)體系等等措施。但中小制造企業(yè)由于體制尚未完成建立，常常缺乏類似的采購成本管理機(jī)制。</p><p>　　3、缺乏人工激勵(lì)機(jī)制。一個(gè)企業(yè)要增強(qiáng)其核心競爭力，就要重視吸引人才，而吸引人才的關(guān)鍵是憑借企業(yè)雄厚的實(shí)力，廣闊的發(fā)展前景和巨大的市場潛力，優(yōu)厚的待遇等軟硬條件來招賢納士。這些方面，大型企業(yè)由于其自身的市場地位和社會(huì)地位，會(huì)吸引大量的優(yōu)秀員工。但對于中小制造企業(yè)來說，員工的

41、工資待遇和福利，競爭力相對比較弱，員工在工作當(dāng)中沒有得到相對應(yīng)的待遇，缺乏足夠的人文關(guān)懷。同時(shí)，在中小企業(yè)里面，許多的員工的成本節(jié)約意識(shí)沒有到位，認(rèn)為發(fā)生的費(fèi)用是由公司負(fù)擔(dān)，自己不需要為企業(yè)節(jié)約成本。</p><p>　　4、制造費(fèi)用分配不準(zhǔn)確。制造費(fèi)用的分配需要比較精確的成本統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，而在多數(shù)中小制造企業(yè)里面尚未建立管理信息系統(tǒng)，或未將系統(tǒng)末端延伸至生產(chǎn)班組，即不是由班組直接將原始數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)，仍然采用填寫報(bào)

42、表，再由專業(yè)人員將報(bào)表數(shù)據(jù)統(tǒng)一匯總或輸入計(jì)算機(jī)機(jī)。有的操作工和班組長不認(rèn)真填報(bào)工時(shí)、材料消耗等表格，造成漏報(bào)數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)失真，很難保制造費(fèi)用分?jǐn)偟臏?zhǔn)確性。</p><p>　　5、運(yùn)輸成本控制不合理。運(yùn)輸是物流活動(dòng)過程中的一個(gè)主要環(huán)節(jié)，涉及裝卸、搬本運(yùn)、包裝等多種環(huán)節(jié)。中小企業(yè)由于自身訂單的波動(dòng)性比較大，準(zhǔn)確估計(jì)發(fā)貨量難度較大，對于車輛的配置情況不是很合理。在發(fā)貨量大的情況下需要向社會(huì)上租用的運(yùn)輸車輛，造成運(yùn)輸成本

43、的上升；而出貨量較少的情況下，車輛和運(yùn)輸人員都處于閑置狀態(tài)，造成大量的資源浪費(fèi)。 </p><p>　　6、行政費(fèi)用超支嚴(yán)重。對于中小制造企業(yè)來說，企業(yè)規(guī)模雖小，但五臟俱全。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相對大型單位來說比較簡單，但隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，仍免不了設(shè)置或增添若干職能崗位，加上企業(yè)需要對外應(yīng)酬，行政管理費(fèi)用難以降低，這勢必會(huì)增加產(chǎn)品的成本。</p><p>　　7、市場營銷費(fèi)用過高。中小制造企業(yè)雖然

44、營銷渠道較短，但由于促銷活動(dòng)頻繁，銷售人員費(fèi)用過大，單位產(chǎn)品營銷費(fèi)用一般偏高，同時(shí)又由于產(chǎn)品比較滯后，往往有退市的風(fēng)險(xiǎn)。在這樣的情況下企業(yè)只能選擇降價(jià)促銷，壓縮利潤空間。</p><p>　　3.2中小制造企業(yè)成本控制現(xiàn)狀形成的原因</p><p>　　中小制造企業(yè)成本控制存在著諸多的缺陷，究其主要原因，本文總結(jié)了以下幾點(diǎn)：</p><p>　　1、制造業(yè)的成本管理

45、尚未與不斷變化的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境相適應(yīng)。成本管理是企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的重要組成部分，它與外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境密切相關(guān)。目前對成本管理影響最大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化主要有兩方面:一是我國產(chǎn)品買方市場的建立；二是指以電子技術(shù)為特征的變革。二者使得作為社會(huì)生產(chǎn)活動(dòng)主要參與者的企業(yè)受到了重大影響。而我國傳統(tǒng)的成本管理過多地局限于生產(chǎn)領(lǐng)域，通過降低直接材料、直接人工費(fèi)和制造費(fèi)用作為成本管理的主要手段，對產(chǎn)品開發(fā)、銷售和售后服務(wù)等過程發(fā)生的成本費(fèi)用的控制并不是十分重視。計(jì)算

46、機(jī)的普及運(yùn)用是電子技術(shù)革命的主要特征，運(yùn)用計(jì)算機(jī)可以及時(shí)、準(zhǔn)確地進(jìn)行成本預(yù)測、決策和核算，有效地實(shí)施成本控制，對制造企業(yè)會(huì)計(jì)全面地考核、分析成本具有重要意義。但不幸的是我國有些企業(yè)的管理者還沒有意識(shí)到這些變化，仍然依靠傳統(tǒng)的手工操作，直接導(dǎo)致成本計(jì)量的準(zhǔn)確性大打折扣。</p><p>　　2、缺乏成本約束激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)不能嚴(yán)格執(zhí)行成本管理制度，而且缺乏應(yīng)有的成本管理的內(nèi)部牽制制度。管理者可以通過一系列手段任意修改

47、成本資料粉飾會(huì)計(jì)報(bào)表，這種做法不僅使企業(yè)無法獲得準(zhǔn)確的成本資料進(jìn)行管理，而且會(huì)破壞市場經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)行。在另一方面，缺乏足夠的激勵(lì)機(jī)制對成本管理較好、經(jīng)濟(jì)效益高的企業(yè)是不公平的，因?yàn)樗鼰o法調(diào)動(dòng)管理者和廣大職工的積極性，勢必造成成本的增加。</p><p>　　3、制造業(yè)的技術(shù)水平制約了成本的降低。技術(shù)水平的高低對降低成本有著直接影響。在一定時(shí)期，一定技術(shù)水平條件下，成本可以通過加強(qiáng)管理來降低，但這種方法不可能使成本

