中海油預(yù)算方案（月日討論稿）

1、中國(guó)海洋石油總公司全面預(yù)算管理總 體 實(shí) 施 方 案（討論稿）,2003年11月,目 錄,中海油全面預(yù)算管理的定位對(duì)中海油預(yù)算管理現(xiàn)狀的認(rèn)識(shí)中海油全面預(yù)算管理的體系全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)全面預(yù)算管理目標(biāo)的確定全面預(yù)算的編制全面預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控全面預(yù)算的考評(píng)中海油全面預(yù)算管理實(shí)施建議中海油全面預(yù)算管理咨詢項(xiàng)目的工作程序,全面預(yù)算管理是確保中海油實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理方法，是中海油資產(chǎn)保值增值的保障機(jī)制.,全面預(yù)算管理的

2、定位,,全面預(yù)算在中海油管理體系中的功能和作用 實(shí)現(xiàn)海油總體戰(zhàn)略目標(biāo) 加強(qiáng)總公司監(jiān)督控制能力 推進(jìn)資源的優(yōu)化配置 完善決策控制機(jī)制 加強(qiáng)、完善總公司服務(wù)功能 強(qiáng)化績(jī)效考核,中海油現(xiàn)行的管理模式,海油總公司貢獻(xiàn)的六種價(jià)值,海油總公司應(yīng)提供的價(jià)值貢獻(xiàn),戰(zhàn)略目標(biāo)及保障體系的制定二級(jí)責(zé)任單元的劃分以及定位預(yù)算目標(biāo)的分解和二級(jí)責(zé)任單元核心指標(biāo)的確定二級(jí)責(zé)任單元預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控與考評(píng)參與二級(jí)核心

3、責(zé)任單元全面預(yù)算管理資本性支出的決策與授權(quán)資金的集中管理,總公司在全面預(yù)算管理體系中的定位——,中海油全面預(yù)算管理體系的基本框架,中海油的全面預(yù)算管理，將以五大模塊為核心實(shí)現(xiàn)中海油的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，有效地強(qiáng)化總公司管理控制能力。,中海油全面預(yù)算管理的原則,目 錄,中海油全面預(yù)算管理的定位對(duì)中海油預(yù)算管理現(xiàn)狀的認(rèn)識(shí)調(diào)研情況調(diào)研結(jié)果分析中海油全面預(yù)算管理的體系全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)全面預(yù)算管理目標(biāo)的確定全面預(yù)算的編制全面

4、預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控全面預(yù)算的考評(píng)中海油全面預(yù)算管理實(shí)施建議中海油全面預(yù)算管理咨詢項(xiàng)目的工作程序,總公司確定三個(gè)下級(jí)投資控股公司作為中華咨詢?cè)O(shè)計(jì)全面預(yù)算管理方案的調(diào)查對(duì)象。具體調(diào)研事項(xiàng)如下：,調(diào)研的對(duì)象、方法、原則,我們的調(diào)研內(nèi)容主要圍繞各調(diào)研對(duì)象目前的預(yù)算管理現(xiàn)狀及對(duì)自身未來(lái)預(yù)算管理調(diào)整的要求、設(shè)計(jì)及對(duì)總公司有關(guān)預(yù)算管理事項(xiàng)的期望。,調(diào)研范圍,我們的訪談對(duì)象部門(mén)分布如下：,這些均為各訪談公司與預(yù)算管理相關(guān)的部門(mén)。,,存在的問(wèn)題,權(quán)責(zé)

5、分明，層次清晰的組織體系權(quán)威性的預(yù)算組織體系,預(yù)算組織機(jī)構(gòu),基于預(yù)算并引入平衡記分卡為指標(biāo)體系 與激勵(lì)體系關(guān)聯(lián) 強(qiáng)化預(yù)算管理系統(tǒng)的權(quán)威地位,預(yù)算考評(píng),運(yùn)用多種編制方法和手段； 基于信息化平臺(tái)；編制流程科學(xué)、合理,預(yù)算的編制,有力有效的預(yù)算執(zhí)行保證體系 科學(xué)、規(guī)范的分析體系 基于信息平臺(tái)的實(shí)時(shí)監(jiān)控體系,預(yù)算執(zhí)行與控制,預(yù)算目標(biāo)確定,全面預(yù)算管理體系,,專(zhuān)業(yè)公司全面預(yù)算管理體系,基于總公司戰(zhàn)略目標(biāo) 多元化的預(yù)算目標(biāo) 差異性

6、的預(yù)算目標(biāo),問(wèn)題總結(jié),,對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不夠各事業(yè)部的定位需要進(jìn)一步明確未能從組織機(jī)構(gòu)上保證預(yù)算的權(quán)威性預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析以及控制方面需要提高科學(xué)和規(guī)范性在預(yù)算管理中需要加快信息化步伐 要建立差異化的預(yù)算編制體系 預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作需要夯實(shí),缺乏相應(yīng)地預(yù)算權(quán)力機(jī)構(gòu)未能明確地界定預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)的職責(zé)各責(zé)任中心權(quán)責(zé)界定不夠明晰化,預(yù)算目標(biāo)的確定沒(méi)有很好地將公司未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)和對(duì)資本市場(chǎng)的承諾結(jié)合起來(lái)目標(biāo)確定過(guò)程中，各事

7、業(yè)部之間的溝通應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算目標(biāo)的準(zhǔn)確性較差,偏重財(cái)務(wù)預(yù)算，輕視經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算預(yù)算編制的精細(xì)化程度有待進(jìn)一步提高預(yù)算編制和審批流程需進(jìn)一步完善成本預(yù)算不夠精細(xì)化與其它事業(yè)部有關(guān)聯(lián)的部門(mén)，應(yīng)有特殊的預(yù)算編制方法,預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控體系不健全基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集有待加強(qiáng)預(yù)算分析力度不夠缺乏預(yù)算管理報(bào)告體系,預(yù)算沒(méi)有充分與績(jī)效考評(píng)結(jié)合,專(zhuān)業(yè)公司預(yù)算管理問(wèn)題,,存在的問(wèn)題,權(quán)責(zé)分明，層次清晰的組織體系權(quán)威性的預(yù)算組織體系,預(yù)算組織機(jī)構(gòu),

8、基于預(yù)算并引入平衡記分卡為指標(biāo)體系 與激勵(lì)體系關(guān)聯(lián),預(yù)算考評(píng),運(yùn)用多種編制方法和手段； 基于信息化平臺(tái)；編制流程科學(xué)、合理,預(yù)算的編制,有力有效的預(yù)算執(zhí)行保證體系 科學(xué)、規(guī)范的分析體系 基于信息平臺(tái)的實(shí)時(shí)監(jiān)控與調(diào)整體系,預(yù)算執(zhí)行與控制,預(yù)算目標(biāo)確定,全面預(yù)算管理體系,尚未形成清晰的預(yù)算決策、預(yù)算 管理、預(yù)算執(zhí)行的層次缺乏相應(yīng)的預(yù)算權(quán)力機(jī)構(gòu)尚未設(shè)立專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)預(yù)算工作的崗位在計(jì)劃和預(yù)算的交叉職能上，存在著混淆的情況,由于渤海公

