市場營銷畢業(yè)論文---企業(yè)內部公共關系研究

1、<p>　　企業(yè)內部公共關系研究</p><p><b>　　摘要：</b></p><p>　　企業(yè)是人類社會最基本的社會組織，履行著社會的經濟職能。企業(yè)內部也要“公關”， 現(xiàn)代企業(yè)組織龐大,人員眾多,難免存在各部門之間,人員之間的誤解和沖突。運用公共關系來協(xié)調企業(yè)內部關系,是加強企業(yè)競爭力不可缺少的一項內容。本文主要從企業(yè)領導者與員工、企業(yè)內部非正式群體

2、與公共關系、企業(yè)文化與企業(yè)內部公共關系三個方面進行簡要研究和論述，主要運用理論論述和案例論證方法。研究結論認為：領導者應不斷提高自己的概念技能，服務企業(yè)，樹立正確的權威觀，用人超己，優(yōu)化企業(yè)結構，做好企業(yè)領軍人；企業(yè)中的非正式群體有利有弊，企業(yè)管理者應因勢利導，發(fā)揮非正式群體的積極作用，為企業(yè)目標服務；企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)活動中的一個統(tǒng)帥，是企業(yè)行動的指南。在企業(yè)經營活動中，它具有一種無法替代的核心作用。</p>

3、<p><b>　　關鍵詞：</b></p><p>　　用人藝術 概念技能 霍桑實驗 非正式群體 企業(yè)文化</p><p><b>　　緒論:</b></p><p><b>　　企業(yè)及企業(yè)環(huán)境概述</b></p><p>　　企業(yè)屬于經濟組織，是人

4、類社會最基本最普遍的社會組織，它擔負著提供人們衣食住行和文化娛樂等物質與精神生活資料的任務，履行著社會的經濟職能。從靜態(tài)角度考慮，企業(yè)是以有形實體形式存在的，為實現(xiàn)某種共同目標，通過分工與協(xié)作由不同層次的權力和責任制度而構成的人群綜合系統(tǒng)。其中，共同目標是企業(yè)存在的基礎和前提，分工與協(xié)作關系是由組織目標限定的，權力和責任是實現(xiàn)組織目標的重要保證。從動態(tài)角度考慮，企業(yè)是指一系列的活動，它是在特定的環(huán)境中為了有效的實現(xiàn)共同目標和任務確定企業(yè)

5、成員、任務及各項活動之間的關系，對資源進行合理配置的過程，其主要內容包括：企業(yè)結構的設計、適當?shù)姆謾嗯c授權、人力資源管理、企業(yè)文化建設等。無論哪一種類型的企業(yè)，為了實現(xiàn)既定的企業(yè)目標，都要開展一系列活動，以有效配置企業(yè)內部有限的資源，通過管理的五項基本職能實現(xiàn)有效的管理，爭取企業(yè)利潤最大化。</p><p>　　企業(yè)環(huán)境主要包括外部環(huán)境和內部環(huán)境，其中外部環(huán)境又包括一般環(huán)境和具體環(huán)境，內部環(huán)境主要包括經營條件和企

6、業(yè)文化。企業(yè)內部的人員構成主要有企業(yè)領導者和員工，組織構成主要有正式組織與非正式組織。下面主要從領導者、非正式群體、企業(yè)文化等三個方面對企業(yè)內部關系進行簡要研究。</p><p>　　一、領導對企業(yè)內部公共關系的影響</p><p><b>　?。ㄒ唬╊I導的含義</b></p><p>　　領導是引導和影響個人或企業(yè)在一定的條件下，去跟隨實現(xiàn)

7、組織目標的行動過程，它包含以下幾個層次意思：</p><p>　　1、領導是一個動態(tài)過程。領導的有效性取決于領導個人素質能力、被領導者和環(huán)境三者的相互租用。</p><p>　　領導是在“指引”和“影響”的概念上衍生出來的。“影響”代替“指揮”、“控制”，表明領導的藝術性。</p><p>　　跟隨是指領導者與被領導者相互理解配合。</p><p

8、>　　領導是與實現(xiàn)某種目標相聯(lián)系的。領導的目的是實現(xiàn)企業(yè)的目標。</p><p><b>　?。ǘ︻I導的認識</b></p><p>　　1、權力是領導的基本特征。一個領導如果沒有相應的權力就無法去號召和影響別人，因此，領導是一個權力者。</p><p>　　2、領導是責任的承擔者。權力與責任呈正比，權力越大，責任相應的就越大。<