48、一直降低，因此，企業(yè)管理者為了改進(jìn)產(chǎn)品成本，就需要不斷地提高技術(shù)水平。但是一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對技術(shù)創(chuàng)新的興趣不高，原因是技術(shù)創(chuàng)新需要的成本很高，引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)工藝和設(shè)備需要強(qiáng)大的資金后盾，但在先進(jìn)技術(shù)引進(jìn)后企業(yè)往往無法馬上實(shí)現(xiàn)利潤的迅速增長。</p><p>　　4、制造業(yè)成本資料缺乏準(zhǔn)確性。傳統(tǒng)的成本核算多數(shù)是采用手工記賬，在大多數(shù)情況下只能進(jìn)行簡單的核算，卻無法核算出一些復(fù)雜的成本分析數(shù)據(jù)。現(xiàn)在的企業(yè)，成本核算十分

49、復(fù)雜，需要運(yùn)用大量的計(jì)算機(jī)運(yùn)算，就不能再簡化核算，而應(yīng)該對成本的歸集和分配進(jìn)行精確核算，力求準(zhǔn)確計(jì)算出產(chǎn)品成本，為全面成本管理打下基礎(chǔ)。</p><p>　　四、中小制造企業(yè)成本構(gòu)成概述</p><p>　　4.1中小制造企業(yè)成本構(gòu)成</p><p>　　中小制造企業(yè)產(chǎn)品成本構(gòu)成十分復(fù)雜，但其中主要包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本、采購成本、人工成本、制造費(fèi)用等。</p>

50、;<p>　　4.1.1產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本</p><p>　　產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本是指企業(yè)設(shè)計(jì)一種產(chǎn)品，從開始到完成整個(gè)過程所需要投入的成本。企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)，根據(jù)設(shè)計(jì)方案中規(guī)定使用的材料、經(jīng)過生產(chǎn)工藝過程等條件計(jì)算出來的產(chǎn)品成本，它是一種事前成本，并不是實(shí)際成本。產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本的高低主要取決于產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、材料的質(zhì)量以及加工的難易程度。產(chǎn)品設(shè)計(jì)是否科學(xué)、合理，在很大程度上決定了產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)、質(zhì)量水平和成本消

51、耗，也關(guān)系著產(chǎn)品的生產(chǎn)和使用的技術(shù)經(jīng)濟(jì)效果。產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本根據(jù)產(chǎn)品的技術(shù)、性能、質(zhì)量、功用等方面的各種不同特性設(shè)計(jì)方案，通過財(cái)務(wù)核算和預(yù)測，估計(jì)新產(chǎn)品在達(dá)到正式投產(chǎn)之前所需要發(fā)生的成本。它是新產(chǎn)品開發(fā)和老產(chǎn)品改造進(jìn)行可行性分析的重要組成部分，可以論證產(chǎn)品設(shè)計(jì)的是否經(jīng)濟(jì)，是否有效，是否可行。</p><p><b>　　4.1.2采購成本</b></p><p>　　采購

52、成本是指企業(yè)為經(jīng)營發(fā)展需要，組織相關(guān)人員開展采購活動(dòng)而發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，具體包括訂購成本、維持成本、缺料成本三大部分。</p><p><b>　?。?）訂購成本</b></p><p>　　訂購成本是指企業(yè)為了完成某次采購而進(jìn)行的各種活動(dòng)的費(fèi)用，如采購人員的辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、郵資和通信費(fèi)等各項(xiàng)支出。</p><p><b>　?。?）維

53、持成本</b></p><p>　　維持成本是指為保有物料或貨物而開展一系列活動(dòng)所發(fā)生的費(fèi)用。</p><p><b>　?。?）缺料成本</b></p><p>　　缺料成本是指因采購不及時(shí)而造成物料或貨物供應(yīng)中斷所引起的損失，包括停工待料損失、延遲發(fā)貨損失和喪失銷售機(jī)會(huì)損失等。</p><p><b

54、>　　4.1.3人工成本</b></p><p>　　按我國勞動(dòng)部頒發(fā)的（1997）261號(hào)文件規(guī)定，人工成本范圍包括：職工工資總額、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用、職工福利費(fèi)用、職工教育經(jīng)費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用、職工住房費(fèi)用和其他人工成本支出。其中，職工工資總額是人工成本的主要組成部分。 </p><p><b>　　4.1.4制造費(fèi)用</b></p>&l

55、t;p>　　企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)而發(fā)生的各項(xiàng)間接成本。制造費(fèi)用包括產(chǎn)品生產(chǎn)成本中除直接材料和直接工資以外的其余一切生產(chǎn)成本，主要包括企業(yè)各個(gè)生產(chǎn)單位（車間、分廠）為組織和管理生產(chǎn)所發(fā)生的一切費(fèi)用，以及各個(gè)生產(chǎn)單位所發(fā)生的固定資產(chǎn)使用費(fèi)和維修費(fèi)，具體有以下項(xiàng)目：各個(gè)生產(chǎn)單位管理人員的工資、職工福利費(fèi)，房屋建筑費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、季節(jié)性生產(chǎn)和修理期間的停工損失等等。通常說來制造費(fèi)用一般是間接計(jì)入成本，當(dāng)制造費(fèi)用發(fā)生時(shí)一般無法直接判定它

56、所歸屬的成本計(jì)算對象，因而不能直接計(jì)入所生產(chǎn)的產(chǎn)品成本中去，而須按費(fèi)用發(fā)生的地點(diǎn)先行歸集，月終時(shí)再采用一定的方法在各成本計(jì)算對象間進(jìn)行分配，計(jì)入各成本計(jì)算對象的成本中。</p><p>　　4.1.5物流運(yùn)輸成本</p><p>　　物流運(yùn)輸成本是指運(yùn)輸企業(yè)完成特定客貨位移而消耗的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)的總和,是運(yùn)輸企業(yè)在進(jìn)行運(yùn)輸生產(chǎn)過程中發(fā)生的各種消耗的總和。運(yùn)輸成本主要包括：人工費(fèi)用，如工資