9、司在總公司的戰(zhàn)略發(fā)展中的定位特征，其預(yù)算目標(biāo)較少直接從總公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā) 下屬責(zé)任單位的預(yù)算目標(biāo)較為單一，主要反映經(jīng)營(yíng)成果,需要針對(duì)不同責(zé)任單位引入多種預(yù)算編制手段編制過(guò)程的信息化程度有待于提高預(yù)算編制和審批流程需進(jìn)一步完善 下屬責(zé)任單位預(yù)算編制的差異化不強(qiáng)預(yù)算編制的精細(xì)化,預(yù)算執(zhí)行的保證體系需要加強(qiáng)預(yù)算分析的規(guī)范性和科學(xué)性需要提高信息化平臺(tái)需要規(guī)劃和系統(tǒng)建立 下屬單位的基礎(chǔ)管理工作需要加強(qiáng)與預(yù)算對(duì)比的監(jiān)控和調(diào)整體系不

10、完善,預(yù)算系統(tǒng)和績(jī)效考核系統(tǒng)沒(méi)有充分對(duì)接和激勵(lì)體系簡(jiǎn)單掛鉤,,基地公司全面預(yù)算管理體系,基于總公司戰(zhàn)略目標(biāo) 多元化及差異性的預(yù)算目標(biāo)體系,全面預(yù)算管理體系,問(wèn)題總結(jié),,全面預(yù)算的理念具有單純財(cái)務(wù)預(yù)算的特征整體為基于目標(biāo)-利潤(rùn)的財(cái)務(wù)預(yù)算體系 在總公司預(yù)算體系中需要給予清晰的定位預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析以及控制方面需要提高科學(xué)和規(guī)范性在預(yù)算管理中需要加快信息化步伐 要建立差異化的預(yù)算編制體系 預(yù)算管理的精細(xì)化需要提高,,基地公

11、司預(yù)算管理問(wèn)題,下游公司預(yù)算管理問(wèn)題,預(yù)算管理部門(mén)不明確尚未設(shè)立專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)預(yù)算工作的崗位,預(yù)算差異分析制度不完善預(yù)算適時(shí)反饋力度不夠預(yù)算報(bào)告體系仍有待于完善,完善績(jī)效考核制度與流程基于預(yù)算考核的薪酬分配體系和人員提升機(jī)制欠缺,預(yù)算目標(biāo)分解有待深化，引入更多可量化的指標(biāo),,預(yù)算編制中，缺少針對(duì)產(chǎn)品設(shè)備生命周期的零基預(yù)算預(yù)算深入層級(jí)還不夠,分類(lèi)全額成本控制薄弱,認(rèn)為財(cái)務(wù)預(yù)算為主，全面預(yù)算編制的意識(shí)不強(qiáng),權(quán)責(zé)分明，層次清晰的組織體系

12、權(quán)威性的預(yù)算組織體系,預(yù)算組織機(jī)構(gòu),基于預(yù)算并引入平衡記分卡為指標(biāo)體系 與激勵(lì)體系關(guān)聯(lián) 強(qiáng)化預(yù)算管理系統(tǒng)的權(quán)威地位,預(yù)算考評(píng),運(yùn)用多種編制方法和手段； 基于信息化平臺(tái)；編制流程科學(xué)、合理,預(yù)算的編制,有力有效的預(yù)算執(zhí)行保證體系 科學(xué)、規(guī)范的分析體系 基于信息平臺(tái)的實(shí)時(shí)監(jiān)控體系,預(yù)算執(zhí)行與控制,預(yù)算目標(biāo)確定,全面預(yù)算管理體系,下游公司全面預(yù)算管理體系,基于總公司戰(zhàn)略目標(biāo) 多元化的預(yù)算目標(biāo) 差異性的預(yù)算目標(biāo),,存在的問(wèn)題,全

13、面預(yù)算管理體系,問(wèn)題總結(jié),預(yù)算理念上偏重于財(cái)務(wù)預(yù)算，距全面預(yù)算、全員預(yù)算、全額預(yù)算有差距預(yù)算的精細(xì)化與動(dòng)態(tài)管理仍有待于完善全額成本控制缺乏分類(lèi)指標(biāo)管理預(yù)算與考核、激勵(lì)的關(guān)聯(lián)度有待提高預(yù)算責(zé)任單元定位不明確,對(duì)中海油預(yù)算管理現(xiàn)狀的總體認(rèn)識(shí),,,,預(yù)算,戰(zhàn)略,考評(píng)與績(jī)效,互動(dòng)的全面預(yù)算管理模式,中海油目前的預(yù)算管理模式,,中海油現(xiàn)有預(yù)算管理需要提升的內(nèi)容,偏重財(cái)務(wù)預(yù)算，輕視經(jīng)營(yíng)預(yù)算,缺少可靠的預(yù)算目標(biāo)分解依據(jù),預(yù)算目

14、標(biāo)體系單一,預(yù)算指標(biāo)與會(huì)計(jì)核算口徑缺乏統(tǒng)一性,預(yù)算報(bào)告體系不完善,預(yù)算管理缺乏信息共享機(jī)制,缺乏預(yù)算執(zhí)行反饋與控制機(jī)制,預(yù)算考核與效績(jī)考核相關(guān)度低,,,向 下 分 解 和 傳 遞,向 上 匯 總 和 提 煉,1、發(fā)展規(guī)劃分解為年度預(yù)算目標(biāo)時(shí)，年度預(yù)算目標(biāo)的構(gòu)成體系未得到充分定義；2、分解的依據(jù)及剛性化指標(biāo)不夠；3、相應(yīng)的配套機(jī)制的設(shè)置方式造成分解過(guò)程中人為因素較多；4、預(yù)算分解的制度保障不充分；5、公司年度預(yù)

15、算目標(biāo)分解需要更超然的組織機(jī)構(gòu)為保證。,一、預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度不高,二、產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)度不夠，未能體現(xiàn)中海油價(jià)值最大化,,,,下游產(chǎn)業(yè),專(zhuān)業(yè)服務(wù),金融,采油,基地,？,其他,,總公司的產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)作用,價(jià)值最大,1、指標(biāo)體系設(shè)置上未觸及經(jīng)營(yíng)管理各方面。,偏重生產(chǎn)與投資計(jì)劃,過(guò)去,現(xiàn)在,以目標(biāo)利潤(rùn)為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)預(yù)算為主,增加財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)容,三、預(yù)算體系未體現(xiàn)全面的特點(diǎn),1、偏重于財(cái)務(wù)預(yù)算2、不是經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、資本并重的全面預(yù)算,預(yù)算在

