項目成本管理

1、1,第6講　項目成本管理,胡建兵,2,內容簡介,6.1　項目成本管理定義6.2　資源計劃6.3　成本估算6.4　成本預算6.5　成本控制最后，小結、習題和案例討論,3,項目管理的整體框架,4,6.1　項目成本管理的定義,項目成本：完成項目活動所需資源的成本項目成本管理的目標：確保在預算范圍內完成項目包括：資源計劃成本估算成本預算成本控制,5,6.2　資源計劃,確定為完成項目各活動需什么資源（人、設備、材料）和這些資

2、源的數量。資源計劃必然與成本估計緊密相關,6,6.3　成本估算,成本估算：指對完成項目的各項活動所需的費用進行估算估計方法：類比估計：自上而下的估計法參數建模：軟件研制的模型涉及13個獨立參數因子，每個因子有5~7子因子累計估計：自下而上估計法,7,成本估算示例,,8,成本估算準確度,,9,6.4　成本預算,定義：成本預算是把估算的總成本分配到各個工作細目，建立基準成本以衡量項目執(zhí)行情況項目進度：為了將成本分配到時間區(qū)間，進度

3、信息是不可缺少的（例見P140，表6.1）基準成本：利用S曲線（累計費用曲線）優(yōu)化項目計劃和降低總費用現值,10,項目成本預算表,,11,,12,,,13,“香蕉型”曲線,14,6.5　成本控制,修改后的成本估計：修改原有成本數據并通知與項目有關的涉及方。預算更新：預算修改是對原基準成本的更改，這些數字通常在范圍改變時作修改的。糾正措施：指采取措施使項目執(zhí)行情況回到項目計劃,15,掙值,,,T,16,掙值,PV（計劃值）：計劃工

4、作的預算成本EV（掙值）：已完成工作的預算成本AC（實際成本）：已完成工作的實際成本成本偏差CV=EV－PV成本績效指數CPI= EV÷PV 進度偏差SV=EV－AC進度績效指數SPI=EV÷AC,計算實例,17,用掙值管理項目實例（1／2）,掙值用于項目管理可以非常直觀、快捷地反映出項目實施過程中的問題，下面以項目管理的實例來說明如何利用EV技術對項目進行“異?！惫芾?。首先從“眾多”項目中找出“異常

5、”項目，可以通過CPI和SPI兩項指標進行過濾，重點是檢查兩項指標均不為1的項目，與1的偏差越大，則越表明項目問題越大。我們按CPI排序，可以看到如下的項目列表情況。從列表中可以看出前面這些項目的CPI指數偏差非常大，我們就從這幾個項目入手來分析一下存在的問題。首先從第一個項目的CPI數值看，CPI指標為85，說明項目的成本節(jié)約了8500%，一個項目能達到如此的績效，是不可思議的，顯然這種情況是不可能出現的。只能說明兩個問題，一是項目

6、計劃不切合實際，二是項目匯報存在嚴重的虛假。,18,用掙值管理項目實例（2／2）,我們再進一步分析項目的詳細執(zhí)行情況。從下面的詳細執(zhí)行情況可以初步檢查這個項目的問題。從該項目總體計劃的執(zhí)行情況看，該總體計劃的計劃人天為180天，共從事9項項目工作，其中第三項工作的計劃人天為170天，但完成該項工作僅用了兩個人天。這就找到了這個項目指標極度異常的原因。首先，從總體計劃的角度看，這樣的總體計劃顯然存在明顯的問題，一項工作的人天比重就占到了整

7、個項目的95%以上。其次，既然這項工作的計劃人天為170天，怎么可能在2天就完成這項工作。當然，項目的具體問題還需要針對這個項目的實際情況具體分析，但很顯然EV為我們快速定位項目問題找到了一條快捷、迅速的方法，是我們得力的項目管控工具。,19,小結,項目成本管理定義資源計劃成本估算成本預算成本控制,20,樣例：軟件項目的成本管理,鏈接,21,習題（討論）,P.143-144T.3 在《神秘的人月》一書中，曾擔任IBM公司操作系

8、統(tǒng)項目經理的F.Brooks，從大量的軟件開發(fā)實踐中得出了另一條結論：“向一個已經拖延的項目追加開發(fā)人員，可能使它完成得更晚”。許多文獻稱之為Brooks定律。這里Brooks說明了“時間與人員不能線性互換”這一原則。 對上述兩個定律的合理解釋是，當開發(fā)人員以算術級數增長時，人員之間的通信將以幾何級數增長，從而可能導致“得不償失”的結果。一般說來，由N個開發(fā)人員組成的小組要完成既定的工作，相互之間的通信路徑總數為C2N=N(N-1)/2