非常好的全面預算ppt培訓講義

1、2013年全面預算管理的布置與落實,Lecturer: 吳 春 明2012年10月,培訓目標：,了解全面預算管理的特點，從戰(zhàn)略規(guī)劃的角度對預算進行重新定位在最短的時間內掌握編制預算的基本流程和方法探討將預算與績效考核系統(tǒng)相連接的有效方式通過差異分析，跟蹤預算執(zhí)行狀況，及時制定改善行動計劃,培訓框架,如何理解真正的全面預算管理?誰來組織做預算？如何布置預算編制工作？編制全面預算的思路/方法如何考核全面預算?如何分析/控

2、制/調整全面預算?,戰(zhàn)略關系到企業(yè)的生存與發(fā)展,企業(yè)如何長期“活下去”/ “活得好”戰(zhàn)略要確定企業(yè)下一步的發(fā)展方向和目標，以及為實現(xiàn)目標將要采取的一系列行動,編制預算之前先做戰(zhàn)略規(guī)劃,根據企業(yè)的經營目標，全面評估外部環(huán)境和內部能力，確定自己的商業(yè)模式商業(yè)模式的三個要素:企業(yè)的外部環(huán)境企業(yè)的內部能力企業(yè)的經營目標,如何選擇自己的商業(yè)模式,“企業(yè)應以實事求是的態(tài)度規(guī)劃自己賺錢的方式，將外部環(huán)境的真實情形與其經營目標和內部能力聯(lián)

3、系起來，并將這些相互獨立的因素融為一體?！薄罢J識到世界的真實面目，而不是你希望看到的情形，并且有勇氣去做必須做的事情，而不是你喜歡做的事情。” - Larry Bossidy 《轉型》,對預算的重新定位,預算是一種戰(zhàn)略思考的方式與過程，預算的目的是通過對企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的分析，確定自己的商業(yè)模式預算編制過程也是一個預測/評估經營風險，優(yōu)化企業(yè)資源配置和業(yè)務流程的過程預算為企業(yè)績效考核提供了一個

4、評價標準，也是對管理人員進行獎懲的基本依據預算是一種動態(tài)管理工具,利用預算可對企業(yè)經營過程進行有效監(jiān)控,預算的常見誤區(qū),沒有制約力 “預算沒有用，超了找老總簽個字就行了”缺乏戰(zhàn)略指導 重視短期效益，缺乏長遠規(guī)劃紙上談兵 “編預算是財務部的工作,不是業(yè)務部門的事”,預算的常見誤區(qū),缺乏全員性 “編預算是單位負責人的事,跟普通員工沒有關系?！?缺乏誰花錢誰編制預算的理念考核范圍狹窄 “預算僅

5、僅對事業(yè)部負責人進行考核,不是對所有員工進行考核?！?預算的常見誤區(qū),本位主義 預算編制過程常伴隨著一些不正當的利益糾紛 預算成了斗爭工具節(jié)流忘了開源 只注重成本控制，資源配置缺乏戰(zhàn)略性上行下不效 預算結果沒有得到公司上下的一致認同,預算的常見誤區(qū),“秋后算帳” 預算考核在第二年初才進行,沒有按月對預算執(zhí)行情況進行跟蹤/考核預算編制容易論 “預算編制很容易，指標在12月份下達，一兩個星期就可以

6、完成?！?問題的癥結,傳統(tǒng)預算偏重數字游戲，沒有與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合起來推行全面預算管理的關鍵是首先要在企業(yè)內部建立一種“數字化管理”的預算文化一個沒有預算的政府是不透明的政府，一個不透明的政府不可能是民主的政府,小結:,為什么預算?商業(yè)模式的三個要素對預算的重新定位“全面”的三個含義,培訓框架,如何理解真正的全面預算管理?誰來組織做預算？如何布置預算編制工作？編制全面預算的思路/方法如何考核全面預算?如何分

7、析/控制/調整全面預算?,什么樣的企業(yè)需要全面預算管理?,不同生命周期的企業(yè)預算的起點不同,全面預算管理應由誰來領導?,首席執(zhí)行官 - 預算是”一把手”工程預算管理委員會,全面預算組織的職能,審議并批準預算管理制度和流程操作規(guī)范；審查各部門/下屬分公司的預算管理是否遵循公司預算管理的有關制度組織召開預算工作會議，協(xié)調各部門和下屬分公司的預算相關事項；根據公司年度整體經營目標和工作計劃確定預算總目標，并在各部門和下屬分公司

8、之間進行分解，以確保公司發(fā)展目標的實現(xiàn)；正式下達預算目標；,全面預算組織的職能,確定年度預算編制的原則和基準等；組織預算編制工作，監(jiān)督預算編制流程的執(zhí)行，以確保及時、準確地完成預算的編制；嚴格審議各項預算草案，并提出修改意見；將審議通過的預算草案上報董事會批準；監(jiān)督預算的執(zhí)行與控制工作；確認上報的業(yè)績報告和差異分析報告；審批各項預算的調整、修正申請，并上報董事會批準；確定預算考核的原則、依據、程序和指標體系；組織預算考核