16、CNOOC系統(tǒng)內(nèi)達(dá)及層面參差不齊 與二級(jí)責(zé)任中心的定位、價(jià)值貢獻(xiàn)等無(wú)關(guān) 與企業(yè)歷史、計(jì)劃/預(yù)算控制水平密切相關(guān),2、預(yù)算責(zé)任單元層級(jí)未能體現(xiàn)對(duì)中海油價(jià)值貢獻(xiàn)的要求,四、預(yù)算未以業(yè)務(wù)為驅(qū)動(dòng)因素,預(yù)算指標(biāo)單一 未形成具有自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)的預(yù)算指標(biāo) 以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，其他指標(biāo)欠缺 未形成相關(guān)報(bào)告體系 報(bào)告的內(nèi)容、時(shí)間等未通過(guò)報(bào)告體系的方式加以固定 分析力度弱 缺少有效的分析方法 缺少合理的分析機(jī)制,,,,,,,,控

17、制階段長(zhǎng) 缺少適時(shí)分析，對(duì)比預(yù)算分析評(píng)估設(shè)置過(guò)長(zhǎng)（月/季度反饋），對(duì)經(jīng)營(yíng)的提示、予警不夠，對(duì) 經(jīng)營(yíng)變化反應(yīng)滯后 與績(jī)效關(guān)聯(lián)不大 預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果未進(jìn)行有效的考評(píng) 現(xiàn)有考評(píng)中，與預(yù)算的對(duì)比不夠,五、程式化的預(yù)算管理,程式化預(yù)算管理帶來(lái)的問(wèn)題,,,當(dāng)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)特殊情況時(shí)，難以進(jìn)行有效及時(shí)的經(jīng)營(yíng)調(diào)整,保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),1、預(yù)算監(jiān)控機(jī)制不完善,,,,,,,,過(guò)分依賴財(cái)務(wù)三張表，與預(yù)算設(shè)置的年度業(yè)務(wù)工作不完全對(duì)應(yīng)

18、缺少對(duì)無(wú)法與會(huì)計(jì)報(bào)表對(duì)應(yīng)的預(yù)算核心指標(biāo)落實(shí)情況的監(jiān)控 無(wú)預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告 財(cái)務(wù)報(bào)表真實(shí)性監(jiān)督要加強(qiáng),六、預(yù)算保障機(jī)制不完善,2、預(yù)算管理缺乏信息共享機(jī)制，信息化程度不高,3、預(yù)算與考評(píng)激勵(lì)的關(guān)聯(lián)度不充分，難以達(dá)到互動(dòng),目 錄,中海油全面預(yù)算管理的定位對(duì)中海油預(yù)算管理現(xiàn)狀的認(rèn)識(shí)中海油全面預(yù)算管理的體系全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)全面預(yù)算管理目標(biāo)的確定全面預(yù)算的編制全面預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控全面預(yù)算的考評(píng)中海油全面預(yù)算

19、管理實(shí)施建議中海油全面預(yù)算管理咨詢項(xiàng)目的工作程序,中海油全面預(yù)算管理體系的基本框架,中海油的全面預(yù)算管理，將以五大模塊為核心實(shí)現(xiàn)中海油的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，有效地強(qiáng)化總公司管理控制能力。,預(yù)算管理的組織架構(gòu),,,,總公司在全面預(yù)算中的定位,管理定位,核心與統(tǒng)領(lǐng),戰(zhàn)略目標(biāo)及保障體系的制定二級(jí)責(zé)任單元的劃分以及定位戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和二級(jí)責(zé)任單元核心指標(biāo)的確定二級(jí)責(zé)任單元預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控與考評(píng)參與二級(jí)核心責(zé)任單元全面預(yù)算管理資本性支出的決策

20、與授權(quán)資金的集中管理,,,,,,管理委員會(huì),,,財(cái)務(wù)管理部,,,戰(zhàn)略規(guī)劃部,,,資金管理部,,,監(jiān)察審計(jì)部,,,預(yù)算管理委員會(huì),,在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上保證全面預(yù)算管理體系的權(quán)威性?？偣緲I(yè)務(wù)部門(mén)需要全面參與，各自責(zé)任清晰,預(yù)算組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置,,,其它,,,,,總公司管理委員會(huì)負(fù)責(zé)總公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的確認(rèn)及戰(zhàn)略目標(biāo)考核管理工作?？偣绢A(yù)算的最高管理決策機(jī)構(gòu)。,總公司預(yù)算管理委員會(huì) 在管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)總公司預(yù)算目標(biāo)的制定、編制、執(zhí)

21、行與控制及考核管理工作。總公司預(yù)算管理日常決策機(jī)構(gòu)。管理總公司各業(yè)務(wù)單元預(yù)算執(zhí)行組織。,,,總公司預(yù)算編制與管理部門(mén)對(duì)總公司預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)，執(zhí)行各項(xiàng)決策；總公司預(yù)算編制、控制及工作協(xié)調(diào)；預(yù)算執(zhí)行報(bào)告的匯總、分析及監(jiān)督反饋；負(fù)責(zé)總公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核的協(xié)調(diào)、反饋。,,,,,,,,,,各預(yù)算組織機(jī)構(gòu)的職責(zé),預(yù)算執(zhí)行情況審計(jì)與管理審計(jì)負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)控；對(duì)預(yù)算執(zhí)行中的重大事項(xiàng)或有關(guān)特定問(wèn)題組織調(diào)查。,財(cái)務(wù)管理部

22、,統(tǒng)一編制總公司預(yù)算的編制方針、程序，根據(jù)各責(zé)任中心特點(diǎn)設(shè)置核心指標(biāo)體系和財(cái)務(wù)統(tǒng)一口徑表；分解審議通過(guò)的預(yù)算目標(biāo)，指導(dǎo)各責(zé)任單元編制預(yù)算案；協(xié)調(diào)、平衡各責(zé)任單元的預(yù)算案，匯總、編制總公司的初步預(yù)算，提出調(diào)整意見(jiàn)，一并報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審議；匯總、編制經(jīng)高級(jí)經(jīng)理層審議通過(guò)的經(jīng)營(yíng)性預(yù)算草案和資本性支出預(yù)算草案，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審查；監(jiān)督各預(yù)算責(zé)任單元的預(yù)算執(zhí)行情況，提出控制建議，定期形成預(yù)算執(zhí)行報(bào)告報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)；期末形成綜合預(yù)算