57、、福利費(fèi)、獎(jiǎng)金、津貼和補(bǔ)貼等；營運(yùn)費(fèi)用，如營運(yùn)車輛的燃料費(fèi)、輪胎費(fèi)、折舊費(fèi)、維修費(fèi)、租賃費(fèi)、車輛牌照檢查費(fèi)、車輛清理費(fèi)、養(yǎng)路費(fèi)、過路費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、公路運(yùn)輸管理費(fèi)等；其他費(fèi)用,如差旅費(fèi)、事故損失、相關(guān)稅金等。</p><p><b>　　4.1.6管理費(fèi)用</b></p><p>　　管理費(fèi)用種類繁多，但主要包括：工會(huì)經(jīng)費(fèi)、職工教育經(jīng)費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、稅金、技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)、無形

58、資產(chǎn)攤銷、咨詢費(fèi)、訴訟費(fèi)、開辦費(fèi)攤銷、公司經(jīng)費(fèi)、上繳上級管理費(fèi)、勞動(dòng)保險(xiǎn)費(fèi)、待業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)、董事會(huì)會(huì)費(fèi)以及其他管理費(fèi)用。 </p><p><b>　　4.1.7銷售費(fèi)用</b></p><p>　　企業(yè)在銷售過程中所發(fā)生的費(fèi)用。對工業(yè)企業(yè)而言，銷售費(fèi)用是指企業(yè)在銷售產(chǎn)品、自制半成品和工業(yè)性勞務(wù)等過程中發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用以及銷售本企業(yè)產(chǎn)品而專設(shè)銷售機(jī)構(gòu)的各項(xiàng)費(fèi)用。具體包括應(yīng)由

59、企業(yè)負(fù)擔(dān)的運(yùn)輸費(fèi)、裝卸費(fèi)、包裝費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、展覽費(fèi)、銷售傭金、委托代銷手續(xù)費(fèi)、廣告費(fèi)、租賃費(fèi)和銷售服務(wù)費(fèi)用，專設(shè)銷售機(jī)構(gòu)人員工資、福利費(fèi)、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、折舊費(fèi)、修理費(fèi)、材料消耗、低值易耗品攤銷及其他費(fèi)用。但企業(yè)內(nèi)部銷售部門屬于行政管理部門，所發(fā)生的經(jīng)費(fèi)開支，不包括在銷售費(fèi)用之內(nèi)，而應(yīng)列入管理費(fèi)用。</p><p>　　五、加強(qiáng)和改善中小制造企業(yè)成本控制的對策</p><p>　　5.1建立

60、目標(biāo)成本體系</p><p>　　目標(biāo)成本是以市場價(jià)格為主，以顧客為導(dǎo)向，企業(yè)在產(chǎn)品企劃與設(shè)計(jì)階段，運(yùn)用價(jià)值工程與各種市場研究、產(chǎn)品功能分析及成本分析等方法以滿足目標(biāo)利潤下的成本。目標(biāo)成本法是通過顧客為導(dǎo)向，在競爭中求得優(yōu)勢，并設(shè)定市場價(jià)格上限寄以降低產(chǎn)品成本，在產(chǎn)品生命周期的初期階段使設(shè)計(jì)者注重成本的降低，幫助企業(yè)各部門管理者在未開始產(chǎn)品生產(chǎn)前就衡量產(chǎn)品成本、功能。</p><p>　　

61、采用目標(biāo)成本法理念進(jìn)行成本控制能夠有效的對產(chǎn)品成本進(jìn)行控制，使得產(chǎn)品成本符合戰(zhàn)略成本控制的要求，最終達(dá)到戰(zhàn)略成本控制的目標(biāo)。因此，在中小制造建立目標(biāo)成本體系符合公司發(fā)展戰(zhàn)略，有利于產(chǎn)品成本的控制。</p><p>　　5.1.1制定產(chǎn)品目標(biāo)成本</p><p>　　(1)制定產(chǎn)品目標(biāo)售價(jià)</p><p>　　中小制造企業(yè)根據(jù)自身產(chǎn)品的特點(diǎn)、市場地位和具有的競爭力，在

62、確定目標(biāo)售價(jià)時(shí)要:</p><p><b>　?、傺芯款櫩托枨?lt;/b></p><p>　　不管在什么行業(yè)，企業(yè)都希望采購的產(chǎn)品質(zhì)量可靠，價(jià)格便宜。不過對于一些特殊行業(yè)，如軍事、石油行業(yè)等，由于其本身所具有的戰(zhàn)略意義與政治意義，因此對于產(chǎn)品來說，對質(zhì)量的要求是第一位的，價(jià)格是第二考慮因素。</p><p><b>　　②考慮競爭者售價(jià)

63、</b></p><p>　　我們需要考慮參與競爭者是誰，競爭者的規(guī)模，競爭者屬于外資大公司還是國內(nèi)中小民營企業(yè)，我們和競爭者之間的優(yōu)勢劣勢，通常情況下外資大公司的定價(jià)比較高，我們可以相應(yīng)提高價(jià)格，如果是中小民營企業(yè)，則相應(yīng)降低價(jià)格。</p><p><b>　　(2)制定目標(biāo)利潤</b></p><p>　　為了進(jìn)一步改變中小制造

64、企業(yè)在其相應(yīng)領(lǐng)域的地位，迅速建立、鞏固起在市場的份額，提高銷售收入和市場占有率尤為重要，因此在考慮目標(biāo)利潤時(shí)，可以相應(yīng)降低對利潤的索取。一般情況下，可以考慮在進(jìn)一步提高產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)上，保持價(jià)格有一定程度的提高，適當(dāng)?shù)奶岣吣繕?biāo)利潤。</p><p><b>　?、侵贫繕?biāo)成本</b></p><p>　　通過對目標(biāo)售價(jià)與目標(biāo)利潤的確定，我們可以確定目標(biāo)產(chǎn)品的控制成本。

65、</p><p>　　目標(biāo)成本=目標(biāo)售價(jià)-目標(biāo)利潤（圖5.1）</p><p><b>　　圖5.1</b></p><p>　　5.2 控制目標(biāo)成本</p><p>　　5.2.1控制產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本</p><p>　?、胚\(yùn)用 “產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本”的管理方法節(jié)約成本。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、使用各個(gè)階段發(fā)生

