企業(yè)多元化戰(zhàn)略案例

1、2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,1,多元化戰(zhàn)略案例分析——青島海爾集團,1984年，海爾集團的前身——青島電冰箱總廠引進德國得勃海爾生產設備和技術，從事電冰箱的生產和銷售。到現(xiàn)在為此海爾集團主要產品有電冰箱、電冰柜、空調器、洗衣機、微波爐、彩電、小家電、電腦、手機、整體廚房和衛(wèi)生間等58個門類，9200多個規(guī)格品種。在海爾集團成長歷程中，多元化是其重要的成長方式，而且海爾的多元化經營堪稱中國企業(yè)的成功典范。對此，我們將做

2、專門的剖析。為眾多的企業(yè)提供成功范例的基礎。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,2,根據企業(yè)自身能力控制多元化的節(jié)奏這有兩層含義：一是企業(yè)能力與多元化的節(jié)奏相配合，即能力一般時，節(jié)奏就慢一些，能力較高時，節(jié)奏就快一點；二是隨著企業(yè)能力的提高，多元化的節(jié)奏也逐步加快。海爾堅持了七年的專業(yè)化經營，在管理、品牌、銷售服務等方面形成了較具優(yōu)勢的企業(yè)核心競爭力。以這些核心競爭力為基礎，海爾集團從1992年開始進入冰柜和空調行業(yè)，實

3、施多元化經營。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,3,（一）多元化戰(zhàn)略的階段（1）高度相關多元化時期（1992-1996年）。1992年海爾進入的冰柜和空調行業(yè)與之前經營的電冰箱行業(yè)存在高度的相關性。1995年海爾進入洗衣機行業(yè)，這與以前的制冷家電行業(yè)存在較高的相關性：1）技術方面有中度的相關，但洗衣機生產技術低于制冷家電，因此，技術協(xié)同作用較明顯；2）市場方面，品牌、銷售網絡等資源可以完全共事，是高度相關的。,2

4、024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,4,（2）中度相關多元化時期（1997年）1997年海爾進入的黑色家電行業(yè)與以前經營的白色家電行業(yè)存在中度的相關性：1）技術方面，由于白色家電的關鍵技術是設計，而黑色家電大多是以電子技術為核心，兩者之間技術相關性是低度的；2）市場方面，品牌及銷售資源是高度相關的。1997年海爾進入的家居設備行業(yè)與家電行業(yè)存在中度的相關性：1）技術方面除利用家電技術外，還需要一些其他技術，因此是低度相

5、關的；2）市場方面可利用家電的銷售服務網絡，再增加安裝服務，因此是高度相關的。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,5,（3）非相關多元化時期（1997年--）1997年海爾謹慎地嘗試進入醫(yī)藥行業(yè)，一個與家電行業(yè)在技術和市場方面均是無相關的行業(yè)。這也許是海爾集團未來進軍生物工程領域的戰(zhàn)略準備行為。1998年海爾進入的知識產業(yè)與家電行業(yè)是垂直一體化關系：海爾各行業(yè)中的技術難題是這類企業(yè)的研究課題，這類企業(yè)將新技術和新產品

6、直接轉讓給海爾集團使用并推向市場。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,6,（二）多元化經營的動機海爾從家電行業(yè)發(fā)展壯大，其主導產品在行業(yè)中處于優(yōu)勢地位，這為發(fā)展多元化戰(zhàn)略提供了基礎。當企業(yè)處于其生命周期的盛年期，為了開拓發(fā)展空間，企業(yè)傾向于選擇多元化發(fā)展戰(zhàn)略。海爾選擇多元化發(fā)展是由市場占有率驅動的。海爾集團總裁張瑞敏認為：任何產品的市場容量都是有限的。隨著企業(yè)經營規(guī)模的擴大，當市場占有率達到一定的水平時，再要求進一步提高