23、差異分析報(bào)告，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)；審閱預(yù)算責(zé)任單元提出的預(yù)算調(diào)整分析報(bào)告報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審議。,資金管理部,負(fù)責(zé)編制年度和未來(lái)5年資金滾動(dòng)預(yù)算 ；監(jiān)督資金預(yù)算的執(zhí)行情況 。,戰(zhàn)略規(guī)劃部,負(fù)責(zé)總公司swot分析， 及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略指標(biāo)，確立年度戰(zhàn)略任務(wù)；負(fù)責(zé)編制年度資本性支出預(yù)算 ；編制資源配置計(jì)劃并指導(dǎo)資源配置；內(nèi)部交易規(guī)劃，產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同形成資本性支出預(yù)算差異分析報(bào)告 。,監(jiān)察審計(jì)部,各主要部門(mén)的職能,¨ &#

24、168; ¨ ¨ ¨ ¨ ¨ ¨,¨¨,責(zé)任中心的確定方法,總公司財(cái)務(wù)指標(biāo),房地產(chǎn)業(yè)專(zhuān)業(yè)公司財(cái)務(wù)指標(biāo),其他行業(yè)專(zhuān)業(yè)公司財(cái)務(wù)指標(biāo),投資中心,？？中心,,,,中海油總公司,,有限公司,,基地公司,,專(zhuān)業(yè)公司,,下游公司,,金融板塊,,石油報(bào)社,,總公司職能部門(mén),責(zé)任中心將是預(yù)算編制的主體及考核的對(duì)象。責(zé)任中心的適當(dāng)劃分對(duì)于總公司預(yù)算的成功實(shí)施具有重要作用。中海

25、油需根據(jù)總公司整體組織特點(diǎn)，本著高效、經(jīng)濟(jì)、權(quán)責(zé)分明的原則確定預(yù)算責(zé)任中心。,二級(jí)責(zé)任單元定位,,戰(zhàn)略目標(biāo)下的業(yè)務(wù)單元構(gòu)成與核心價(jià)值,,,上游,下游,綜合能源,非主業(yè)相關(guān)投資,有限公司,專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司,基地公司,煉油項(xiàng)目,惠州石化項(xiàng)目,福建LNG,廣東LNG,電廠,電廠,電廠,富島化肥,財(cái)務(wù)公司,壽險(xiǎn)公司,信托公司,其他非主業(yè)投資,沿海管線,油氣利用公司,,已在運(yùn)營(yíng)中,,在建或擬建,直徑大小表示每年為中國(guó)海油可貢獻(xiàn)的收入,

26、,產(chǎn)業(yè)名稱,價(jià)值目標(biāo),上游領(lǐng)域,產(chǎn)量、效率,下游領(lǐng)域,增長(zhǎng),天然氣和發(fā)電領(lǐng)域,增長(zhǎng),油田服務(wù)領(lǐng)域,增長(zhǎng),,,,,,,明確各業(yè)務(wù)單元的地位及其核心價(jià)值，才能夠?qū)Ω鳂I(yè)務(wù)單元選擇正確的管理模式：,二級(jí)責(zé)任中心的確定基礎(chǔ),,中國(guó)海洋石油總公司,,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃部,財(cái)務(wù)部,,,審計(jì)監(jiān)察部,,,,,,,全面預(yù)算管理責(zé)任中心的結(jié)構(gòu)是與組織結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)的，組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型決定了預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的布局,,全面預(yù)算管理責(zé)任中心的結(jié)構(gòu)是與組織結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)的，組織結(jié)

27、構(gòu)的類(lèi)型決定了預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的布局,,海油戰(zhàn)略：真正的綜合性能源公司,二級(jí)責(zé)任中心的確定——調(diào)整分析案例,至2007年，中下游業(yè)務(wù)將取得巨大發(fā)展，其銷(xiāo)售額可能超過(guò)上游，而且貿(mào)易和其它產(chǎn)業(yè)還會(huì)有較大發(fā)展。企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生根本性變化。,富島化肥資產(chǎn)規(guī)模占總公司資產(chǎn)規(guī)模圖,富島化肥資產(chǎn)規(guī)模占中?；瘜W(xué)（合并）資產(chǎn)規(guī)模圖,各二級(jí)責(zé)任中心的劃分與定位,二級(jí)預(yù)算責(zé)任中心的劃分與確定（示例）,,根據(jù)單元預(yù)算責(zé)任目標(biāo)和核心指標(biāo)體系編制初步預(yù)算以及預(yù)算草案（

28、經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本性支出預(yù)算） ； 認(rèn)真組織實(shí)施年度預(yù)算 ； 制訂內(nèi)部報(bào)告制度，定期報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況，形成預(yù)算差異反饋報(bào)告 ； 對(duì)經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本性支出預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行分析、評(píng)價(jià) ； 利用分析結(jié)果調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，保證年度預(yù)算目標(biāo)的完成 在預(yù)算調(diào)整機(jī)制許可的范圍內(nèi)，提出對(duì)預(yù)算調(diào)整的申請(qǐng)。,二級(jí)預(yù)算責(zé)任單元的職能,,各層級(jí)預(yù)算目標(biāo)確立,建立能 反映經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)側(cè)面的預(yù)算目標(biāo)體系； 從經(jīng)營(yíng)成果、經(jīng)營(yíng)過(guò)程和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量

29、三個(gè)方面建立目標(biāo)； 目標(biāo)體系的構(gòu)成具有差異化特征：總公司的目標(biāo)體系和各二級(jí)責(zé)任 中心以及各二級(jí)責(zé)任中心之間具體目標(biāo)不同 各二級(jí)責(zé)任中心的目標(biāo)體系要根據(jù)其具體情況制定,構(gòu)建多元的全面預(yù)算目標(biāo)體系,預(yù)算目標(biāo)體系,經(jīng)營(yíng)成果類(lèi)目標(biāo),經(jīng)營(yíng)過(guò)程類(lèi)目標(biāo),經(jīng)營(yíng)質(zhì)量類(lèi)目標(biāo),,制定總公司的年度期望目標(biāo),,,,,,五年發(fā)展規(guī)劃,第一年,第二年,第三年,第四年,第五年,,年度發(fā)展目標(biāo),,利潤(rùn),,收入,,預(yù)算目標(biāo),,預(yù)算目標(biāo),,銷(xiāo)售增長(zhǎng)率,,成本,,總公