66、的成本設(shè)定目標(biāo)值，進(jìn)行先期成本控制，就是在限定的成本條件下進(jìn)行設(shè)計(jì)，通過不斷降低成本設(shè)計(jì)的各個(gè)環(huán)節(jié)的支出，以此控制采購成本，從而達(dá)到節(jié)約開支的目的。</p><p>　　企業(yè)在投產(chǎn)新產(chǎn)品前，都要由企業(yè)的設(shè)計(jì)部門進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，在進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)設(shè)計(jì)出產(chǎn)品使用的材料、經(jīng)過的生產(chǎn)工藝、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等條件，為了對新產(chǎn)品是否投產(chǎn)進(jìn)行決策，應(yīng)測算該新產(chǎn)品的成本水平。若該產(chǎn)品的成本水平在可接受的范圍之內(nèi)，則可以投產(chǎn)；若不在可接受

67、的范圍之內(nèi)，則應(yīng)對產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案進(jìn)行修改，如減少材料的消耗量、降低使用材料的檔次等，經(jīng)過測算后，使之能夠達(dá)到可接受的范圍。</p><p>　?、撇捎媚繕?biāo)成本法控制產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本。從設(shè)定目標(biāo)成本到在設(shè)計(jì)圖紙上實(shí)現(xiàn)降低成本的活動(dòng)是成本設(shè)計(jì)的中心階段。在開發(fā)一種新產(chǎn)品時(shí)，首先估計(jì)該產(chǎn)品市場可接受的目標(biāo)價(jià)格，然后確定目標(biāo)利潤，最后倒算出設(shè)計(jì)成本，并以此作為控制設(shè)計(jì)成本的依據(jù)。采用目標(biāo)成本法進(jìn)行成本設(shè)計(jì)時(shí)所包括的步驟和目標(biāo)

68、價(jià)格的設(shè)定、目標(biāo)利潤的形成、目標(biāo)成本的達(dá)成等，這是一個(gè)循環(huán)過程，每一次循環(huán)都是對成本的一次擠壓。</p><p>　　5.2.2控制采購成本</p><p>　　采購工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，如果企業(yè)不制定嚴(yán)格的采購制度和程式，不僅采購工作無章可依，還會(huì)給采購人員提供暗箱操作的溫床。完善采購制度要注意以下幾個(gè)方面：</p><p>　?、沤?yán)格的

69、采購制度。建立嚴(yán)格、完善的采購制度，不僅能規(guī)范企業(yè)的采購活動(dòng)、提高效率，還能預(yù)防采購人員的不良行為。采購制度應(yīng)規(guī)定物料采購的申請、授權(quán)人的批準(zhǔn)許可權(quán)、物料采購的流程、相關(guān)部門（特別是財(cái)務(wù)部門）的責(zé)任和關(guān)系、各種材料采購的規(guī)定和方式、報(bào)價(jià)和價(jià)格審批等。</p><p>　?、平⒉牧系臉?biāo)準(zhǔn)采購價(jià)格，對采購人員根據(jù)工作業(yè)績進(jìn)行獎(jiǎng)懲。財(cái)務(wù)部對所重點(diǎn)監(jiān)控的材料應(yīng)根據(jù)市場的變化和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本定期定出標(biāo)準(zhǔn)采購價(jià)格，促使采購人

70、員積極尋找貨源，并且相互比較，不斷地降低采購價(jià)格。標(biāo)準(zhǔn)采購價(jià)格也可與價(jià)格評價(jià)體系結(jié)合起來進(jìn)行，并提出獎(jiǎng)懲措施，對完成降低公司采購成本任務(wù)的采購人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對沒有完成采購成本下降任務(wù)的采購人員，在分析原因的基礎(chǔ)上，確定對其懲罰的措施。</p><p>　?、墙r(jià)格檔案和價(jià)格評價(jià)體系。企業(yè)采購部門要對所有采購材料建立價(jià)格檔案，對每一批采購物品的報(bào)價(jià)，應(yīng)首先與歸檔的材料價(jià)格進(jìn)行比較，分析價(jià)格差異的原因。一般情況下，

71、采購的價(jià)格不能超過檔案中的價(jià)格水平，不然的話就需要作出詳細(xì)的解釋。對于重點(diǎn)材料的價(jià)格，要建立價(jià)格評價(jià)體系，由公司有關(guān)部門組成價(jià)格評價(jià)組，通過不間斷的收集有關(guān)的供應(yīng)價(jià)格信息，來評價(jià)、分析現(xiàn)有的價(jià)格水平，并對歸檔的價(jià)格檔案進(jìn)行評價(jià)和更新。</p><p>　?、冉⒐?yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度。對企業(yè)的正式供應(yīng)商要建立檔案，供應(yīng)商檔案除有號(hào)碼、詳細(xì)聯(lián)系方式和地址外，還應(yīng)有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質(zhì)評級、銀行賬號(hào)等基本

72、信息，每一個(gè)供應(yīng)商檔案應(yīng)經(jīng)嚴(yán)格的審核才能歸檔。企業(yè)的采購必須在已歸檔的供應(yīng)商中進(jìn)行，供應(yīng)商檔案應(yīng)定期或不定期地更新，并有專人管理。</p><p>　　5.2.3控制人工成本</p><p>　　⑴加強(qiáng)對人工成本管理的認(rèn)識(shí) </p><p>　　人工成本管理仍然是企業(yè)管理中的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。首先是從戰(zhàn)略上，加強(qiáng)對人工成本管理的認(rèn)識(shí)問題，認(rèn)識(shí)到它是關(guān)系企業(yè)多方位市場競爭

73、中生死存亡的重要戰(zhàn)略因素；其次是從分配的角度，認(rèn)識(shí)到它是正確處理企業(yè)、職工二者利益的重要經(jīng)濟(jì)杠桿，從而調(diào)節(jié)勞動(dòng)力資源的配置，形成企業(yè)的激勵(lì)和動(dòng)力機(jī)制的經(jīng)濟(jì)因素；第三是從管理上，認(rèn)識(shí)到它是關(guān)系人才資源開發(fā)，關(guān)系企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高，關(guān)系到對活勞動(dòng)消耗進(jìn)行監(jiān)督、投放的重要工作。 </p><p>　?、谱龊弥苯尤斯こ杀镜墓?jié)約 </p><p>　　在企業(yè)中，直接人工成本的節(jié)約，主要體現(xiàn)在平常的生