9、;/p><p>　　3、領導是一個服務者。服務是領導的實質內涵。因此，要求領導干部要有服務的意識、服務的能力、服務的方法，達到服務的效果，自覺去創(chuàng)造“領導關心員工，員工關心工作”的良好氛圍。</p><p>　　4、領導是一個創(chuàng)新者。創(chuàng)新是領導者一個永恒的主題。</p><p>　　(三)領導者的權威觀與用人的藝術</p><p>　　領導的影響

10、力分為強制影響力（權力）和自然影響力(威望)。領導的權力性影響力主要來自于傳統(tǒng)因素（服從感）、職位因素（敬畏感）、資歷因素（敬重感），非權力性影響力主要來自于品德因素（敬愛感）、才能因素（敬佩感）、知識因素（依賴感）、情感因素（親切感、作風因素（參與感）。</p><p>　　領導者職位權力影響力和非職位權力影響力的關系決定了領導者在追求其影響力時不能顧此失彼，而應當全面考慮。特別是對二者的關系不能過度失衡。職位

11、權力為領導者充分建立、展示其非職位權力提供了舞臺，使領導者的人格魅力、品質、才干更直接、快捷的被組織內的其他成員了解和接受，間接的擴大了領導者的非職位權力影響力。同時，非職位影響力又為職位影響力提供支持，影響力更為持久。</p><p>　　領導者在用人方面，應該注意以下原則：知人是擇人的基礎，擇人是用人的關鍵，愛人是用人的保證，愛人的核心即為用人；觀人要準，用人要信，育人要誠。</p><p

12、>　　領導者在企業(yè)中起到至關重要的作用。作為一個優(yōu)秀的企業(yè)領導者，必須要有對人才的合理分配和調度意識，做到人盡其才，物盡其用。一個公司像一個小社會，包括了三種人：大部分的員工是與世無爭或滿于現(xiàn)狀的人，剩下的一大半是明哲保身的人，最少的當然是敢打敢拼的人。一個成功的企業(yè)中他們三者缺一不可，一個成功的企業(yè)領導人應該合理處理公司里這三種人的關系。對于與世無爭滿于現(xiàn)狀的人，領導者應該給他們充分的關心和愛護 ，他們畢竟在公司占了最大部分，完

13、成了公司里的大部分工作；對于明哲保身的人，要對他們加與充分的信任并給予不斷的關懷，盡量讓他們變?yōu)榕c世無爭滿于現(xiàn)狀的人，甚至是敢打敢拼的人。對于敢打敢拼的人，應該通過一些合適的方法使他們把全部能力用于為公司服務上，領導者應為他們適當?shù)膭?chuàng)造一些發(fā)展自己表現(xiàn)自己的機會，讓他們感受到自己的價值。敢打敢拼的人有活力有想法，既有可能給公司帶來收益也有可能給公司大愛來麻煩，因此應采取引導的方式，盡量在領導的控制下發(fā)揮自己的創(chuàng)新冒險精神。做到“正用其長

14、反用其短，用人超己信任包容，疑人不用。</p><p>　　（四）企業(yè)領導層結構與企業(yè)內部關系</p><p>　　現(xiàn)代企業(yè)組織龐大,人員眾多,難免存在各部門之間,人員之間的誤解和沖突。運用公共關系來協(xié)調企業(yè)內部關系,是加強企業(yè)競爭力不可缺少的一項內容。依據(jù)縱向層次設置的多少，可直觀的劃分成高聳型組織和扁平型組織，隨著環(huán)境不確定性增強，企業(yè)結構趨向扁平化方向發(fā)展。其優(yōu)點是高層領導者比較容易

15、了解基層情況，節(jié)省管理開支，信息傳遞速度快真實性高。</p><p>　　現(xiàn)代企業(yè)應優(yōu)化企業(yè)結構，根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略、規(guī)模、技術，環(huán)境等因素綜合考慮，完善符合自身發(fā)展的企業(yè)模式。</p><p>　　綜上所述，企業(yè)領導者是企業(yè)的領軍人，沒有常勝之兵只有常勝之將，領導者應不斷提高自己的概念技能，服務企業(yè)，樹立正確的權威觀，用人超己，優(yōu)化企業(yè)結構，最終帶領企業(yè)在競爭中優(yōu)勝劣汰。</p&g