9、部門部署預算考核工作，檢查考核結果,預算管理委員會（續(xù)）,全面預算組織的職能,草擬預算管理制度和流程操作規(guī)范；根據預算工作的開展情況，及時提出預算管理制度和流程操作規(guī)范的改進建議；向預算管理委員會、各職能部門和下屬分公司提供財務會計、稅收、資金管理和預算管理等方面的技術支持；收集、匯總各職能部門和下屬分公司預算相關資料；下發(fā)各部門和下屬公司的預算編制樣表及預算差異分析樣表等；在各部門和分公司編制預算的基礎上，編制匯總經營預算和

10、匯總資本預算，并督促財務處編制財務預算；將各部門預算與各分公司預算進行合并，形成預算草案；將公司預算草案、職能部門預算草案和分公司公司預算草案一并上報公司預算管理委員會；,預算管理辦公室,全面預算組織的職能,在預算執(zhí)行與控制過程中，按照財務支出審批制度、預算管理手冊的規(guī)定，向各部門和總經理提供預算執(zhí)行進度信息；確定預算差異分析的對象、差異重要性標準和差異分析方法；定期完成公司的業(yè)績報告，進行差異的分解和計算，判斷差異的重要程度，

11、確定差異分析項目，并要求相關部門進行差異原因分析；審查下屬分公司的業(yè)績報告和差異分析報告，編制合并業(yè)績報告和差異分析報告，將合并業(yè)績報告和差異分析報告、部門的業(yè)績報告和差異分析報告以及各下屬分公司的業(yè)績報告和差異分析報告一并上報預算管理委員會；對各部門和下屬分公司上報的預算調整和修正進行匯總；形成合并預算調整和修正，將合并預算調整和修正、總部預算調整和修正以及下屬公司預算調整與修正一并上報預算管理委員會；按照預算考核指標體系為預算

12、考核提供相關綜合評價信息；完成預算管理委員會交辦的其它工作。,預算管理辦公室（續(xù)）,全面預算組織的職能,提供本責任中心獲得和掌握的的預算所需相關信息；完成本責任中心職責范圍內預算的編制在年度業(yè)務開展過程中，在職責范圍內，按照預算目標對預算的執(zhí)行進行控制；確認公司預算管理辦公室完成的業(yè)績報告；按照預算管理辦公室的要求，對預算差異形成的具體原因進行分析；提出預算調整與修正申請；確認預算的考核結果；在預算執(zhí)行過程中，就發(fā)現(xiàn)的問

13、題及時與預算管理辦公室溝通，以促進預算工作的不斷改進,各預算責任中心,全面預算組織的職能,成功預算的三個要素,冷靜地面對/分析現(xiàn)實，克服思考的盲點，培養(yǎng)“先見之明”快速的執(zhí)行力/應變能力不斷檢視預算數字背后的“假設”， 保持平衡“計劃”/“變化”落差的彈性,最重要的是數字背后的“假設”,清楚地認知現(xiàn)實，克服思考的盲點，堅持自己的信念如何使“先見之明”不流于空談 - 卓越的洞察力 + 快速的執(zhí)行力“建立在錯誤假想敵

14、之上的計劃，只不過是一堆廢紙！”,三種預算文化,預算就是《圣經》預算就是“70%方案”預算就是“不做預算”,預算就是《圣經》,Emerson財務表現(xiàn)穩(wěn)定的原因？不追求30%-40% 的高成長率，專注于有足夠市場規(guī)模、比較成熟穩(wěn)定、能發(fā)揮企業(yè)核心能力的領域牢不可破的預算制度，預算像《圣經》不可侵犯“如鐵一般”的紀律與共識，使Emerson總能克服總體經濟環(huán)境下的不利因素，讓各項財務指標長期穩(wěn)定地增長Emerson的經理人，

15、在選擇目標時通常會為自己預留空間，不會因為外在的突發(fā)變故，破壞公司向來達成預算目標的優(yōu)良傳統(tǒng),預算就是“70%方案”,2005年9月就任美國國防部參謀聯(lián)席會主席的佩斯，出身于海軍陸戰(zhàn)隊，1992-1993年，曾被派往索馬里，原本單純的人道救援計劃，因當地軍閥對美軍不斷進行游擊戰(zhàn)而變得復雜無比，使他深深體會到戰(zhàn)場上“計劃不如變化”的殊死實況在高度不確定的情況下，他奉行陸戰(zhàn)隊的“70%”方案：“如果你有70%的信息，做了70%的分析，覺得