7、就要付出很大的代價。在這種情況下，企業(yè)適時地轉向另一個競爭不太激烈的市場，是一種合乎理性的選擇。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,7,海爾從市場的角度來看待產品，不同的產品意味著不同的市場。當企業(yè)在這一市場上的占有率處于領先地位，并將近趨于飽和狀態(tài)，這時市場上競爭激烈，企業(yè)若想進一步擴大份額噴氣發(fā)動機付出的成本將很大。這樣，企業(yè)進入另一個更有潛力的市場相比之下將更為有利。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,8,

8、海爾集團在電冰箱市場占有率處于領先地位之后，逐漸進入了空調、洗衣機市場，并且迅速占據了市場，接著進入彩電市場，取得了驚人的成績。海爾集團對產品的要求是市場占有率必須在國內行業(yè)前三名，這就意味著企業(yè)在每一個市場中都具競爭優(yōu)勢。海爾追求市場占有率的動機驅使企業(yè)進行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，依靠“東方亮了再亮西方”的模式，企業(yè)規(guī)模不斷擴大。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,9,（三）多元化經營的類型海爾1997年以前采取的是相關多元化

9、發(fā)展戰(zhàn)略。海爾集團的多元化經營所選擇進入的市場都是家電、電子行業(yè)，生產的是與企業(yè)原主導產品相關的產品。海爾從生產電冰箱開始發(fā)展，逐漸生產空調器、洗衣機和彩電等，并且在市場上占據了一定的優(yōu)勢。海爾的產品在技術上、工藝上相近，市場比較接近，因而可以共享廣告、銷售系統(tǒng)和售后服務等資源，企業(yè)的商標和信譽可以轉移到新產品上。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,10,1997年4年，海爾控股青島第三制藥廠80%的股份。1998年，海

10、爾的擴張目標投向了國家級科研機構；繼該年1月對工程塑料國家工程研究中心實行控股經營后，4月又與廣播電視電影總局廣播科學研究院合資成立了海爾廣科數(shù)字技術開發(fā)有限公司，旨在以數(shù)字技術占領未來數(shù)字化家電制高點。此外，海爾還向生物工程、食品行業(yè)、金融保險等行業(yè)進行了擴展。這樣，海爾的多元化戰(zhàn)略就由相關多元變?yōu)榱朔窍嚓P多元化。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,11,（四）多元化發(fā)展的途徑海爾的一個突出特點是針對不同情況采取不同的

11、進入方式。進入新行業(yè)一般有三種不同的方式：一是內部發(fā)展，主要依靠企業(yè)自身的經營資源進入新行業(yè)；二是外部并購，通過合并收購其他企業(yè)進入新行業(yè)；三是以合資合作為主的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過與其他企業(yè)建立合資合作等形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟進入新行業(yè)。這三種方式各有不同的適用范圍、條件，各有不同的優(yōu)點和不足，對經營資源差距的縮小各有不同的作用。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,12,海爾集團進入新行業(yè)的方式是綜合運用的，即根據不同的具體情況選

12、擇較為合適的方式。例如：海爾采取內部發(fā)展方式進入的新行業(yè)主要有家居設備行業(yè)，因為這個行業(yè)技術是綜合性的，海爾集團在其組成技術上均有相當?shù)姆e累，而且銷售資源可以共享，所以內部發(fā)展較為合適。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,13,海爾采取外部并購方式進入的新行業(yè)主要有空調、冰柜、洗衣機、微波爐等，這方面有一定的行政因素起作用，但由于海爾自身擁有較高的管理能力、品牌價值和良好的銷售服務網絡，并購后企業(yè)經營也獲得成功。海爾采取

13、合資方式進入的新行業(yè)主要有小家電、彩電、知識產業(yè)等，這種方式利用了合資方的經營資源優(yōu)勢，縮小了進入新行業(yè)的經營資源差距。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,14,海爾集團把兼并活動形象地比喻成吃“休克魚”。什么叫“休克魚”呢？張瑞敏的解釋是：魚的肌休沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好，而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一整套行之有效的管理方法，很快就能夠被激活起來。