74、產(chǎn)管理的績效里面。對于一個(gè)產(chǎn)品產(chǎn)量起伏較大的企業(yè)，最好采用正式員工和臨時(shí)員工相結(jié)合的用工制度。正式員工的優(yōu)點(diǎn)是對企業(yè)有歸屬感，工作情緒相對比較穩(wěn)定；缺點(diǎn)是人員流動(dòng)性較差，相關(guān)的福利成本較高，解雇費(fèi)用高。對于正式員工來說，他們比較適合于關(guān)鍵崗位和對于技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)要求較高的崗位，企業(yè)需要重點(diǎn)培養(yǎng)一定數(shù)量的正式員工，作為企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作的種子員工。相對于正式員工，臨時(shí)員工的流動(dòng)性強(qiáng)，解雇成本較低，但是臨時(shí)員工的工時(shí)工資通常卻比正式員工要低，通常臨時(shí)

75、員工適合用于對技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)要求不高的崗位。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)崗位的性質(zhì)和自身團(tuán)隊(duì)建設(shè)的需要，逐漸找到一個(gè)最恰當(dāng)?shù)恼絾T工和臨時(shí)員工的用工比例，靈活的用工制度，可以給企業(yè)省下不少的人工成本。 </p><p>　?、亲龊瞄g接人工成本的節(jié)約 </p><p>　　一般來講，企業(yè)在進(jìn)行長期市場預(yù)測時(shí)，必須要結(jié)合企業(yè)本身情況，確實(shí)建立起合理的企業(yè)組織架構(gòu)，制定出長期人員聘用、培訓(xùn)計(jì)劃。對于重要的職位，可參

76、考平均市場人力成本狀況，盡量給予長期福利，甚至高于市場人力成本的報(bào)酬，以達(dá)到為企業(yè)長期服務(wù)之效，避免人員流動(dòng)頻繁所帶來的額外間接成本。對于普通業(yè)務(wù)人員，其薪資可以低于市場價(jià)格，但個(gè)人的績效獎(jiǎng)金可以大大高于市場價(jià)格。企業(yè)支付個(gè)人薪酬，主要依據(jù)還是其個(gè)人貢獻(xiàn)的大小。對于一些一般職位，可以根據(jù)生產(chǎn)狀況的實(shí)際需求，參考市場人力成本水平，進(jìn)行調(diào)整和確定。同時(shí)，加班費(fèi)的控制應(yīng)有相應(yīng)制度，一定要設(shè)定加班事先申報(bào)和事后核準(zhǔn)，并結(jié)合最高加班時(shí)數(shù)的限額，對

77、間接人工的加班費(fèi)進(jìn)行嚴(yán)格管控。 </p><p>　　5.2.4控制制造費(fèi)用</p><p>　　制造費(fèi)用是一種間接成本，其分?jǐn)?、歸屬和控制，都比采購成本和人工成本復(fù)雜，通常會(huì)遇到如部分間接材料、間接人工勞動(dòng)力等無法精確測算，制造費(fèi)用項(xiàng)目繁多，成本責(zé)任的牽涉面廣等困難，因此要想在企業(yè)中制訂統(tǒng)一的制造費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)是一件困難的事。所以制造費(fèi)用的控制需要做好分為運(yùn)營控制與會(huì)計(jì)控制。 

78、   （1）運(yùn)營控制    按生產(chǎn)過程人員的動(dòng)作行為，制造費(fèi)用劃分為生產(chǎn)部門成本和服務(wù)部門成本，并分別控制。    ①生產(chǎn)部門成本分為兩種：    </p><p>　　為生產(chǎn)準(zhǔn)備而發(fā)生的成本，可采用如下兩種控制方法：    其一，公司總部核準(zhǔn)預(yù)算限額；&

79、#160;   其二，本部門應(yīng)有的工作效率和員工人數(shù)由各部門主管決定；     ②為準(zhǔn)備生產(chǎn)設(shè)備而發(fā)生的成本，采用如下兩種控制方法：    其一，培訓(xùn)工人正確使用機(jī)器設(shè)備；    其二，建立設(shè)備定期清理保養(yǎng)制度。     ⑵會(huì)計(jì)控制   

80、①對于重要的費(fèi)用項(xiàng)目，應(yīng)匯集開支資料，編制日報(bào)或周報(bào)，通報(bào)給基層人員作為控制的依據(jù)。    ②按月應(yīng)編制彈性預(yù)算，分析和比較預(yù)算和實(shí)際成本間差異，通過劃分的責(zé)任范圍確定各個(gè)責(zé)任主體，以供中層管理人員作為控制的依據(jù)。 ③分析預(yù)算差異和效率差異，制成報(bào)表以供企業(yè)高層作為控制的據(jù)。    在實(shí)際控制中，運(yùn)營控制與會(huì)計(jì)控制一定要配合使用。在中小制造企業(yè)里，實(shí)施運(yùn)營控制，可

81、以達(dá)到削減浪費(fèi)的作用。在資本密集型和技術(shù)密集型企業(yè)中，制造費(fèi)用在產(chǎn)品成本中所占比重較大且有不斷上升的趨勢，因此，切實(shí)控制好這部分費(fèi)用對于企業(yè)提高效益至關(guān)重要。</p><p>　　5.2.5控制運(yùn)輸成本</p><p>　　⑴合理選擇運(yùn)輸工具 </p><p>　　企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同貨物的形狀、數(shù)量、交貨日期、到達(dá)地點(diǎn)等情況，來選擇合適的運(yùn)輸工具。因?yàn)檫\(yùn)輸工具的經(jīng)濟(jì)性和

82、迅速性、安全性、便利性之間有相互制約的關(guān)系，所以，在控制運(yùn)輸成本時(shí)，需要對運(yùn)輸工具的特性進(jìn)行綜合評析，才能作出合理選擇運(yùn)輸工具的策略。 </p><p><b>　?、崎_展集運(yùn)方式 </b></p><p>　　運(yùn)輸成本控制的一個(gè)焦點(diǎn)是保留與大批量運(yùn)輸聯(lián)系在一起的運(yùn)輸經(jīng)濟(jì)性。運(yùn)輸數(shù)量閱讀每噸公里的費(fèi)串就越低。為了在以時(shí)間為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略中維持運(yùn)輸成本，相當(dāng)大的管理注意力被

