企業(yè)上市對人力資源管理的要求及目前人力資源部現(xiàn)狀分析（doc 8頁）

1、企業(yè)上市對人力資源管理的要求及目前人力資源部現(xiàn)狀分析 企業(yè)上市對人力資源管理的要求及目前人力資源部現(xiàn)狀分析白色皓海碳素企業(yè)上市前人力資源及流程再造(1)公司用結果獲得利潤 員工用結果實現(xiàn)價值白色皓海碳素企業(yè)上市前人力資源及流程再造一、項目實施背景皓海碳素有限公司成立于 2005 年 12 月，是一家中外合資企業(yè)，總投資 4.6 億元人民幣，占地面積 18 萬平方米，在職員工 580 人。公司生產規(guī)模為年產 18 萬噸預焙陽極、1萬噸石墨

2、電極和 1 萬噸石墨陰極，實現(xiàn)工業(yè)總產值 6.38 億元，年利稅將達到 1.12 億元。公司主要產品預焙陽極除滿足國內廠商外，還遠銷東南亞及歐洲等國家，與德、美等歐洲國家建立了長期的產品供銷關系，這使百色皓海成為了南方乃至全國碳素行業(yè)最具競爭力的企業(yè)之一。為增強企業(yè)競爭實力，公司 2008 年完成了與美國新世紀鋁業(yè)公司合資經營戰(zhàn)略計劃，架構國際戰(zhàn)略合作伙伴關系，并已經進入股票上市輔導階段。為提高全面規(guī)范化管理水平和健全財務體系、人力資源

3、管理體系，積極籌備上市，并推動產品打入國際市場，參與國際市場競爭，公司決策層高瞻遠矚，果斷決定引進專業(yè)顧問公司，及時導入現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系，建立先進的基于戰(zhàn)略導向和業(yè)績提升的，以流程優(yōu)化和三大機制建設為核心的人力資源管理機制，使公司管理水平與國際水平接軌。二、項目實施的指導思想與整體思路通過顧問組對皓海碳素公司的管理現(xiàn)狀的診斷調研，我們了解到：（一）皓海碳素公司的營運和財務管理系統(tǒng)相對比較完善，特別是生產質量管理水平在全國同行業(yè)中

4、居領先地位，一年前就通過了 ISO-9000 認證。但人力資源管理系統(tǒng)很不健全，管理規(guī)范化速度跟不上公司業(yè)務發(fā)展速度，主要根源有兩方面：一是人才梯隊跟不上公司發(fā)展速度；二是人力資源管理機制不健全，缺乏有競爭力的激勵機制和科學的評估機制；缺乏崗位責任制體系；欠缺科學有效的“選才、育才、用才、激才、留才“的方法。同時，公司正在進行上市前輔導，急需重新設計組織形式、優(yōu)化運作流程和制定戰(zhàn)略導向的人力資源管理制度。因此，在 2009 年下半年，皓

5、海碳素有限公司必須完成公司的基于戰(zhàn)略和業(yè)績提升的，以流程優(yōu)化和三大機制建設為核心的人力資源管理全面改善工作，否則會影響到企業(yè)上市。的工作流程與制度規(guī)范都未健全，更談不上人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源管理創(chuàng)新模式。 根據皓海的業(yè)務發(fā)展規(guī)模與上市的需要，顧問組必須建立一套系統(tǒng)化、規(guī)范化、能將戰(zhàn)略人力資源管理理念與皓海企業(yè)文化特點相結合的人才激勵機制、崗位價值評價體系與業(yè)績考核評估體系。該體系既要結合企業(yè)戰(zhàn)略導向、又要培養(yǎng)員工的結果思維，因此

6、顧問組決定建立基于企業(yè)愿景與關鍵成功因素的、能將企業(yè)戰(zhàn)略通過過程管控與有效執(zhí)行落地的平衡計分卡績效管理體系。要想使戰(zhàn)略落地，過程管控與執(zhí)行非常重要，因此流程管理又是一個項目重點，顧問組必須梳理業(yè)務流程、管理流程、關鍵崗位的工作流程。平衡計分卡不但關注業(yè)績成果，同時強調客戶價值、過程改善和員工能力成長，這些是達成業(yè)績成果的關鍵驅動因素，對于這些關鍵驅動因素必須考核，因此也必須有相匹配的激勵機制。所以，顧問組同時要建立基于員工個人固有價值、

7、企業(yè)使用價值和具有外部競爭力的市場價值的全方位的價值分配體系。要建立全方位的價值分配體系，必須做市場薪酬調查和崗位價值評估，同時要做員工個人能力評估和業(yè)績評估。要做崗位價值評估，必須要通過工作分析，梳理清楚每個崗位的工作職責、任職資格，其前提是要梳理部門職能、優(yōu)化組織架構。因此，皓海的人力資源項目定位是做與國際接軌的專業(yè)的戰(zhàn)略導向的人力資源項目，不同于普通民營企業(yè)的發(fā)展初期階段的基礎人力資源管理體系建設。四、項目實施阻力突破由于皓海公司

8、原來沒有專門的人力資源部，由行政副總和董事長秘書兼管人事，但行政副總對人力資源不懂，董事長秘書與行政副總經理職責分工也不明確，內部工作關系復雜，矛盾重重，大家的項目配合度都不高，都怕承擔責任。行政副總由于不敢管也管不了，只好不管不問，項目初期采取回避的方法，經常出外辦事，不接受顧問的輔導及研討。在進行組織結構調整中，顧問組為皓海設立了專門的人力資源部，將董事長秘書調整為人力資源經理，由行政副總領導，經過顧問與其兩人多次的溝通，尹顧問還單