14、吃“休克魚”的理論為海爾選擇兼并對象提供了現(xiàn)實依據。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,15,海爾看重的并不是兼并對象現(xiàn)有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。海爾之所以選擇硬件不錯、軟件不好的企業(yè)作兼并對象，主要是因為在中國現(xiàn)實條件下，“好魚吃不到，壞魚不能吃，只能吃半死不活的休克魚”。海爾首創(chuàng)了依靠注入企業(yè)文化激活被兼并企業(yè)的模式。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,16,海爾兼并原青島紅星電器廠

15、就是通過注入企業(yè)文化和管理模式激活“休克魚”，統(tǒng)一企業(yè)文化，用無形盤活有形，實現(xiàn)低成本的擴張，使企業(yè)兼并有效率，提高企業(yè)總體的競爭優(yōu)勢。1997年海爾用其企業(yè)文化又盤活了廣東順德洗衣機廠。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,17,（五）多元化戰(zhàn)略的運行效果海爾基本上采取的是相關多元化為主的道路，其相關多元化也是依次進入高度相關、中度相關和低度相關的行業(yè)，等到企業(yè)能力有顯著提高時才考慮謹慎地開展非相關多元化經營。海爾集團堅

16、持相關多元化發(fā)展，沿著電氣、電子技術方向發(fā)展，是在主導產業(yè)領域穩(wěn)定的基礎上發(fā)展的，是發(fā)揮專業(yè)領域優(yōu)勢的多元化經營。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,18,實踐證明，海爾的多元化戰(zhàn)略取得了成功，企業(yè)的規(guī)模和實力迅速擴大，已逐漸成為亞洲甚至全球較有聲望的企業(yè)（1998年被評為亞洲十大最具聲望的企業(yè)之一）。海爾的多元化經營是拿利潤換市場占有率，以便將來獲取更大的利益。1997年海爾的營業(yè)額為108.76億元，利稅為6.82億元

17、。但是，也有人對海爾的多元化策略提出了質疑。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,19,2002年3月，陳毅聰（筆名成一蟲）撰寫了一篇名為《海爾的真相：居危思進》的文章，此文章先后被國內多家網站發(fā)表轉載。后來，英國《金融時報》的文章《中國韋爾奇遭到媒體圍攻》又大量引用該文章的內容，在文中稱海爾的品牌很有知名度，市場運作能力也強，企業(yè)管理水平較高，但靠這些就能保證其多元化策略成功么？海爾早期能夠順利地將產品線從電冰箱擴展到洗

18、衣機、空調，很大程度上是因為當時中國家電業(yè)利潤率高，競爭不甚激烈，市場有空白。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,20,20世紀90年代后期至今，電視機、電腦、手機等產品面臨著激烈的市場競爭，海爾依著擴張沖動盲目殺入這些領域，立馬就碰到麻煩。它的能力沒有想像中強，它沒有機會做到市場前三強。按照海爾所崇尚的通用電氣公司（GE）韋爾奇的理論，做不到前三強，就得關停、棄子?？珊枦]有這個勇氣。這一方面是為了維護形象的需要，另一方

19、面也是因為海爾的“全球五百大”情緒在作怪。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,21,海爾真正優(yōu)于同行的包括品牌在內的銷售和服務，這也是海爾多元化戰(zhàn)略順利進行的一個關鍵因素。海爾的多元化經營是圍繞海爾品牌做文章的。海爾的戰(zhàn)略是把海爾的品牌延伸到其他相關領域，如電視機、計算機。但這些領域競爭的殘酷程度并不比白色家電領域低。很難想像，海爾在這些領域都能成為市場前三名，而且，海爾在這些新領域要有很大的投入。聯(lián)想到最近有關海爾的種種

20、新聞，資源能否得到有效地保證還將是一個謎。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,22,（六）多元化戰(zhàn)略的配套舉措1、少賠就是多賺：盤活資產 2、產品與資本一個都不能少3、市場第一：新興、成熟、老市場——以變制勝、出其不意、以快制勝、后發(fā)制機、重點突破、揚長避短、迂緩取勝、積少成多、退中取勝、以廉制勝4、占領技術制高點5、不要追求一夜成百萬富翁6、企業(yè)要有自己的不動產,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,2