16、t;<p>　　二、非正式群體對企業(yè)內部公共關系的影響</p><p>　　美國心理學家梅奧在著名的霍桑實驗中提出，把群體劃分為正式群體和非正式群體，在任何組織中都存在著大量的非正式群體，所謂非正式群體，也稱自然群體，也就是相對公司的正式群體來說的一種群體和團體。它雖然沒有一定的組織形態(tài)，但它的作用不容忽視。例如下面這一案例：</p><p>　　Fs有限公司是一家生產服裝的

17、中型企業(yè)，一部分產品是自產自銷，而絕大部分產品是按照國外訂單生產，然后出口到國外。公司一直都保持著穩(wěn)定的發(fā)展。自從公司的前廠長離開自己創(chuàng)業(yè)后，整個形勢就開始慢慢地變化。老總開始物色具有豐富服裝生產和出口經驗的管理者，結果前后來了三任廠長都改變不了車間混亂的狀況，生產的服裝幾乎每批都被外貿公司退回返工，產品的質量達不到要求，一方面讓公司大幅虧損，另一方面由于公司采取的是計件工資制，也導致員工的工資銳減。一時間公司內部流傳著各種消息，如：又

18、要換廠長了;剛做的一單又要返工;這個月的工資老板會壓著不發(fā);老板準備放棄這家企業(yè)等等。</p><p>　　而這時公司的老總正在和深圳的一家貿易公司談判，希望能獲得一個100萬元的海外訂單，在離開公司之前雖然他也知道公司內部人心不穩(wěn)，但他認為只要能簽到大額的訂單就可以穩(wěn)住員工的心，然后生產也會走向正常。結果，當他給員工發(fā)了上個月的工資，回到車間卻發(fā)現(xiàn)已經有40%的員工集體在領到工資后就已經辭職。他發(fā)現(xiàn)一起離開的員

19、工大多是來自同一個省份，或者以前在同一家公司工作過。</p><p>　　文中所描繪的離開的員工,可以說是非正式群體.他們的特點應該是:</p><p>　　1、這種群體成員的共同活動比較協(xié)調，成員結構相對穩(wěn)定。這種非正式群體一旦形成，其成員就相對地固定下來.這種群體中的成員之間的交往是以同一個地方來的,或者以前在同一家公司為主，群體的內在凝聚力來自成員的心理而非條文，他們內部的規(guī)范行為準

20、則也是心理上的一種默契，而非條款。</p><p>　　2、非正式群體的核心人物是自然產生的。這種非正式群體的“領袖”在成員中的威望較高，有著較強的威懾力與協(xié)調群體成員關系的能力。</p><p>　　3、這種非正式群體的破壞活動具有集體性，一般不表現(xiàn)為單個成員與公司上司進行對抗，而是以群體形式與對整個公司的基礎進行松動，故而破壞力特別強，后果特別嚴重。</p><p&

21、gt;　　4、老板在管理中很明顯忽略了非正式群體的作用,非正式群體開始并不完全就是反對公司的， 但是由于前面的例子使大多數(shù)人都有了一種共有的思維模式和擔憂,出現(xiàn)群體極化現(xiàn)象是很正常的.讓員工留下的辦法不應該是靠錢,而是靠公司集體的力量.讓人內化的離不開公司,而不是給他們外在的原因.外在原因往往是群體極化的一個借口。</p><p>　　然而，公司內的非正式群體也并非一無是處，非正式呢群體活動及其成員行為多種多樣，

22、必須區(qū)別對待。盡可能團結并發(fā)揮其積極作用，讓其為企業(yè)目標服務。</p><p>　　綜上所述，企業(yè)領導者應該對非正式群體進行合理的利用和控制，因勢利導，從而發(fā)揮其積極作用。對非正式群體的管理主要是做好非正式群體核心人物的管理工作，在組建正式群體的組建結構和選拔正式群體領導人時，應盡可能注意選拔在非正式群體中享有威信且作風正派的核心人物。</p><p>　　三、企業(yè)文化對企業(yè)內部公共關系的

23、影響</p><p>　　企業(yè)文化簡單地說就是企業(yè)員工在長期的生產實踐中培育起來，并且共同遵守的目標、價值觀、行為規(guī)范的總稱。對二十一世紀的企業(yè)來說，“企業(yè)文化”已不再是一個陌生的名詞，自從我國引進國外“企業(yè)文化”開始，不少企業(yè)家就對其進行研究與探索。然而因企業(yè)性質、規(guī)模及起步不同使得這些企業(yè)的文化各有千秋，甚至于成功或者失敗，其中以青島海爾集團的“三層次說”(物質文化、制度行為文化、精神文化)最為典型。<