30、司年度目標(biāo)將五年滾動(dòng)規(guī)劃落實(shí)到每一年； 根據(jù)年度發(fā)展目標(biāo)，由預(yù)算管理委員會(huì)按照年度預(yù)算目標(biāo)的體系，分別確定目標(biāo)值。,,油氣產(chǎn)量,,二級(jí)責(zé)任中心及其下屬單位的期望預(yù)算目標(biāo),將總公司預(yù)算目標(biāo)向各二級(jí)責(zé)任中心分解，二級(jí)責(zé)任中心向其下屬單位分解，形成下一級(jí)支持上一級(jí)，以總公司的預(yù)算目標(biāo)為核心的預(yù)算目標(biāo)體系； 根據(jù)二級(jí)責(zé)任中心性質(zhì)、市場(chǎng)條件等具體情況， 預(yù)算目標(biāo)的具體設(shè)置具有差異性,××目標(biāo),,有限公司,,,,,,,基地

31、公司,下游公司,金融版塊,專(zhuān)業(yè)公司,,,,,,,,,,預(yù)算目標(biāo)分解舉例（油氣產(chǎn)量）,,油氣產(chǎn)量目標(biāo),,有限公司,,,,,合資油田,,,××分公司,,,,××操作區(qū)塊,,預(yù)算目標(biāo)分解舉例（收入）,收入目標(biāo),,,,,,,,,,,有限公司,油服公司,基地公司,,,,,,××收入,,,,,勘探收入,,,,,,,,Cnooc外,,Cnooc內(nèi),,,,,,,內(nèi)部采購(gòu)量?jī)?nèi)部定價(jià),內(nèi)部交易抵

32、消,,二級(jí)預(yù)算責(zé)任單元的預(yù)算目標(biāo),量化數(shù)據(jù),經(jīng)營(yíng)層面,,,,,,名稱,金額,價(jià)化數(shù)據(jù),,,,,,名稱,金額,業(yè)務(wù)預(yù)算指標(biāo),,,,,,,,按會(huì)計(jì)核算口徑整合,財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo),,,,,,名稱,金額,資本預(yù)算指標(biāo),,,,,,名稱,金額,,以經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為驅(qū)動(dòng),,以電子數(shù)據(jù)庫(kù)的形式，貫穿于預(yù)算管理的始終,,構(gòu)建各責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo),,,,,,專(zhuān)業(yè)公司創(chuàng)新指標(biāo),,,,,,其它責(zé)任中心財(cái)務(wù)指標(biāo),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,創(chuàng)新指標(biāo),研發(fā)投入占銷(xiāo)

33、售收入的比例,,,,,總公司創(chuàng)新指標(biāo),,其它責(zé)任中心創(chuàng)新指標(biāo),,基地公司創(chuàng)新指標(biāo),,有限公司創(chuàng)新指標(biāo),,,預(yù)算的編制,,,編制期,,編制方法,,編制主體,預(yù)算編制框架,,編制內(nèi)容,預(yù)算編制內(nèi)容,,總公司,預(yù)算編制內(nèi)容,,,有限公司,預(yù)算編制內(nèi)容,上下游產(chǎn)業(yè)鏈的特點(diǎn)突出，服務(wù)型公司的主要需求主體是油公司。,由于產(chǎn)業(yè)鏈的特點(diǎn)，不同類(lèi)的企業(yè)在編制期上應(yīng)有相應(yīng)的時(shí)間銜接程序及內(nèi)部采購(gòu)量的預(yù)算指標(biāo)體系。,編制期,預(yù)算編制可以是一周、一月、一季、一

34、年或若干年?？紤]中海油的實(shí)際情況，可以將預(yù)算期確定為一年，但由于中海油上下游產(chǎn)業(yè)鏈的特點(diǎn)突出，在預(yù)算編制期上應(yīng)有時(shí)間先后的銜接程序。,先,后,,編制方法,海油總公司全面預(yù)算管理應(yīng)體現(xiàn)積極預(yù)算的特點(diǎn)，海油向下游的滲透，全面預(yù)算管理的參與，積極性與創(chuàng)造性的發(fā)揮，對(duì)于不同的預(yù)算采用不同的方法，適當(dāng)加入零基預(yù)算。尤其是在業(yè)務(wù)品種的初步發(fā)展階段（如富島化肥）。,,,,大多采用,,,,編制主體,,,,,,,,,,,,,,,,,預(yù)算責(zé)任中心,,,預(yù)算

35、編制主體,,,,總公司對(duì)預(yù)算的整合,二級(jí)公司預(yù)計(jì)會(huì)計(jì)報(bào)表,1、不是財(cái)務(wù)報(bào)表簡(jiǎn)單匯總；2、體現(xiàn)為分解的預(yù)算目標(biāo)的合并、調(diào)整；3、著重于產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，實(shí)現(xiàn)中海油價(jià)值最大化,,二級(jí)公司預(yù)計(jì)會(huì)計(jì)報(bào)表,,,總公司預(yù)計(jì)會(huì)計(jì)報(bào)表,中海油的預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控系統(tǒng)·應(yīng)當(dāng)包括預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算反饋控制、預(yù)算調(diào)整三大部分。,預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控系統(tǒng),預(yù)算執(zhí)行控制,預(yù)算調(diào)整控制,預(yù)算反饋控制,預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限,資金控制,預(yù)算調(diào)整條件,預(yù)算調(diào)整審批權(quán)限,預(yù)算執(zhí)

36、行報(bào)告,因素分析,,資本性支出控制,執(zhí)行結(jié)果比較,管理行動(dòng),預(yù)算執(zhí)行控制——一般業(yè)務(wù)預(yù)算及財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行,預(yù)算執(zhí)行可以按業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同設(shè)置不同的審批權(quán)限,執(zhí)行,業(yè)務(wù)預(yù)算,財(cái)務(wù)預(yù)算,,,授權(quán)體系,預(yù)算執(zhí)行控制——資本性支出預(yù)算控制,執(zhí)行授權(quán)體系,決策授權(quán)體系,總公司,二級(jí)單元,三級(jí)單元,預(yù)算執(zhí)行控制——資金控制,方式一,方式二,授權(quán)體系,總公司,二級(jí)單元,三級(jí)單元,資金,授權(quán)體系,總公司,二級(jí)單元,三級(jí)單元,財(cái)務(wù)公司/平臺(tái),資金,預(yù)算反饋分

37、析,預(yù)算目標(biāo),實(shí)際執(zhí)行,,對(duì)比,,預(yù)算目標(biāo),實(shí)際執(zhí)行,,對(duì)比,,預(yù)算目標(biāo),實(shí)際執(zhí)行,,對(duì)比,,公司,部門(mén),車(chē)間,差異1,差異2,差異3,,向下尋找深層次原因,因素分析法,,以報(bào)告形式向上反饋,采取行動(dòng)保證預(yù)算的順利完成,分析,分析,分析,預(yù)算報(bào)告體系,,在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中各級(jí)預(yù)算單位應(yīng)定期召開(kāi)預(yù)算例會(huì)，對(duì)照預(yù)算指標(biāo)及時(shí)總結(jié)預(yù)算執(zhí)行情況、計(jì)算差異、分析原因、提出改進(jìn)措施。,,,形成,預(yù)算反饋報(bào)告，報(bào)告內(nèi)容應(yīng)該體現(xiàn)系統(tǒng)性和相關(guān)性的要求。,,分