21、3,7、好酒也怕巷子深8、網上好風光9、別跟法律過不去10、系統(tǒng)化地運作人力資本（1）人力資本的產權運作、（2）人力資本的契約運作、（3）人力資本的管理運作、（4）人力資本的工資運作、（5）人力資本的年薪運作、（6）人力資本的職務運作、（7）人力資本的期權運作、（8）人力資本的文化運作。（案例分析結束）,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,24,案例：從三九企業(yè)集團的多元化經營,企業(yè)的多元化經營既是企業(yè)資產重組的重要

22、手段，同時也是降低單一業(yè)務風險、回避業(yè)務萎縮和獲得整體規(guī)模優(yōu)勢的重要途徑。而其能否成功在很大程度上將取決于企業(yè)能否把握環(huán)境的變化，正確選擇相關業(yè)務，并將資源進行有效的組合。三九集團作為中國百強企業(yè)中的著名企業(yè)集團，擁有涉及藥業(yè)、食品加工業(yè)、酒業(yè)、現(xiàn)代農業(yè)、旅游服務業(yè)、包裝印刷業(yè)、房地產開發(fā)業(yè)和汽車工業(yè)等產業(yè)的200多家全資、控股、參股企業(yè)，在它的多元化經營的過程中有很多的經驗教訓值得我們借鑒。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)

23、略,25,1991年12月，總政后勤部將在深圳特區(qū)的35家企業(yè)集中起來，以南方制藥廠為核心企業(yè)組建“三九企業(yè)集團”。經營領域涉及醫(yī)藥、房地產、進出口貿易、汽車、電子、服裝、信托投資和股票證券等行業(yè)。并規(guī)定了三九集團的發(fā)展方向是成為跨行業(yè)、多功能、外向型發(fā)展的企業(yè)集團，這段時間的多元化經營實質上是行政命令的結果，三九集團沒有自主選擇的權利。用總裁趙新先的話來說“我們的多元化經營是被迫的，不是自愿的”。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多

24、元化戰(zhàn)略,26,三九集團自主的多元化經營可以分成三個階段：第一階段：多元化探索（—1994年）1989年，當時的中藥產品的科技含量和投資辦廠的成本不高，中藥行業(yè)的進入壁壘很低。為了規(guī)避風險，當時的南方制藥廠決定要發(fā)展多種經營，既要以一業(yè)為主，也要有東邊不亮西方亮的準備，因此決定走出藥品的范圍，實施多元化經營。管理者認為多元化的經營既可以有效的分散經營風險，三九的品牌、管理機制和銷售等無形核心競爭能力又可以通過輸出得到最大限度的發(fā)揮，

25、同時，企業(yè)通過涉足各個產業(yè)最快地獲得最新發(fā)展信息，集團可以在最短的時間內能夠發(fā)現(xiàn)和介入新的經濟增長點。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,27,進入包裝印刷業(yè)。這種垂直多元化經營既穩(wěn)定了藥品包裝的供貨渠道，保證了質量的穩(wěn)定性，同時由于在深圳高檔次的印刷廠的缺乏，建立印刷廠也可以滿足周邊地區(qū)的客戶對高質量印刷的需求。正是基于以上的考慮，南方制藥廠投資500萬人民幣，香港越秀公司投資100萬美元合資籌建了九星印刷廠。到1996年

26、為止其社會定單總量已占其產品總量的67%，利潤2000萬元。進入西藥行業(yè)。1980年到1994年，西藥的生產量以每年16%的速度增長，而中藥的生產量每年的增長速度是10%，西藥的總產值占到了藥品行業(yè)總產值的79%。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,28,西藥巨大的市場容量和發(fā)展速度使三九集團投資興建了深圳九新藥業(yè)有限公司。1997年，公司的銷售額達到了2.3億元，上繳利稅3780萬元。進入房地產及汽車貿易市場。鄧小平南

