我國公立非營利性醫(yī)院組織變革研究.pdf

1、我國公立非營利性醫(yī)院既是獨立的市場主體，又是公共衛(wèi)生服務的生產者和提供者，這決定了其本身是經濟性和社會公益性的統(tǒng)一。在醫(yī)療市場化改革和我國加入WTO開放醫(yī)療服務業(yè)的背景下，強烈的市場競爭使我國公立非營利性醫(yī)院的生存和發(fā)展面臨嚴重挑戰(zhàn)。這就要求我國公立非營利性醫(yī)院除了服務多元化之外，尋求組織間的合作關系，通過組織變革走戰(zhàn)略聯(lián)盟或集團化發(fā)展道路，從而實現(xiàn)資源共享，提高應對環(huán)境不確定性的能力和競爭力。
　　本文在對我國公立非營利性醫(yī)院的

2、基本情況進行分析的基礎之上，提出發(fā)展集團化、組織虛擬化、管理信息化、人才柔性化的思想。以建立公立非營利性醫(yī)院集團為核心，探討我國公立非營利性醫(yī)院的組織變革的模式和途徑。首先系統(tǒng)研究了我國公立非營利性醫(yī)院的醫(yī)院集團組建和發(fā)展模式。提出了利益驅動、醫(yī)療技術復雜化、對合作優(yōu)勢的認同是我國公立非營利性醫(yī)院集團化發(fā)展的三大動力來源，在此基礎上構建了醫(yī)院集團化發(fā)展的“環(huán)境—利益—意識”動力模型。探討了“公立”條件下醫(yī)院集團采用法人治理結構的創(chuàng)新性安

3、排，提出了由國家授權投資的機構組建理事會并支付獨立理事費用的思路。
　　在成員醫(yī)院各自產權獨立的情況下，醫(yī)院集團表現(xiàn)出明顯的虛擬組織的特征。因此，本文將虛擬組織的思想運用到我國公立非營利性醫(yī)院集團的組織中來，提出了集團組織虛擬化的觀點。認為民主聯(lián)盟、核心聯(lián)盟和共同組建虛擬醫(yī)院是三種可行的醫(yī)院集團虛擬化組織模式，并提出了其運行中的協(xié)調機制、沖突解決機制等內容。
　　信息技術在醫(yī)院集團的組織虛擬化中承擔著重要的角色。本文跨越傳統(tǒng)

4、的單純研究信息技術應用這一層面，從醫(yī)院集團化和組織虛擬化的視角研究了我國公立非營利性醫(yī)院集團管理信息化的框架，該框架可以有效支撐發(fā)展集團化和組織虛擬化的醫(yī)院發(fā)展模式。在醫(yī)院集團信息整合上，認為以電子為載體的信息傳輸、基于信息技術的遠程醫(yī)療活動和多向互動的緊急響應機制是成員醫(yī)院間資源整合的主要形式，并提出了不同的解決方案。
　　無論是集團化發(fā)展還是組織虛擬化，以及管理信息化活動，最終的主宰者都是“人”，只有“人”這一“軟要素”的注入

5、，才能使上述種種探索成為可能。最后本文分析了我國公立非營利性醫(yī)院集團人力資源管理中存在的觀念陳舊、缺乏激勵約束機制、缺乏以人為本的管理理念、人才流動的“柔性”不足等問題，提出了人力資本柔性管理的思想并對之進行了理論分析。然后從扁平化的組織結構模式、服務化的組織職能模式、流動化的崗位組織模式三個角度設計了人力資本的柔性管理模式。并設計了成本契約型激勵模式和心理契約型激勵模式，理論上這種人力資本管理模式完全可以支撐我國公立非營利性醫(yī)院集團的