38、類(lèi),,,基本報(bào)告,特別報(bào)告,個(gè)性化預(yù)算管理報(bào)告體系,預(yù)算報(bào)告體系,每個(gè)責(zé)任中心以預(yù)算指標(biāo)體系為基礎(chǔ)編制管理指標(biāo)體系并形成預(yù)算管理報(bào)告。每個(gè)責(zé)任中心報(bào)告向上級(jí)預(yù)算責(zé)任單元提交。 通過(guò)各責(zé)任中心定期將實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)果與年度預(yù)算的比較，并向總公司提供統(tǒng)一的預(yù)算分析報(bào)告，從而使總公司及時(shí)判斷各責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。,有限公司,專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司,基地公司,下游公司,其他公司,預(yù)算執(zhí)行管理部門(mén),預(yù)算管理委員會(huì),,,預(yù)算反饋分析報(bào)告匯總,分析匯

39、報(bào),反饋意見(jiàn),反饋意見(jiàn),反饋意見(jiàn),反饋意見(jiàn),,,,,,預(yù)算報(bào)告體系——總公司,預(yù)算調(diào)整,對(duì)于任何一個(gè)預(yù)算責(zé)任單元預(yù)算目標(biāo)調(diào)整都可分為兩部分：預(yù)算單元目標(biāo)調(diào)整、預(yù)算單元內(nèi)調(diào)整。 預(yù)算單元目標(biāo)調(diào)整：影響責(zé)任單元的預(yù)算目標(biāo)，對(duì)于這類(lèi)調(diào)整要嚴(yán)格限制。 預(yù)算單元內(nèi)調(diào)整：責(zé)任單元內(nèi)部資源調(diào)整，不影響責(zé)任單元的預(yù)算目標(biāo)。,預(yù)算目標(biāo)調(diào)整控制（總公司）——預(yù)算調(diào)整條件,,國(guó)家相關(guān)政策發(fā)生重大變化,公司組織、戰(zhàn)略的

40、調(diào)整,預(yù)算管理委員會(huì)認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整的事項(xiàng),其他調(diào)整事項(xiàng),中海油出于整體戰(zhàn)略發(fā)展的需要，部門(mén)或子公司之間進(jìn)行整合，導(dǎo)致預(yù)算主體發(fā)生變動(dòng),,總公司成員單位的業(yè)務(wù)狀況發(fā)生重大變化,出現(xiàn)突發(fā)事件，包括自然災(zāi)害和意外事故等,董事會(huì)追加任務(wù),國(guó)家相關(guān)稅收政策、宏觀調(diào)控政策等發(fā)生變化，中海油相應(yīng)增加或縮減業(yè)務(wù)范圍,各預(yù)算責(zé)任單元提出的，并經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)同意的應(yīng)進(jìn)行調(diào)整的事項(xiàng),,預(yù)算調(diào)整,預(yù)算目標(biāo)調(diào)整（總公司）,原則上一年一次，預(yù)算調(diào)整時(shí)間原則上為每

41、年的第三季度 外部環(huán)境發(fā)生重大變化 公司戰(zhàn)略決

42、策發(fā)生重大調(diào)整 對(duì)于非常特殊情況下發(fā)生的重大的調(diào)整事項(xiàng)，如：不可預(yù)見(jiàn)的緊急事項(xiàng)、不可抗力、工程突發(fā)性進(jìn)度變更、未預(yù)見(jiàn)的新項(xiàng)目承接等，若執(zhí)行半年預(yù)算調(diào)整程序，可能對(duì)

43、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)重大損失或不利之處。因此針對(duì)這種情況，制定追加預(yù)算調(diào)整程序,為以上特殊情況提供應(yīng)急渠道。,提交申請(qǐng),,審議后提交,最終決定是否批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整申請(qǐng),各責(zé)任單元,預(yù)算管理委員會(huì),管理委員會(huì),財(cái)務(wù)管理部,調(diào)整頻度與時(shí)間,調(diào)整條件,調(diào)整審批權(quán)限,追加預(yù)算調(diào)整的條件,審議后提交,績(jī)效考核體系以全面預(yù)算為基礎(chǔ)； 績(jī)效考核對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考評(píng)和控制 以預(yù)算管理委員會(huì)為基礎(chǔ)建立薪酬考核委員會(huì)，同時(shí)以各級(jí)預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)建

44、立績(jī)效考核機(jī)構(gòu)，在組織上保證相關(guān)制度、方法的對(duì)接,實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理和績(jī)效考核體系的對(duì)接，形成預(yù)算管理與績(jī)效考核的動(dòng)態(tài)循環(huán),績(jī)效考核,,,,績(jī)效考核,全面預(yù)算,績(jī)效管理模型和預(yù)算管理的結(jié)合,公司發(fā)展戰(zhàn)略,客戶 營(yíng)運(yùn) 服務(wù),設(shè)定績(jī)效目標(biāo),短期目標(biāo) 長(zhǎng)期目標(biāo),確認(rèn)績(jī)效障礙,人員 技術(shù) 企業(yè)流程,克服績(jī)效障礙,人員 技術(shù) 企業(yè)流程,評(píng)估與監(jiān)控,平衡記分卡 意外報(bào)告 行動(dòng)計(jì)劃,指導(dǎo)與激勵(lì),員工評(píng)估激勵(lì)制度,將企業(yè)

45、經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)換為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng),根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控,什么是我們的障礙？,運(yùn)用績(jī)效管理影響員工行為,確定經(jīng)營(yíng)方向,,,,績(jī)效考核體系,考核主體,考核對(duì)象,考核指標(biāo),考核程序,考核結(jié)果,,,基于預(yù)算的績(jī)效考核體系有五個(gè)部分,績(jī)效考核主體,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,總公司,二級(jí)責(zé)任中心,下屬單位,總公司為二級(jí)責(zé)任中心的考核主體，二級(jí)責(zé)任中心是其下屬單位的考核主題，依此類(lèi)推,運(yùn)用多元化的預(yù)算考評(píng)策略,預(yù)算考評(píng)多元化,