83、引導(dǎo)到為實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸集運(yùn)的好處而開發(fā)獨(dú)特的方法上。在現(xiàn)實(shí)中，集運(yùn)必須在訂貨處理及選擇前作出計(jì)劃，為了避免耽誤運(yùn)輸時(shí)間，所有集運(yùn)的方面都要求及時(shí)更新信息，了解整個(gè)集運(yùn)的過程。 </p><p><b>　　⑶優(yōu)化倉庫布局 </b></p><p>　　從運(yùn)輸成本控制角度看，成本的降低是由于使用了倉庫以達(dá)到最大的集運(yùn)而取得的。通過優(yōu)化倉庫布局即優(yōu)化倉庫網(wǎng)絡(luò)達(dá)到運(yùn)輸成本最小化

84、，建立一個(gè)倉庫合理化的基本經(jīng)濟(jì)原則是集運(yùn)。一個(gè)制造商通常在廣泛的地理市場區(qū)域中銷售產(chǎn)品，假如客戶的訂貨是少量的，那么集運(yùn)的方式可以節(jié)省倉庫的費(fèi)用。 </p><p><b>　?、葥碛羞m當(dāng)車輛 </b></p><p>　　車輛的擁有臺(tái)數(shù)要根據(jù)發(fā)貨量的多少確定。擁有臺(tái)數(shù)過少，發(fā)貨量多時(shí)，會(huì)出現(xiàn)車輛不足的現(xiàn)象。相反，擁有臺(tái)數(shù)過多，發(fā)貨量少時(shí)，會(huì)出現(xiàn)車輛閑置的現(xiàn)象，造成浪

85、贊。所以，對運(yùn)輸部門來講，擁有適當(dāng)車輛是極為重要的。 </p><p>　　5.2.6控制管理費(fèi)用</p><p>　　費(fèi)用是企業(yè)行政部門為組織和答理生產(chǎn)經(jīng)營話動(dòng)而發(fā)生的各種費(fèi)用，它不能自接或間接歸入某種產(chǎn)品成品中，大多具有固定性特征。在企業(yè)業(yè)務(wù)收入一定的情況下，有效地控制費(fèi)用，將會(huì)直接為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)利益。如何做好管理費(fèi)用預(yù)算的控制，不僅僅在于預(yù)算執(zhí)行和控制過程中，而是一個(gè)綜合治理的過程

86、。</p><p>　?、趴茖W(xué)合理地編制管理費(fèi)用預(yù)算</p><p>　　編制管理費(fèi)用預(yù)算相對于編制其它成本費(fèi)用預(yù)算，過程要簡單，但要保證預(yù)算的準(zhǔn)確性和可控性，卻不容易，因?yàn)楣芾碣M(fèi)用預(yù)算執(zhí)行主體多是管理層的各級領(lǐng)導(dǎo)，其費(fèi)用支出彈性較大，在編制預(yù)算時(shí)，要預(yù)防兩種傾向:一是為滿足管理層順利完成預(yù)算指標(biāo)考核，預(yù)算編制機(jī)構(gòu)編制的預(yù)算指標(biāo)過松，損害投資者和企業(yè)職下的利益，一是編制的部門預(yù)算指標(biāo)過緊，

87、彈性太差，容易造成預(yù)算執(zhí)行主體脫離企業(yè)的整體發(fā)展。 </p><p>　?、谱龊冒嘟M經(jīng)濟(jì)核算、考核</p><p>　　搞好班組經(jīng)濟(jì)核算的實(shí)質(zhì)，就是要分清成本責(zé)任，最終要對責(zé)任實(shí)體費(fèi)用指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，根據(jù)完成情況，進(jìn)行獎(jiǎng)懲。只有對責(zé)任實(shí)體成本做出及時(shí)、正確的評估和恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)罰，才能真正調(diào)動(dòng)各責(zé)任單位指標(biāo)責(zé)任人完成指標(biāo)的積極性，保證各自責(zé)任成本指標(biāo)的完成，進(jìn)而達(dá)到降低成本、提高效益的目的

88、。</p><p>　　5.2.7控制銷售費(fèi)用</p><p>　　控制銷售費(fèi)用的方式有兩種，分別是：</p><p>　　⑴選擇恰當(dāng)?shù)匿N售費(fèi)用管理模式</p><p>　　在制造業(yè)的微利時(shí)代，常見的銷售費(fèi)用管理大體有三種模式：①包干管理；②集權(quán)管理；③分級管理。包干管理就是對費(fèi)用實(shí)行額度控制的管理模式。這種管理模式以前被廣泛運(yùn)用，目前仍然是

89、一些企業(yè)銷售費(fèi)用管理的主要手段。集權(quán)管理就是費(fèi)用審批權(quán)歸總部的管理模式。假如銷售人員缺乏費(fèi)用約束力，那么這種管理模式可以起到很好的制約作用。分級管理就是把費(fèi)用分?jǐn)傁氯?，各個(gè)級別都掌握一定的費(fèi)用額度，自由支配屬于自己的資金。</p><p>　?、仆瑫r(shí)運(yùn)用激勵(lì)和約束機(jī)制</p><p>　　“全員營銷觀念”的盛行彰顯了營銷在企業(yè)中的重要地位，但不能因?yàn)橹匾蜔o限度地給予費(fèi)用支持。費(fèi)用與利潤存

90、在著此增彼減的關(guān)系，只有高層管理者才會(huì)把增加企業(yè)利潤視為己任。在企業(yè)里面運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，可以提高銷售人員節(jié)約成本的意識(shí)；約束機(jī)制的建立，也能夠達(dá)到壓縮營銷費(fèi)用的目的，兩者共同使用，對于控制銷售費(fèi)用有著顯著的效果。</p><p><b>　　5.3實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本</b></p><p>　　通過以上各類成本因素的控制，我們可以很好地進(jìn)行企業(yè)成本的控制，但是對于后續(xù)的成本監(jiān)

91、控仍需要采取相應(yīng)措施。以下是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本步驟：</p><p>　　1、計(jì)算目標(biāo)成本與現(xiàn)實(shí)成本的差距</p><p>　　將確定的目標(biāo)成本與公司現(xiàn)行的可能達(dá)到的成本進(jìn)行比較，計(jì)算出各成本要素和部分功能的成本差距。由于中小制造去噢企業(yè)一般定位在最低成本的競爭位置，現(xiàn)有的成本一般情況下要低于目標(biāo)控制成本，需要通過分析找出目標(biāo)成本在哪方面增加了對現(xiàn)有成本支出。</p><p&