27、講話巡后，房地產開發(fā)和汽車貿易變的風風火火。南方藥廠將后勤部改為房地產部，后又注冊了三九物業(yè)公司、三九房地產開發(fā)公司和三家以汽車貿易為主的汽車公司。進入酒店業(yè)。兩年內三九集團在各地建立連鎖酒店達到18家，采取相同的品牌和經營模式經營。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,29,第二階段：多元化快速發(fā)展（1994-1997）1994年在“三九胃泰”被國家列為自費藥后，藥廠的生存出現(xiàn)危機。也直接威脅到集團的生存，因為三九集團9

28、0%的利潤來自南方制藥廠。三九集團制定了把單純的產業(yè)型企業(yè)發(fā)展成為多種產業(yè)并舉的綜合性產業(yè)，把一個核心企業(yè)發(fā)展到兩個核心企業(yè)，把單純的產業(yè)型企業(yè)發(fā)展成為產業(yè)與金融相組合的高級組合型企業(yè)的新的集團發(fā)展戰(zhàn)略。把南方制藥廠和三九汽車工業(yè)作為核心企業(yè)，把利潤在1億元以上的3-5個企業(yè)作為支柱企業(yè)，并發(fā)展利潤在5000萬元以上的骨干企業(yè)5-8個。這期間，運用資本運營手段進入了汽車、農業(yè)、大食品、旅游業(yè)。到1997年六月，共兼并企業(yè)41家，集團總資

29、產也達到97億元。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,30,在這段快速發(fā)展過程中，多元化經營中的一些問題也暴露了出來：1． 由于國民經濟的不景氣，酒店業(yè)的客源銳減，同時租賃費用過高，管理水平也未能跟上酒店的擴張速度，所以只能在無錢可賺或虧損的情況下運營。 2． 1995年國家實行適度從緊的貨幣政策，宏觀經濟發(fā)展放慢，直接導致三九的房地產項目陷入困境。同時，汽車市場開始降溫，價格逐步回落，三九汽車公司的業(yè)務也轉向

30、低潮。趙新先認為造成三九房地產現(xiàn)狀的原因除了對國民經濟的發(fā)展把握不準之外，項目投資的隨意化和法律糾紛也是主要的原因。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,31,3． 農業(yè)公司由于擴張過快，兼并的程序和手續(xù)不完備，導致對被兼并企業(yè)缺乏實際控制能力，導致有的企業(yè)最終退出了三九集團。 4． 地方政府和企業(yè)聯(lián)手弄虛作假，把企業(yè)的高額負債隱藏起來，以達到被兼并的目的。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,32,第三

31、階段：多元化調整（1998--）面對在多元化發(fā)展中出現(xiàn)的問題，有人提出：多元化經營使集團本來就無固定來源的有限資金被迫分散使用，降低了資金的使用效率；三九集團給人的形象是醫(yī)藥行業(yè)，在其他領域發(fā)展不一定能充分發(fā)揮作用，甚至有品牌稀釋的風險；同時，集團的有關領導對非藥業(yè)行業(yè)的陌生，增加了經營中的不確定性；另外，國內的人口平均醫(yī)藥消費量較發(fā)達國家有十倍以上的差距，這說明醫(yī)藥行業(yè)本身仍然有很大的發(fā)展?jié)摿?，花很大力氣在不熟悉的領域進行探索，不如

32、集中力量做好自己的主業(yè)。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,33,最終，三九集團及時調整了戰(zhàn)略思路，從資產擴張為重點向效益擴張為重點轉變，重新調整了多元化方向，多元化經營的目標集中在相關多元化。集團的工作重點調整為大力發(fā)展主營業(yè)務，原則上停止了非藥業(yè)企業(yè)的兼并。集團先后撤消了三九旅游公司、三九農業(yè)公司和三九汽車公司。其產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也調整為以醫(yī)藥為核心，包括保健品、大食品、醫(yī)療器械、文化等產業(yè)在內的生命健康產業(yè)。從此，三九集團