46、,,,區(qū)分對(duì)人個(gè)和集體 的考評(píng),區(qū)分 不同層級(jí) 的考評(píng),區(qū)分不同工作性質(zhì) 的考評(píng),崇尚集體榮譽(yù)——集體考評(píng)效果明顯 崇尚個(gè)人成就——分開(kāi)考評(píng)得到更多人的擁護(hù),不同層次的權(quán)責(zé)不同 預(yù)算考評(píng)的方式有差別,不同作業(yè)的價(jià)值含量、勞動(dòng)強(qiáng)度的差異，決定了對(duì)不同作業(yè)應(yīng)設(shè)置不同的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn),引入平衡計(jì)分卡建立績(jī)效考核指標(biāo)體系,財(cái)務(wù) 目標(biāo) 評(píng)價(jià)指標(biāo)為了使財(cái)務(wù)

47、 資本報(bào)酬率活動(dòng)成功， 收入增加率我們應(yīng)該如 現(xiàn)金流何向股東展示,,,,學(xué)習(xí)和成長(zhǎng) 目標(biāo) 評(píng)價(jià)指標(biāo)我們將如何保 員工滿意度持我們的改革 員工穩(wěn)定性和成長(zhǎng)的能力 員工缺勤率 員工盈利性,,,,客戶

48、 目標(biāo) 評(píng)價(jià)指標(biāo)為了實(shí)現(xiàn)我 市場(chǎng)份額們的遠(yuǎn)景， 客戶滿意度我們應(yīng)該如 老客戶維持何展示給顧 新客戶開(kāi)發(fā)客 顧客排序,,,,內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程 目標(biāo) 評(píng)價(jià)指標(biāo)為了我們的股 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)東和客戶滿意， 交貨期我們應(yīng)該怎樣 投標(biāo)成功內(nèi)部經(jīng)營(yíng)

49、 次品率 時(shí)間,,,,,,,,,平衡記分卡,,平衡計(jì)分卡（富島股份）,指標(biāo)大類(lèi),權(quán)重,計(jì)算方法,目標(biāo)值,數(shù)據(jù)來(lái)源部門(mén),1,銷(xiāo)售量,10%,財(cái)務(wù)部,2,產(chǎn)銷(xiāo)比,5%,銷(xiāo)售公司,3,5%,銷(xiāo)售公司,4,5%,第三方調(diào)查公司,1,收入,,,10%,財(cái)務(wù)部,2,利潤(rùn),10%,財(cái)務(wù)部,3,賬款回收率,5%,財(cái)務(wù)部,4,資產(chǎn)負(fù)債率,5%,財(cái)務(wù)部,1,安全環(huán)保,10%,生產(chǎn)部,

50、2,優(yōu)質(zhì)品率,5%,公司辦,3,長(zhǎng)周期運(yùn)行,5%,生產(chǎn)部、公司辦,1,設(shè)備更新改造率,10%,企劃部,2,新型產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)率,10%,企劃部,3,管理改進(jìn)頻率,5%,企劃部,創(chuàng)新,指標(biāo)名稱,財(cái)務(wù),業(yè)務(wù),市場(chǎng),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,平衡計(jì)分卡樣本,平衡計(jì)分卡標(biāo)明了管理目標(biāo)及指標(biāo)權(quán)重、計(jì)算方法及考核實(shí)施主體等內(nèi)容。,績(jī)效考核指標(biāo)體系,,,,定性指標(biāo),定量指標(biāo),參

51、考指標(biāo),,,,,,考評(píng)指標(biāo)體系,100%,調(diào)整,根據(jù)參考指標(biāo)對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果進(jìn)行修正,預(yù)算指標(biāo)體系,,平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核指標(biāo)體系包括三個(gè)部分：定性、定量和參考指標(biāo),預(yù)算考評(píng)指標(biāo)的構(gòu)建,下游公司考評(píng)指標(biāo),定量指標(biāo),凈資產(chǎn)收益率,凈資產(chǎn)收現(xiàn)率,銷(xiāo)售增長(zhǎng)率,產(chǎn)品單位成本,噸尿素加工成本,噸油加工成本,定性指標(biāo),安全環(huán)保狀況,人才培養(yǎng),基礎(chǔ)管理水平,長(zhǎng)期發(fā)展能力,參考指標(biāo),總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,存貨周轉(zhuǎn)率,預(yù)算執(zhí)行情況,預(yù)算準(zhǔn)確率,紀(jì)檢監(jiān)察情況,

52、EBITDA利息倍數(shù),發(fā)電煤耗率,市場(chǎng)占有率,績(jī)效考核指標(biāo)的的標(biāo)準(zhǔn)值的確定,市場(chǎng),業(yè)務(wù),創(chuàng)新,市場(chǎng),財(cái)務(wù),,預(yù)算目標(biāo)體系,績(jī)效考核的大部分指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值依據(jù)圍繞預(yù)算目標(biāo)而制定； 對(duì)于定性的績(jī)效指標(biāo)，由總公司根據(jù)完成目標(biāo)的要求，行業(yè)規(guī)定等確定,建立與績(jī)效考核掛鉤的薪酬激勵(lì)體系，形成預(yù)算－績(jī)效考核－激勵(lì)相互緊密連接的管理系統(tǒng),,績(jī)效考核,,薪酬制度,,,預(yù)算核心指標(biāo)值,,人力資源總成本,,,考評(píng)結(jié)果,,薪酬分配,,,前提：開(kāi)放式人力資源總成本

53、,目 錄,中海油全面預(yù)算管理的定位對(duì)中海油預(yù)算管理現(xiàn)狀的認(rèn)識(shí)中海油全面預(yù)算管理的體系全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)全面預(yù)算管理目標(biāo)的確定全面預(yù)算的編制全面預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控全面預(yù)算的考評(píng)中海油全面預(yù)算管理實(shí)施建議中海油全面預(yù)算管理咨詢項(xiàng)目的工作程序,推進(jìn)與戰(zhàn)略、績(jī)效互動(dòng)的全面預(yù)算管理體系，在這個(gè)框架下，各二級(jí)責(zé)任單元均需要首先對(duì)自身預(yù)算體系的建設(shè)進(jìn)行細(xì)化和改進(jìn)。 針對(duì)訪談對(duì)象，我們分析其下一步改進(jìn)工作為：,實(shí)施

54、健全、有效的全面預(yù)算管理必須具備一定的基礎(chǔ)和前提條件，同時(shí)應(yīng)該循序漸進(jìn)，逐步進(jìn)行。油服公司應(yīng)完成以下工作，再逐步推行全面預(yù)算。,三維組織責(zé)任的界定,,定價(jià)模型的確定,,成本管理精細(xì)化,,將三維矩陣結(jié)構(gòu)中的三個(gè)維度的職責(zé)界定；,IPM事業(yè)部和其它事業(yè)部之間的價(jià)格確定，油服和有限公司等公司之間內(nèi)部交易的定價(jià)；,成本管理更為精細(xì)化，更好地實(shí)現(xiàn)成本的控制；,績(jī)效考核制度以及薪酬制度等配套制度的改革。,配套制度改革,渤海公司應(yīng)完成以下工作，再逐