16、有70%的把握，那么就展開行動?！彼倪壿嫼芎唵危骸耙粋€不完美的方案，如果迅速地執(zhí)行，仍有成功的機會。不行動就絕無機會。最糟糕的情況就是不做決策！在戰(zhàn)場上，待在原地就是等著挨打，如果你開始行動，就是在改變游戲規(guī)則?！?預算就是“不做預算”,馬云認為：阿里巴巴成功的一個重要因素是“不做計劃”當年創(chuàng)業(yè)時，為了籌措資金，阿里巴巴曾向不少創(chuàng)投公司提交公司的營運預算及財務預測，但中國市場變化太快，計劃實在趕不上變化，這些計劃都是紙上談兵，沒

17、有實際用途。不一味迷信計劃，保持彈性應變，才是網絡業(yè)的制勝之道,如何讓“計劃趕上變化”？,沒有任何人/企業(yè)擁有完美的“先見之明”，即使預算規(guī)劃十分健全的企業(yè)，對未來也只能做到70%的預測準確度預算編制的核心精神，并非要求企業(yè)進行“完美的預測”，而是要求企業(yè)具備平衡“計劃”與“變化”落差的應變能力編制繁復的預算文件并不困難，最困難的部分是必須不斷檢視預算數字背后的“假設”，“建立在錯誤假想敵之上的計劃，只不過是一堆廢紙！”,“

18、掙錢”與“花錢”的關系,對個人而言，掙錢是為了花錢，花錢是為了讓自己生活得更有質量。掙錢是手段，花錢是目的對企業(yè)而言，花錢是為了掙錢，掙錢往往從花錢開始?；ㄥX是手段，掙錢是目的是否只要為了掙錢，花錢就是一件天經地義的事？光有掙錢的動機/愿望，不一定能掙到錢；不是所有花出去的錢都能保證掙到錢,“掙錢”與“花錢”的關系,預算的作用在于小心求證從花錢到掙錢路徑的合理性/邏輯性管理花錢的動因/過程對企業(yè)來說，花錢是一個過程，掙

19、錢是一種結果控制花錢是掙錢的第一步，管住了花錢的起點/過程，掙錢的結果是自然而然的,小結:,不同生命周期的企業(yè)預算編制的起點全面預算管理由誰來領導/組織實施有效預算的三要素三種預算文化,培訓框架,如何理解真正的全面預算管理?誰來組織做預算？如何布置預算編制工作？編制全面預算的思路/方法如何考核全面預算?如何分析/控制/調整全面預算?,預算編制的四個步驟,戰(zhàn)略

20、 計劃 預算,績效考核系統(tǒng),,,,預算編制的依據 - 跨國公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程,,一、經營環(huán)境分析,P - Political 政治 E - Economic 經濟 S - Social 社會 T - Technical 技術 E - Environmental 環(huán)保 L - Legal 法律,,新

21、進入者的威脅,現(xiàn)有企業(yè)間的競爭,供應商的討價還價,替代品的威脅,購買者的討價還價,二、產業(yè)環(huán)境分析,5-Forces,三、 客戶需求分析,客戶需求調查客戶對質量、速度、價格、可靠性和柔性等方面期望值的變化,四、 競爭對手狀況分析,競爭對手在這幾方面做得如何？質量速度成本可靠性柔性,五、 自我評估,我們在這幾方面做得如何？,五、 自我評估,我們的優(yōu)勢是什么？這些優(yōu)勢能否轉化為客戶認知的價值？我們有哪些弱點？客戶對這些

22、缺陷是否在意？我們擁有/缺乏哪些資源/能力？需要補充/增強哪些資源/能力？以什么方式獲得？,六、通過SWOT分析進行市場定位,,內部條件,優(yōu)勢,劣勢,機會,威脅,外部環(huán)境,七、制定中長期目標/計劃,未來3-5年中長期目標是什么？ 為實現(xiàn)這些目標，必須采取哪些行動？ 哪些投入是必需的？需要多少資源/幫助？,八、資金籌集/使用計劃,從財務角度分析投資計劃的可行性是否需要融資？增長是否可以通過并購來實現(xiàn)？,九、選擇并購對象/

23、戰(zhàn)略合作伙伴,根據企業(yè)在價值鏈上的定位，是否可以將一部分活動外包出去？ 選擇什么樣的并購對象/合作伙伴？企業(yè)的整合能力如何？為什么“微笑曲線”不再微笑？,十、完成年度經營計劃,為了達到長期目標，下一個財年的經營目標是什么？主要業(yè)績指標有哪些？如何將業(yè)績指標分配到基層管理人員及關鍵員工？,年度經營計劃的主要內容,銷售計劃生產計劃采購計劃成本費用計劃資本性支出計劃人力資源計劃資金管理計劃 -