92、gt;　　2、根據(jù)目標(biāo)成本進(jìn)行最佳設(shè)計(jì)、生產(chǎn)組合</p><p>　　設(shè)計(jì)人員按照確定的目標(biāo)成本，參照出現(xiàn)的成本差距尋求最佳的設(shè)計(jì)組合，滿足目標(biāo)成本的需要。一旦最佳組合都無法滿足目標(biāo)成本需要，設(shè)計(jì)人員需要做出有效的解釋，重新調(diào)整目標(biāo)利潤，并確定目標(biāo)成本。</p><p><b>　　3.目標(biāo)成本拆分</b></p><p>　　按照滿足總目標(biāo)成

93、本的生產(chǎn)、設(shè)計(jì)組合成本，將總目標(biāo)成本拆分，作為各部門成本控制的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。</p><p><b>　　5.4成本追蹤</b></p><p>　　在確定產(chǎn)品的目標(biāo)售價(jià)、目標(biāo)成本后，要對目標(biāo)售價(jià)和目標(biāo)成本進(jìn)行追蹤。了解競爭者的行為是否如預(yù)先預(yù)期，目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)情況，目標(biāo)售價(jià)下降對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的影響。</p><p>　　六、寧波艾高金屬制品有限公

94、司成本控制的案例分析</p><p><b>　　6.1公司簡介</b></p><p>　　寧波艾高金屬制品有限公司（本文中以XY公司代替）成立于2004年9月，是一家集研究、開發(fā)、生產(chǎn)銷售專業(yè)空調(diào)配件的現(xiàn)代企業(yè)。公司是專業(yè)生產(chǎn)銅管、銅管件、保溫材料、壓縮機(jī)、空調(diào)配件等產(chǎn)品的生產(chǎn)制造企業(yè)，公司通過ISO9001：2000質(zhì)量提醒認(rèn)證，目前擁有員工100余人。2010

95、年被寧波市江北區(qū)安全生產(chǎn)管理局認(rèn)定為規(guī)范化企業(yè)。     公司位于風(fēng)景秀麗的濱海城市——寧波，在產(chǎn)品研制、鑄造加工方面，公司擁有技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，目前為各類空調(diào)制冷產(chǎn)品提供配套產(chǎn)品、配套設(shè)備。</p><p>　　公司地址：寧波市洪塘廣元路175號(hào)洪塘工業(yè)C區(qū) </p><p>　　郵編：315033 </p><p>　　

96、電話：0574-83096290 </p><p>　　郵箱：hvac@sinochem-nb.com </p><p>　　6.2XY公司成本控制面臨的問題</p><p>　　1、XY公司設(shè)計(jì)階段成本控制(事前)</p><p>　　該企業(yè)由于運(yùn)用的是傳統(tǒng)的控制方

97、法，對于設(shè)計(jì)階段的工作做的并不充分，考慮也不是很周全，它比較重視事后成本核算，對于成本的性態(tài)和事前控制沒有做到相應(yīng)的調(diào)控。</p><p>　　2、XY公司成本核算階段控制(事中)</p><p>　　(1)材料采購成本控制問題</p><p>　　該公司在在采購原材料的過程中存在諸多問題，例如采購預(yù)算不準(zhǔn)確，供應(yīng)商不穩(wěn)定；采購方式的選擇不靈活、不科學(xué)；相關(guān)采購約束

98、機(jī)制不健全等問題。</p><p>　　(2)人工管理成本控制問題</p><p>　　在企業(yè)人工成本控制中一般是通過建立企業(yè)勞動(dòng)分配率、人事費(fèi)用率、人工成本占總成本的比重三個(gè)比例指標(biāo)來作為衡量人工成本的水平的標(biāo)量。該企業(yè)的做法是將這三個(gè)指標(biāo)的具體數(shù)值與同行業(yè)的其他企業(yè)或者與社會(huì)各行業(yè)同指標(biāo)平均數(shù)值做比較，但是實(shí)際在企業(yè)運(yùn)行過程中，發(fā)現(xiàn)這三個(gè)指標(biāo)并不是孤立的，他們與企業(yè)生產(chǎn)許多環(huán)節(jié)的指標(biāo)都

99、存在著一定的配比關(guān)系。因而僅僅像企業(yè)的數(shù)值比較做法已經(jīng)滿足不了市場的發(fā)展需要，此問題在企業(yè)運(yùn)營中被忽略了。</p><p>　　(3)制造費(fèi)用控制問題</p><p>　　該公司雖然資產(chǎn)不多，但日常閑置的資產(chǎn)，每月大概要花1500元左右的維護(hù)費(fèi)用，有些設(shè)備已經(jīng)淘汰，尚未變賣，仍舊需要維護(hù)。通常說來對于這種情況的設(shè)備應(yīng)該采用方法妥善處理，從而省下必要的維護(hù)費(fèi)，減少成本開支。</p>

100、;<p>　　3、XY公司成本考核階段控制（事后)</p><p>　　(1)考核激勵(lì)機(jī)制不健全</p><p>　　考核和激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容比較粗放，沒有形成系統(tǒng)的財(cái)務(wù)考核機(jī)制。其內(nèi)容僅停留在企業(yè)利潤完成和部分個(gè)別財(cái)務(wù)指標(biāo)完成情況的考核，而不重視成本開支的考核，認(rèn)為只要完成利潤指標(biāo)就可以了，這也體現(xiàn)了該企業(yè)的成本控制還有待進(jìn)一步加強(qiáng)與改進(jìn)。</p><p&g

101、t;　　(2)銷售環(huán)節(jié)成本控制相對偏弱</p><p>　　在該企業(yè)中，銷售環(huán)節(jié)成本并不明顯，比較隱性。該單位的銷售成本主要表現(xiàn)在非生產(chǎn)性用品、服務(wù)類無形產(chǎn)品等，該公司產(chǎn)品的推廣費(fèi)用比較高，經(jīng)常采取的是廣告方式進(jìn)行推廣，其在阿里巴巴和國內(nèi)外大型展會(huì)中發(fā)生的銷售費(fèi)用較多。</p><p>　　6.3 XY公司產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段成本控制案例</p><p>　　XY公司在產(chǎn)品