55、步推行全面預(yù)算。,完成內(nèi)部整合,,完成業(yè)務(wù)流程再造,,建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù),,將現(xiàn)有的各下屬單位進(jìn)行重組，根據(jù)業(yè)務(wù)類(lèi)型進(jìn)行分拆、合并，優(yōu)化資源配置；,對(duì)各業(yè)務(wù)單位進(jìn)行業(yè)務(wù)流程梳理，并優(yōu)化業(yè)務(wù)管理流程；,對(duì)預(yù)算管理所涉及的數(shù)據(jù)、信息資料進(jìn)行收集，建立數(shù)據(jù)庫(kù)；,建立完備的基礎(chǔ)管理體系；加強(qiáng)基礎(chǔ)工作，打下扎實(shí)的基礎(chǔ),完善基礎(chǔ)管理工作,初步試點(diǎn)對(duì)象建議：富島公司,選擇原因：精細(xì)化預(yù)算基礎(chǔ)較好 預(yù)算管理與控制的理念為大部分職工所認(rèn)

56、同 與中海油其他產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度相對(duì)較小,富島公司應(yīng)按照如下順序逐步推行全面預(yù)算。,組織結(jié)構(gòu)與流程再造,,用工與薪酬制度改革,,信息化體系,,明確預(yù)算單元定位與功能 設(shè)置預(yù)算部門(mén)與崗位 明確預(yù)算部門(mén)崗位職責(zé)，優(yōu)化預(yù)算管理流程,轉(zhuǎn)變員工預(yù)算觀念，預(yù)算崗位選拔優(yōu)秀員工 薪酬、績(jī)效考核與預(yù)算掛鉤,按照預(yù)算體系需要提供預(yù)算模塊系統(tǒng),設(shè)置預(yù)算編制、執(zhí)行反饋、考核一整套體系制度，包括預(yù)算編制流程、預(yù)算指標(biāo)體系、預(yù)算執(zhí)行反饋體系、

57、決策信息支持體系、預(yù)算報(bào)告體系、預(yù)算考核體系,預(yù)算流程體系設(shè)計(jì),,全面預(yù)算管理體系建立,富島公司全面預(yù)算管理實(shí)施計(jì)劃,,,,,,,,,,,,,,1－組織結(jié)構(gòu)與流程再造,2－用工與薪酬制度改革,3－預(yù)算組織結(jié)構(gòu),4－預(yù)算指標(biāo)體系設(shè)計(jì),5－預(yù)算編制體系設(shè)計(jì),6－預(yù)算執(zhí)行體系設(shè)計(jì),7－預(yù)算考核體系設(shè)計(jì),時(shí)間進(jìn)度t,t0,t1,t2,t3,t5,t4,t6,前期,實(shí)施,,完成,控制,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1、預(yù)算責(zé)任中心的

58、定位2、預(yù)算組織結(jié)構(gòu)的確立,主要成果,3、預(yù)算指標(biāo)體系,4、預(yù)算編制方案5、授權(quán)體系,6、預(yù)算報(bào)告體系,7、考核方案8、薪酬方案,目 錄,中海油全面預(yù)算管理的定位對(duì)中海油預(yù)算管理現(xiàn)狀的認(rèn)識(shí)中海油全面預(yù)算管理的體系全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)全面預(yù)算管理目標(biāo)的確定全面預(yù)算的編制全面預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控全面預(yù)算的考評(píng)中海油全面預(yù)算管理實(shí)施建議中海油全面預(yù)算管理咨詢項(xiàng)目的工作程序,,項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)中海油總公司及有關(guān)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)

59、主要二級(jí)公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)中華咨詢公司總經(jīng)理,,,中海油項(xiàng)目經(jīng)理 中華咨詢主管副總,項(xiàng)目總協(xié)調(diào) 與中海油管理層溝通 指導(dǎo)及負(fù)責(zé)項(xiàng)目小組的日常工作 組織會(huì)議 保證項(xiàng)目工作的有序完成,確定工作方向與目標(biāo)保障項(xiàng)目資源監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)程與質(zhì)量關(guān)鍵決策驗(yàn)收和批準(zhǔn)工作成果提供必要支持,配合調(diào)研，提供海油情況提供有關(guān)資料及文檔協(xié)同中華咨詢討論確定方案,調(diào)研分析、 方案準(zhǔn)備、 方案描述與 討論、文檔 準(zhǔn)備,把握項(xiàng)目總體方案協(xié)

60、調(diào)資源負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)程與質(zhì)量負(fù)責(zé)項(xiàng)目交付成果,,項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目總監(jiān)中海油主管副總中華咨詢公司總經(jīng)理,,,項(xiàng)目組織,,,中華咨詢?nèi)藛T,中海油項(xiàng)目小組人員,,,項(xiàng)目小組,,,,,就已形成總 公司預(yù)算管 理方法、程 序與總公司 各層和主要 業(yè)務(wù)單元進(jìn) 行討論；根據(jù)業(yè)務(wù)單 元特點(diǎn)進(jìn)一 步完善總公 司預(yù)算管理 方案。,中國(guó)海油全面預(yù)算管理咨詢的實(shí)施程序,,需求分析,,項(xiàng)目準(zhǔn)備,,項(xiàng)

61、目啟動(dòng),,現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查,,提出框架,,設(shè)計(jì)方案,,討論完善,,實(shí)施支持,,,擬定詳細(xì)調(diào) 查計(jì)劃，設(shè) 計(jì)訪談問(wèn)卷與客戶方各 職能部門(mén)相 關(guān)人員深入 交流 獲取與預(yù)算 相關(guān)的資料 ；匯總調(diào)查 記錄,,通過(guò)初步的 調(diào)查、訪談 以及資料分 析，結(jié)合總 公司現(xiàn)有預(yù) 算管理基本 框架， 進(jìn) 一步細(xì)化完 善已形成預(yù) 算編制方法， 提出中海油 全面預(yù)算管 理的建議方

62、案。,,系統(tǒng)性分析 總公司主要 業(yè)務(wù)單元業(yè) 務(wù)構(gòu)成和業(yè) 務(wù)特征，系 統(tǒng)性設(shè)計(jì)預(yù) 算管理體系 方案。,,以2004年總 公司年度預(yù) 算半年調(diào)整 為時(shí)機(jī)，協(xié) 助中海油全 面實(shí)施預(yù)算 管理方案。,中華咨詢確 定咨詢顧問(wèn) 人選，明確 咨詢工作的 組織領(lǐng)導(dǎo)系 統(tǒng)和雙方職 責(zé)雙方建立聯(lián) 合項(xiàng)目工作 小組，擬定 和實(shí)施計(jì)