24、資金的籌措、分配和使用8. 應變計劃,重大突發(fā)事件應變計劃,長效預防措施長效預防措施是為了防止和避免重大不利事項的產生而事先采取的主動、積極措施,緊急應付措施緊急應付措施是在發(fā)生緊急情況后為防止事態(tài)擴大、降低和減少損失而采取的被動措施,如何準備預算表格?,界面友好通俗易懂填寫簡便,如何召開預算編制啟動會議?,時間地點參會人員會議議題與日程需準備的文件 -《關于編制2013年度預算的通知》 - 《預算

25、編制手冊》,預算編制手冊的主要內容,年度預算指導性要求預算表格/編制說明預算指標的定義環(huán)境分析表格潛在問題分析表格行業(yè)數據/歷史數據其它,匯總平衡預算的主要工作內容,審核各分項預算逐項分析和判斷各分項預算編制依據是否正確、全面編制口徑是否符合統(tǒng)計要求數據收集和計算是否符合邏輯預算報表是否按統(tǒng)一的格式編報預算結果是否正確預算結果是否達到各部門所分解的目標分項預算未達到上述要求時應返回各有關編制單位調整，直至符合

26、要求為止,匯總平衡預算的主要工作內容,匯總各項預算各分項預算全部匯總到財務部或預算管理部編制預計財務報表預計資產負債表、預計利潤表、預計現(xiàn)金流量表對匯總結果進行初步試算分析和判斷預算結果的正確性和準確性基本財務指標是否滿足股東要求不能滿足時應返回重做編制預算報告,上報審議,,,,,,,,,,,,,,,,,,審議,審議,審議,總裁辦公會,董事會,股東會,總裁辦公會審議的重點,環(huán)境分析的客觀性與戰(zhàn)略目標銜接的有效性對

27、經營形勢預測和判斷的準確性企業(yè)目標確定的合理性/可行性企業(yè)獎罰辦法的合理性/可行性經營計劃的嚴密性/可操作性目標分解的合理性部門目標及獎罰辦法的合理性/可行性/操作性預算編制過程的嚴密性預算結果的正確性/準確性,董事會審議的重點,環(huán)境分析的客觀性與戰(zhàn)略目標銜接的有效性對經營形勢預測和判斷的準確性企業(yè)目標確定的合理性/可行性董事會目標的滿足程度企業(yè)獎罰辦法的合理性/可行性預算結果的正確性/準確性,股東會審議的重點

28、,環(huán)境分析的客觀性與戰(zhàn)略目標銜接的有效性對經營形勢預測和判斷的準確性企業(yè)目標確定的合理性/可行性股東目標的滿足程度預算結果的正確性/準確性,如何匯報預算?,數據報出之前認真核對/檢查，避免犯低級錯誤預算依據是否充分，能否自圓其說？最好分別準備最樂觀/最悲觀/最有可能的三套方案必要的Presentation技能,小結:,預算編制的四個步驟預算編制的依據如何設計預算表格如何審核/匯報預算,培訓框架,如何理解

29、真正的全面預算管理?誰來組織做預算？如何布置預算編制工作？編制全面預算的思路/方法如何考核全面預算?如何分析/控制/調整全面預算?,銷售預測的常用方法,判斷預測法（自上而下） 經營者根據自己的判斷或推測,下達明年度銷售收入指標要求: 經營者對市場了如指掌 “雖不中,亦不遠矣!”利弊: 具有最佳決策時效 資訊不足，以偏概全 下屬未參與預測過程，對完成目

30、標缺乏/沒有信心,銷售預測的常用方法,銷售員意見綜合法（自下而上） 銷售員提出自己對市場的預測,銷售部綜合銷售員的意見，制定下年度銷售收入目標要求: 按產品、地區(qū)、顧客細分 銷售員必須實事求是利弊: 目標基于銷售員的預測，有足夠的信心完成 如果銷售員并不擅長預測工作，易發(fā)生判斷上的偏頗 銷售員故意低估預測以求容易完成目標,你選擇哪一種方法？,自上而下 高層

31、主管設定出有前瞻性和挑戰(zhàn)性的數值后下達銷售部自下而上 銷售部根據市場預測擬訂達成目標的具體計劃/方案，提交高層主管雙方經多輪協(xié)商后達成一致,行業(yè)分析法舉例,行業(yè)分析法評價,銷售預測建立在一系列假設基礎上經濟指標與消費率預估數字的準確度,對企業(yè)在行業(yè)中競爭力的判斷太過悲觀/樂觀,均影響著銷售收入的預測預測方法比較機械，無法把握其它變數或重大意外事件的影響設定年度目標時，必須重新評估此長期銷售預測的假設條件，并根據變

32、化了的情況進行調整和修正,銷售預測的四個方面,按業(yè)務類別/產品線預測 - 預估預算時間段的業(yè)務量/銷量 - 預測每種業(yè)務/產品的費率/銷價 按市場區(qū)域預測按客戶預測按業(yè)務員預測(HYPERION舉例),按歷史數據按銷售額一定比例按促銷計劃 (見《促銷預算表》/《促銷增加收入表》）按業(yè)務生命周期,銷售費用的預算方法,生產計劃/預算的確定,預計產量 安全存量+本期預測銷量-期初產品庫存