24、/p><p>　　在海爾的企業(yè)，你可以看到海爾的工人在廠區(qū)內行走的時候，始終是走在馬路邊上的黃線內，如果你去問他一聲：你為什么在這個黃線內走?他會很自然地告訴你：我應該走在這里。因為從他到海爾那一天，他就知道，他接受過這樣的文化訓練，這種文化已經深深地根植在他的腦子里。如果你再走進海爾的車間，你會發(fā)現(xiàn)，海爾的車間是光明、整潔的，而且海爾員工的服飾也非常的統(tǒng)一，這同樣是文化的一種表現(xiàn)。 </p><

25、;p>　　案例一：優(yōu)秀的企業(yè)文化讓員工有集體榮譽感，并熱愛著企業(yè)。 </p><p>　　在海爾流傳這樣一個故事：海爾的一洗衣機分廠，有一個姑娘在19歲的時候走進了海爾集團，并接受了三年海爾文化的洗禮，三年之后得了疾病，被診斷為得了白血病，就在她將要離開人世的時候，她給她的親人提出了最后一個愿望：我要最后再看一眼我所工作的海爾。這說明了什么?就是海爾的文化，海爾文化的魅力，使得海爾人這樣的熱愛這個集體。

26、 </p><p>　　案例二：企業(yè)文化可以使一個企業(yè)敗落，也可以使一個企業(yè)興盛或者持續(xù)發(fā)展。 </p><p>　　前幾年在管理學中，關于兼并企業(yè)，有這樣幾種方式，比如說，資產比較強的企業(yè)，去兼并小企業(yè)的時候，把它叫做大魚吃小魚;如果是技術力量比較強的去兼并技術力量不強的企業(yè)，叫做快魚吃慢魚;還有一種叫做企業(yè)之間的聯(lián)合，叫強強合作，叫鯊魚吃鯊魚;后來，海爾獨創(chuàng)了一條，叫吃休克魚，它的理

27、論是：對于一個企業(yè)，如果它的設備上，還有它的資金上都可以，它僅僅是管理模式不行，那這個魚僅僅是暫時的一個休克而沒有死的魚，不是爛魚，不是臭魚，不是腐敗魚，那么，這個魚可以吃。激活休克魚的方法就是用文化，用無形資產來激活休克魚。 </p><p>　　海爾兼并青島紅星電器廠的案例就是用激活休克魚的方法。青島紅星電器廠在95年之前，也是一個非常著名的生產洗衣機的電器廠，在95年以前，它曾經是同行業(yè)內的前三名，由于它

28、后期的管理不善，到了95年初期的時候，它已經是資不抵債，當時的虧損達到一個多億，而且3500多個職工基本上都沒有工作干，廠里出廠的洗衣機常常在發(fā)出去之后又被退了回來。當時，青島的市政府就做了一個決定，讓海爾兼并紅星電器。對于海爾來說，這是一個非常重大的兼并事件，因為在95年之前，海爾還沒有大規(guī)模的擴張它的企業(yè)，去兼并企業(yè)。隨后，海爾的總經理對紅星電器做了一個全面的分析，在分析的過程中間，他們發(fā)現(xiàn)青島紅星洗衣機總廠第一不缺資金，第二它們有

29、現(xiàn)代化的生產流程的設備，第三它也不缺技術力量，分析之后得出結論：紅星電器敗在它的管理模式上和它的企業(yè)文化上。于是，海爾通過對它的分析研究之后，決定用無形資產，用文化來盤活紅星電器廠，并同時對紅星電器廠做了這樣一個收購戰(zhàn)略：目標---2-3年使紅星電器廠成為同行老大;策略---用文化，用管理激活紅星電器廠;資源---海爾文化+紅星電器廠現(xiàn)有資源;行動---立即行動。 </p><p>　　在做出戰(zhàn)備之后，海爾迅速

30、地派出第一批人進駐紅星電器廠。海爾派去的第一批進駐紅星電器廠的人，不是總裁，不是財務人員，也不是盤庫的，而是海爾文化中心的人，他們做的第一件事情就是文化先行，并做為他們整個兼并的戰(zhàn)略。到了紅星電器廠之后，現(xiàn)在海爾集團最高的首席執(zhí)行官張瑞敏曾經分幾次親自到紅星電器廠，給它所有的員工講企業(yè)的價值觀、講文化。他們到了之后，以市場為中心，告訴全員職工，我們賣的是信譽，要先賣信譽，后賣產品;第二，發(fā)動所有的員工找自己的問題，要降成本，要增大盈利;