102、設(shè)計(jì)中，將新型納米技術(shù)運(yùn)用于空調(diào)銅管的生產(chǎn)，投放市場后，備受認(rèn)可，近來接到一批訂單，訂購納米材料的銅管，以目標(biāo)成本法和作業(yè)成本法為手段，進(jìn)行該款產(chǎn)品的成本控制。</p><p>　　6.3.1目標(biāo)成本法分析</p><p>　　在建立和完善XY公司內(nèi)部模擬市場核算體系的基礎(chǔ)上，確定目標(biāo)利潤，將目標(biāo)銷售收入減去目標(biāo)利潤后，確定最終的目標(biāo)總成本。XY公司在該款空調(diào)銅管采用納米技術(shù)，成本調(diào)整后的

103、目標(biāo)利潤是250萬元，預(yù)計(jì)前期銷售量是5萬套，預(yù)計(jì)售價(jià)是216.5元/根，由此可以得到市場可允許成本為832.5萬元，根據(jù)銅管的品種、價(jià)格、ABC基礎(chǔ)數(shù)據(jù)確定，在現(xiàn)有生產(chǎn)條件下，該款產(chǎn)品的現(xiàn)行成本為851.4萬元，比目標(biāo)成本多出18.9萬元。運(yùn)用價(jià)值工程和功能改進(jìn)計(jì)劃等重新設(shè)計(jì)和生產(chǎn)產(chǎn)品，經(jīng)過公司各部門的努力，成本大幅降低，能夠使成本降低到目標(biāo)成本822.5萬元，因此，公司最后確定該款空調(diào)銅管的目標(biāo)成本總額為822.5萬元。 </

104、p><p>　　根據(jù)XY公司該款空調(diào)銅管的基本資料，來預(yù)測和確定單位產(chǎn)品目標(biāo)成本。</p><p>　?。ㄓ?jì)算結(jié)果如表6.1）</p><p>　　表6.1單位產(chǎn)品目標(biāo)成本預(yù)算表</p><p>　　(1)成本構(gòu)成比重=單位生產(chǎn)成本各因素/單位成本合計(jì)(6.1)</p><p>　　(2)各因素影響率=(調(diào)整后目標(biāo)各因素值

105、一調(diào)整前實(shí)際各因素值)/調(diào)整前單位成本合計(jì)(6.2)</p><p>　　通過測算，調(diào)整后該款產(chǎn)品的單位目標(biāo)成本為160.23元，各主要成本項(xiàng)目的單位目標(biāo)成本也可確定，能達(dá)到目標(biāo)成本降低任務(wù)。</p><p>　　6.3.2作業(yè)成本分析</p><p>　　目標(biāo)成本的確定與分解是公司成本核算管理總體規(guī)劃的重要組成部分。通過實(shí)現(xiàn)對成本全過程的動(dòng)態(tài)管理，進(jìn)行作業(yè)成本分析

106、與控制才能真正使目標(biāo)成本指標(biāo)在各層次都具有約束力，并準(zhǔn)確及時(shí)予以反饋及控制。運(yùn)用作業(yè)成本管理可以實(shí)現(xiàn)這種成本的動(dòng)態(tài)管理。</p><p>　　XY公司產(chǎn)品品種繁多，生產(chǎn)工藝復(fù)雜，產(chǎn)品數(shù)量和結(jié)構(gòu)差異也很大。因此，對XY公司全面實(shí)行作業(yè)成本管理是一項(xiàng)復(fù)雜的工作。在這樣的情況下，我們可以先在局部采用作業(yè)成本管理，并通過作業(yè)成本管理所得出的一般性結(jié)論來重新評估該公司各類產(chǎn)品成本信息的準(zhǔn)確性和有效性，以便更好地運(yùn)用于管理決

107、策和業(yè)績評價(jià)中，繼而在整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作過程中逐步推廣和運(yùn)用。 </p><p>　　本文通過對XY公司該款銅管的作業(yè)過程進(jìn)行作業(yè)成本管理制度的設(shè)計(jì)和應(yīng)用，進(jìn)行作業(yè)成本管理的試點(diǎn)和嘗試。</p><p>　　(1)作業(yè)增值分析，減少不必要的流程</p><p>　　進(jìn)行價(jià)值鏈分析，也可稱為作業(yè)價(jià)值分析，是實(shí)行作業(yè)成本管理的起始點(diǎn)，可以通過繪制作業(yè)流程圖完成。對

108、作業(yè)全過程包括等待時(shí)間、原材料供應(yīng)、各生產(chǎn)流程之間的搬運(yùn)、檢驗(yàn)等各個(gè)作業(yè)活動(dòng)所需的時(shí)間都應(yīng)在流程圖中標(biāo)明。 </p><p>　　(2)作業(yè)效率分析，提高作業(yè)效率</p><p>　　并非所有的增值作業(yè)都是高效率、高效益的，它本省也有高效作業(yè)與低效作業(yè)的卻別，所以有必要對增值作業(yè)的效率進(jìn)行分析，盡可能地提高作業(yè)的執(zhí)行效率，降低作業(yè)消耗資源的數(shù)量，實(shí)現(xiàn)降低作業(yè)成本的目的。</

109、p><p>　　6.4對XY公司成本控制提出的改進(jìn)建議</p><p>　　1、設(shè)計(jì)制造階段成本控制對策</p><p>　　針對產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段中忽略成本控制的誤區(qū)，依據(jù)目標(biāo)成本分析和作業(yè)成本分析，將成本管理和產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)有機(jī)的結(jié)合，避免了設(shè)計(jì)的盲目性，提高了制造業(yè)企業(yè)的市場競爭能力。</p><p>　　2、采購環(huán)節(jié)成本控制對策</p>

110、;<p>　　(1)與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟</p><p>　　生產(chǎn)企業(yè)一旦與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，兩者之間的關(guān)系就可以成為一種長期合作的互惠互利的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，雙方不需要在一次交易中就急于收回成本，而是通過長期的交易來實(shí)現(xiàn)權(quán)利和義務(wù)的平衡。</p><p><b>　　(2)聯(lián)合采購</b></p><p>　　聯(lián)合采購是指同類型的