33、 生產成本預測材料消耗 （按歷史數據確定）人工 （按標準工時，考慮薪資調整因素確定）其他費用 （按工資性/非工資性費用確定）能源價格的變化,物料清單（BOM）舉例,,,,,前車輪,,,,,,,,,,,輪框,車條(36根),Level,0,1,2,3,線材(2 英尺),,,車胎,,后車輪,,剎車件,,,車架,車座,,自行車,,采購計劃/預算的確定,預估采購量 經濟訂購量（EOQ） EOQ =,

34、,,,,2DS,IC,D：每月需求量S：每次訂購費用I：儲存費用占單位成本百分比C：存貨單位成本,EOQ的確定,,,,,Q,,存貨持有成本,,訂貨成本,,成本,,,總成本,EOQ,存貨的ABC管理法,一般占存貨總量的10%，資金占用額約占存貨資金的80%約占存貨總量的20%，資金占用額約占存貨資金的15%占存貨總量的70%，資金占用額約占存貨資金的5%哪一類應成為管理的重點？,,銷售預測的三種方法/四個方面銷售費

35、用的預算方法生產計劃的主要內容經濟采購量（EOQ）的計算方法,小結：,預計資產負債表的編制,所有者權益（OE）,長期負債（LTL）,流動負債（CL）,長期資產（LTA）,流動資產（CA）,資產,負債/權益,100,100,將資產負債表分為五大塊,,,資產負債表結構,怎樣預測和管理應收帳款?,1、根據每月的銷售額和回款額預計應收帳款余額2、按月審核應收款帳齡分析表，注意以下指標： 過期應收帳款的比例 壞帳的比例壞帳準備的提

36、取 - 按應收帳款帳面余額提取 - 根據發(fā)生壞帳的概率提取,提取壞帳準備的差異,跨國公司 (US.GAAP) > 360天 100%181-360天 12%121-180天 5% 91-120天 1.5%,國內上市公司> 5 年 100%4-5年 70%3-4年 5

37、0%2-3年 20%1-2年 8%< 1年 3%,如何計算應收帳款周轉天數？,應收帳款周轉率= 銷售收入凈額/應收帳款平均占用額 應收帳款平均占用額= （期初應收款余額+期末應收款余額)/2應收帳款周轉天數= 360天/應收帳款周轉率,DSO——銷售變現(xiàn)

38、天數,9月30日 應收帳款余額 350萬元9月份銷售額 140萬 30天8月份銷售額 160萬 31天7月份銷售額 150萬 11天平均收帳期為 72天,倒推法,如何計算存貨周轉天數？,存貨周轉率 = 銷售成本/(期初存貨+期末存貨)/2 存貨周轉天數= 360 天/ 存貨周轉率 DOS= 360天/前12個月銷售成本總額/

39、 前12個月存貨平均額,第0天收到原材料,第85天由顧客處獲得現(xiàn)金,第44天售出產品,第85天收到顧客付款,第26天付款給供應商,,,,,,,存貨周轉天數44天,應收帳款周轉天數41天,應付帳款周轉天數26天,現(xiàn)金流出與流入的時間差,企業(yè)需籌集59天經營所需的資金,流動資金周轉天數,,,資產負債表結構,固定資產與無形資產,不要隨意

40、擴充固定資產 - 高固定資產意味著低流動資產重視無形資產開發(fā) - 通過產品、服務的不斷創(chuàng)新提高企業(yè)的核心競爭力 - 通過向客戶提供定制化服務，增加顧客滿意度和忠誠度 - 通過開發(fā)員工潛能，改善工作流程，合理配置資源，形成獨特的競爭優(yōu)勢,固定資產投資決策之前 應考慮哪些問題?,1. 投資后，固定成本將增加多少？2. 投資后，盈虧平衡點將變成多少？3. 投資后，營業(yè)額能提高多少？4. 投資后，利潤能增加多

41、少？5. 投資后，流動資金需要增加多少？,流動負債的預測與管理,應付帳款 - 供應商預收貨款 - 客戶其它流動負債 應付工資/福利費 - 員工 應交稅金 - 稅務局 應付股利 - 股東 預提費用 - 企業(yè)已預提計入成本而尚未支付的費用 e.g.獎金、長期借款利息,長期,權益/負債,流動負債,長期負債,流動資產,長期資產,所有者權益,資產,,資產負債表的長期部分,,資產負債表的短期部分,小結：,將資產負

42、債表分為五大塊做預算時應重點關注五大塊中的主要科目注意兩個平衡,預計現(xiàn)金流量表的編制,,資金的來源與使用的長短期分析,短期,使用,合計,合計,現(xiàn)金,應交稅金,500,1750,來源,理想的現(xiàn)金流量模式,,,,用于長期投資的資金來自長期資金來源用于短期投資的資金來自短期資金來源一部分長期資金可用于短期資產投資,三條財務準則：,小結：,簡易現(xiàn)金流量表的編制方法理想的現(xiàn)金流量模式,培訓框架,如何理解真正的全面預算管理?誰