31、第三，給員工們定出了自己未來的發(fā)展目標，就是我們用2-3年的時間成為洗衣機行業(yè)的老大。三個月的時間，就便得紅星電器廠扭虧為盈，到了第五個月，它第一次盈利了150萬，用了二年的時間，紅星電器廠洗衣機總廠成為洗衣機行業(yè)的第一名。 </p><p>　　案例三：企業(yè)文化能夠協(xié)調企業(yè)與員工的關系。 </p><p>　　在海爾兼并紅星電器廠并進駐其廠的前一個月內，曾發(fā)生了一件漏檢事件，結果第二

32、天就被公布出來，漏檢的這個檢查工被罰款了50元。誰出錯誰罰款，這是一件很正常的事情，在紅星電器廠已經被認為沒有什么問題，大家都認可的事情，但是恰恰就是這樣一件事情，體現(xiàn)出了海爾特色的企業(yè)文化。當時，海爾派出的柴永森，做為兼并紅星電器廠的總經理，他決定抓住這樣一個的機會來教育紅星電器廠的職工什么叫做文化。事情發(fā)生后的第二天，在《海爾人》的報紙上，發(fā)出了一個公開的大家都可以討論的論題：出了這樣的差錯，誰來負責任，是該罰員工還是該罰領導？這樣

33、的一個論題，在紅星電器廠展開了一個非常激烈的討論，這個質量漏檢是誰的原因，是你復檢沒有復檢出來，還是你的檢查體系不到位?紅星電器廠的人認為罰員工是正常的;但是海爾的文化是少數(shù)人在制約著多數(shù)人，少數(shù)人要負多數(shù)人的責任，即如果出差錯的話，首先領導要承擔責任。在通過大討論之后，結果是柴永森自罰了500元，另外就是紅星電器廠的各級有關人員，各級領導，每個人都自罰了1元。隨后，這件事情便在紅星電器廠引起了很大的震動，紅星電器廠的人徹底地感受到了海

34、爾文化的特色，即海爾20/80原則，就是少數(shù)的</p><p>　　案例四：優(yōu)秀的企業(yè)文化里，員工始終將集體利益放在首位。 </p><p>　　“海爾20/80原則，少數(shù)的領導人要負大的責任這一條”，這是人人都知道的海爾文化理念。在海爾的質檢中心，有一個質檢處的處長檢查海爾流水線最后一關，如果合格，成品就可以出廠。但是，這個質檢處的處長，他在第一個檢查工序里頭拿了一張小白紙團放在了冰箱

35、一個非常隱蔽的地方——冰箱的后殼里，到他在最后一關檢查的時候工序的質檢員沒有檢查出來。于是，這個質檢處的處長就被罰款，同時依海爾人力資源的管理被動地降了一級。別人問他，你在放紙的時候，你想到過今天會被降級嗎?你會遭到罰款嗎?他說，我想到過，我想到過這個紙很可能會被檢查員漏檢。那你還那樣做?我一定要這樣做，因為只有這樣做，才能保證海爾出廠的產品是最優(yōu)的產品，保證海爾產品的質量。 </p><p>　　綜上所述，我

36、們可以看出企業(yè)文化的重要性：企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)活動中的一個統(tǒng)帥，是企業(yè)行動的指南。在企業(yè)經營活動中，它具有一種無法替代的核心作用。所以，一個成功的企業(yè)，它一定有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化。相反，沒有企業(yè)文化的企業(yè)，是那些失敗的企業(yè)，企業(yè)文化對企業(yè)的發(fā)展起著至關重要的作用。 </p><p><b>　　結論：</b></p><p>　　研究結論認為：領導者應不斷提

37、高自己的概念技能，服務企業(yè)，樹立正確的權威觀，用人超己，優(yōu)化企業(yè)結構，做好企業(yè)領軍人；企業(yè)中的非正式群體有利有弊，企業(yè)管理者應因勢利導，發(fā)揮非正式群體的積極作用，為企業(yè)目標服務；企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)活動中的一個統(tǒng)帥，是企業(yè)行動的指南。在企業(yè)經營活動中，它具有一種無法替代的核心作用。</p><p><b>　　參考文獻:</b></p><p>　　【1】段萬