43、來組織做預算？如何布置預算編制工作？編制全面預算的思路/方法如何考核全面預算?如何分析/控制/調整全面預算?,績效考核的目的,讓戰(zhàn)略“落地”造一架天平搭一部梯子,績效管理的流程,目標設定,團隊認同,結果提交,目標實施,獎懲管理,績效考核,為什么要制定工作目標？,集中精力,完成少數幾項重要的工作 - 20/80原則重視人的因素 - 將員工個人目標與企業(yè)目標相結合通過授權實施自我管理 - 員工在承諾

44、目標后需要自覺、自主、自治客觀公正的績效考核 “考人” 活動過程導向 “考事” 目標成果導向,,,管理三件事,,決策,實施,,戰(zhàn)略管理,人事管理,運營管理,,,,做正確的事,合適的人來做,把事做正確,1,2,3,戰(zhàn)略管理,,,,,,1,2,3,4,5,明確戰(zhàn)略,,,,,,價值標準,產生策略,行動計劃,組織規(guī)劃,方向目標SWOT,我們的客戶是誰如何為客戶創(chuàng)造價值

45、客戶的評判標準是什么,組建團隊集思廣益形成方案,評價標準方案預演預算操作規(guī)則,業(yè)務流程功能使命崗位要求激勵方案,運營管理,人事管理,,,,,1,2,3,4,選人,,,,育人,用人,留人,職位要求個體匹配度明確工作標準,培訓關注職業(yè)生涯（職業(yè)路徑）學習型組織,明確工作目標強化行為表現(xiàn)評估業(yè)績表現(xiàn),激勵- 物質-非物質變革,,績效管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的基石,Being SMART ?,制定目標的SMART原則

46、,Specific – 明確/具體的Measurable – 可以衡量的Achievable – 經過努力可以實現(xiàn)的Relevant – 與公司/個人目標相關的Time bound – 有完成的時限,,KPI對企業(yè)戰(zhàn)略的分解,,總體,分解,關鍵業(yè)績指標,戰(zhàn)略,反映關鍵業(yè)績驅動因素,投入資本回報率,提高營運效益,減少資本占用,創(chuàng)造持久競爭優(yōu)勢,,,,,,削減成本費用,提高資產利用率,優(yōu)化投資方案,擴大收入,保護資源,改進技術,提高

47、市場占有率優(yōu)化銷售區(qū)域配置優(yōu)化客戶合理定價,總銷售收入 生產成本制造費用期間費用,利潤總額,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,市場占有率、批零比、新客戶業(yè)務量產銷率現(xiàn)金收入回收率產品價格與進口產品價格差異,,,,,,,,,創(chuàng)造股東價值,加快資產周轉,吸引和激勵人才,,投入資本,EVA,KPI五類指標,期限單位時間產出,利潤 產量 收入百分比,準確性 可靠性,單位成本/預

48、算對比,1-數量標準,2-質量標準,3-時間標準,4-成本,投訴稱贊反饋通過行業(yè)標準,5-他人的反應,如何分解關鍵績效指標?,組織結構分解：目標 —— 手段法,明確部門使命/工作重點/目標,該部門在企業(yè)中的定位該部門的主要日常工作該部門對實現(xiàn)企業(yè)的哪些戰(zhàn)略目標具有重大影響？,部門工作/使命舉例,制定員工績效目標時應注意,能夠反映出該崗位獨特的工作成果與部門的主要年度目標相一致，數量不宜過多，一般不超過六個考慮目標的難易程

49、度，保證其可行性,如何將目標分解？ - 目標如何被下屬理解和接受？,適度挑戰(zhàn)性：達到產生成就感的程度/因人而異 (高期望導致高績效)與個人目標相關度：對個人利益的影響程度 (高相關導致高投入/努力)下屬覺得自己參與了設定過程 選擇自己目標的工作群體的績效高于被指派 任務的群體的績效,績效管理循環(huán),,績效計劃,時間,：新績效期 間的開始,,績效實

50、施與管理,時間,整個績效 期間,,績效評估,時間,績效期間結束時,,績效反饋面談,時間,績效期間 結束時,,,,,績效期間,,評估結果使用：,員工發(fā)展計劃培訓薪酬調整獎金發(fā)放人事變動,組織目標分解工作單元職責,,,,績效考核的四個步驟,第一步 績效計劃,部門主管與員工進行溝通，就員工工作目標及衡量標準達成一致并形成契約主要內容：員工在績效期內所要達到的工作目標是什么？達成目標的結果是怎樣

51、的？這些結果從哪些方面去衡量？評判的標準是什么？員工的各項工作目標的權重分別是多少？,績效計劃是雙向溝通的過程,主管必須向員工解釋：企業(yè)的總體目標是什么？為了實現(xiàn)總體目標，我們部門的目標是什么？為了達到部門的目標，對員工的期望是什么？對員工完成工作的衡量標準與完成工作的期限,績效計劃是雙向溝通的過程,員工應向主管表達：自己對工作目標及衡量標準的理解/認識對自己的工作還有哪些疑惑和不理解打算如何完成工作？在完成工作

52、中可能遇到的問題需主管提供哪些資源/支持？,第二步 績效實施與管理,在績效實施過程中，主管應對員工的工作進行監(jiān)督/指導，對發(fā)現(xiàn)的問題及時糾正，并根據不斷變化的情況對績效計劃進行調整績效溝通貫穿整個績效實施過程溝通的內容： - 工作進展情況如何? 哪些方面進展順利？哪些遇到了困難/障礙？ - 員工/團隊是否在正確達成目標的軌道上運行？ - 如果出現(xiàn)偏離，應采取哪些行動

53、扭轉？ - 根據目前的情況，需對工作目標和達成目標的行動做哪些調整？,第二步 績效實施與管理,績效管理的三個誤區(qū)：績效管理最重要的是計劃與評估，中間的過程由員工獨自完成績效管理就是要監(jiān)督、檢查員工的工作，要時刻關注員工的工作過程花時間記錄員工工作表現(xiàn)是一種浪費,第二步 績效實施與管理,為什么要收集績效信息？提供績效評估的事實依據提供改進績效的事實依據發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效的原因,第三步

54、績效評估,績效期結束時，主管依據績效計劃，對員工的目標完成情況進行評估評估的依據是績效期開始時雙方已達成共識的關鍵績效指標，績效實施階段所收集的關于員工績效表現(xiàn)的數據和事實，應作為判斷員工是否達標的證據,第四步 績效反饋面談,績效評估結束后，主管必須與員工面談一次，讓員工了解自己的績效完成情況，指出員工有待改進的方面員工提出自己個人發(fā)展目標和培訓需求雙方共同制定員工個人發(fā)展計劃/培訓計劃,,1. 成本中心

55、 - 只對本責任中心的成本負責2. 利潤中心 - 向市場銷售商品、提供服務3. 投資中心 - 既對成本利潤負責，又對投資負責,責任中心的績效考核,,銷售收入/增長率 貢獻毛益率銷售費用 應收款周轉天數（DSO）,利潤中心績效考核指標,,對標準成本中心的考核 - 一定產品質量水平下的標準成本對費

56、用中心的考核 - 預算、業(yè)務質量、服務水平能否將職能部門作為利潤中心考核？ - 虛報費用、工作不到位,成本中心績效考核指標,,主營業(yè)務收入 息稅前利潤經營現(xiàn)金流量經濟增加值,投資中心績效考核指標,經濟附加值(EVA),,,,,,銷售收入,息稅前利潤,稅后息前利潤,經濟附加值,,經營成本,,銷售與管理費用,稅金,,,資本成本 = 投入資本 X 加權平

57、均資金成本率,經濟附加值的計算方法,經濟增加值 = 息稅前利潤 X (1 - 稅率) - 投入資本 X 加權平均資金成本率 EVA=EBIT X (1 - 稅率) – IC X COC EBIT — 息稅前利潤 COC — 加權資金成本率 IC— 投入資本,投入資本(IC),總資產(TA),跨國公司常用投入資本計算公式,固定資產凈值

58、 +) 現(xiàn)金余額 +)應收帳款余額 +） 存貨余額 -)應付帳款余額 -)預收貨款余額 投入資本,,如何確定加權資金成本率（COC）?,1、確定資金的各種來源和相應成本 如: 借款成本的計算： 利息X(1-稅率)=10%*(1-25%)= 7.5%2、計算每種來源資金的權重

59、3、將每種資金成本分別乘以權重，得到加權成本,9.64%,,,,資金的加權平均成本WACC,100%,如何提高經濟附加值？,經濟附加值 = 息稅前利潤 X (1-所得稅率) -投入資本 X 加權資金成本率 提高息稅前利潤 - 取決于企業(yè)的成本管理降低所得稅率 - 取決于稅務局和企業(yè)的稅務籌劃降低加權資金成本率 – 取決于企業(yè)的資本結構和財務政策降低投

60、入資本 – 取決于企業(yè)的資產管理,,績效考核的目的 管理三件事績效考核的四個步驟三種責任中心績效考核指標設計,小結：,培訓框架,如何理解真正的全面預算管理?誰來組織做預算？如何布置預算編制工作？編制全面預算的思路/方法如何考核全面預算?如何分析/控制/調整全面預算?,,職能型組織結構事業(yè)部型組織結構矩陣型組織結構,預算的執(zhí)行系統(tǒng),,,員工,,總經理,市場部,,,銷售部,生產部,員工,,員工

61、,,,,,,,營銷總監(jiān),制造總監(jiān),主管,主管,,,,,員工,,員工,員工,,,,,,,,,,,員工,,員工,員工,主管,主管,,,,,員工,,員工,員工,,,,,,,,員工,,員工,員工,主管,主管,,,,,員工,,,,,,,,職能型組織結構,職能型組織結構的利弊,優(yōu)點:CEO對業(yè)務部門與職能部門均實行垂直式領導, 指揮系統(tǒng)清晰, 分工明確，決策效率高職能部門作為CEO的參謀和助手，向CEO提供信息和建議，對業(yè)務部門提供指導，有

62、利于管理工作專業(yè)化,職能型組織結構的利弊,缺點：部門之間橫向聯(lián)系少，內部信息溝通不暢CEO管理幅度大，無暇考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略運營以CEO為中心，事事要老板拍板，影響客戶反應速度/滿意度部門間相互推卸責任，惡性循環(huán),產品部/事業(yè)部型組織結構,,CEO,,,,,,,,,,,,,,,,,,地區(qū),國家,經營及職能部門,全球產品部,執(zhí)行委員會,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

63、,,,,,,,,總部職能部門,關注產品特性,事業(yè)部制的利弊,優(yōu)點:權力下放，有利于CEO擺脫日常行政事務，將更多的時間用于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃各事業(yè)部不必事事請示匯報，自主處理各種日常工作，有助于加強責任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)快速反應能力各事業(yè)部集中力量專門從事某一方面的經營活動，整個企業(yè)可以容納若干經營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型多元化的企業(yè)集團各事業(yè)部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤,事業(yè)部制的利弊,

64、缺點：容易造成組織機構重疊，管理人員膨脹各事業(yè)部獨立性強，考慮問題容易忽視企業(yè)整體利益如果不同產品事業(yè)部服務于同一客戶，易發(fā)生協(xié)調問題，影響客戶滿意度“山頭主義”，諸侯割據，總部“空心化”,矩陣型組織結構,,,Staff,,,,,,,,,總經理,部門經理,,,部門經理,項目總監(jiān),Staff,員工,Staff,Staff,項目/產品經理,員工,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,項目/產品經理,項目/產品經理,相關工作在部門

65、間的協(xié)調,,,,,,,,,,,,,總經理,項目經理,項目經理,項目經理,項目成員,項目成員,項目成員,項目成員,項目成員,項目成員,項目成員,項目成員,項目成員,,,項目自成系統(tǒng),,,項目型組織 – 多功能團隊結構,行政/IT,財務,人力資源,,,,,,,矩陣制的利弊,優(yōu)點:將企業(yè)橫向聯(lián)系與縱向聯(lián)系較好地結合起來,有利于加強各職能部門之間的協(xié)作與配合,及時溝通信息，解決問題在不增加機構和人員編制的前提下，將不同部門的專業(yè)人員集中在一

66、起，組建方便較好地解決了組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾，使一些臨時性的、跨部門工作的執(zhí)行變得不再困難有利于企業(yè)綜合管理和專業(yè)管理的結合,矩陣制的利弊,缺點:組織關系復雜, 一旦項目組與部門發(fā)生矛盾,項目組成員將面臨左右為難的尷尬處境有些小組成員會被原有工作分散精力, 受臨時工作觀念影響財務主管在矩陣制組織結構中的兩難處境,如何消除因組織機構調整/人事變動對預算的執(zhí)行帶來的影響?,新的組織機構應對全年預算的完成負

67、責到底調整前應就如何完成預算進行充分溝通組織機構調整時間表盡量應與新財年預算時間表相配合部分責任中心負責人變動/缺位，應由缺位負責人的上級負責 – 老板的承諾,預算的執(zhí)行,,獎勵機制,嚴謹的制度,完善的報表,密切的溝通,,執(zhí)行預算,,達成公司目標,,業(yè)績跟蹤體系是全面預算管理的重要組成部分，它通過對預算執(zhí)行過程中的重點環(huán)節(jié)和預算執(zhí)行結果的監(jiān)控和分析，達到降低企業(yè)經營風險，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的目的。,預算的跟蹤,預算反饋系統(tǒng)的

68、組成,預算報告體系,預算例會制度,預算預警系統(tǒng),,預算跟蹤反饋系統(tǒng)的組成,預算的執(zhí)行 – 全過程管理,預算 – 預測 – 審批制度 – 分析預算用來引導經營方向預測用來盡早發(fā)現(xiàn)問題審批制度確保意外的事情不會發(fā)生分析評估結果，調整未來方向,預算的調整,在什么情況下調整?國家有關法規(guī)或宏觀經濟政策發(fā)生重大變化企業(yè)股東會/董事會或總經理辦公會決議調整經營計劃市場環(huán)境和經營條件發(fā)生重大變化銷售訂