33、走上了良性的發(fā)展軌道。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,34,在三九集團多元化經營過程中，有很多成功的經驗和失敗的教訓值得其他企業(yè)去思考：1． 在經營戰(zhàn)略選擇的過程中，應該有“先做實，再做大”的思想。否則，盲目進行多元化擴張，而資金、技術和管理等方面跟不上的話，新業(yè)務反而會成為企業(yè)的包袱，甚至會產生多米諾骨牌的連鎖反應而危急到企業(yè)的生存。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,35,2． 企業(yè)有兩種成長方式：規(guī)模

34、成長和多元化成長。但實施多元化經營要具備四個條件：資金、人才、技術和管理。一般而言，對于實力一般的中小企業(yè)來說，除非現(xiàn)有產品市場已經飽和，需求下降，或競爭對手太強而難以維持銷量，不要盲目進行多元化。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,36,3． 在從事新的業(yè)務之前，一定要對新業(yè)務進行內外環(huán)境的分析，特別要注意到國家的產業(yè)政策、宏觀經濟環(huán)境、競爭態(tài)勢和未來業(yè)務前景分析，決策要慎重。本案例中，正是由于在1992年到1994年期間

35、在酒店業(yè)和旅游業(yè)上的盲目擴張，導致了當國民經濟下滑時，酒店業(yè)的入不敷出。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,37,4． 進行多元化經營，尤其是進入陌生領域時，要考慮現(xiàn)有的資源和新的業(yè)務是否匹配，是否擁有資金、人才、管理等方面的積累。不但要考慮多元化經營在協(xié)同作用，分擔風險、獲得規(guī)模優(yōu)勢、利用閑置資源等方面的優(yōu)點外，還要充分預計經營風險以及由于企業(yè)資源分散產生的機會成本。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,38,5

36、． 選擇多元化經營時應該首要考慮相關多元化，這樣做有利于原有業(yè)務核心能力的傳遞并充分利用協(xié)同作用，因此成功的機會也大。三九集團正是在生命健康產業(yè)和印刷業(yè)取得了成功，而在房地產、汽車等領域遭遇了失敗。6． 在新業(yè)務的整合過程中，應該充分利用現(xiàn)有業(yè)務的核心能力。三九集團長期以來在中藥行業(yè)形成的品牌優(yōu)勢、銷售優(yōu)勢和管理機制優(yōu)勢是整合新業(yè)務的基礎。7． 如果兼并現(xiàn)有企業(yè)實施多元化經營，不要只看到被兼并企業(yè)是塊“餡餅”，卻落入了各種人為制造的

37、“陷阱”中去。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,39,8． 從中國企業(yè)的多元化經營實踐來看，多元化的效果并不理想。根據1996年的統(tǒng)計，上市公司中85%以上都在開展多元化經營。而按凈資產收益排名的前100名中，97家公司利潤以主營業(yè)務為主。凈資產收益率高于30%的公司利潤都是以主業(yè)經營為主，126家以非主營業(yè)務為主的公司有三家的收益率高于20%。這些都說明多元化經營雖然可以在一定程度上改善主營業(yè)務的不足，增加贏利能力，但是

38、對整個公司的利潤貢獻不大。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,40,目前許多被ST、PT的上市公司在積極地進行資產重組，走多元化經營的道路。但是多元化經營并不是解決所有企業(yè)問題的靈丹妙藥，弄不好還會陷入更大的泥潭而不能自拔。企業(yè)只有在把握環(huán)境變化的基礎上，充分整合現(xiàn)有資源，在提高企業(yè)核心競爭力的前提下實施多元化經營，才可能獲得成功。在這里我們祝愿實施多元化經營的企業(yè)一路走好。 （本案例分析結束）,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略

39、管理——多元化戰(zhàn)略,41,聯(lián)想并購IBM：從多元化戰(zhàn)略到專業(yè)化戰(zhàn)略的回歸,自二OO一年PC巨頭聯(lián)想推行多元化發(fā)展戰(zhàn)略以來，外界對此爭議頗多。三年過去了，種種跡象表明，聯(lián)想正從多元化重新回歸到專業(yè)化。業(yè)內分析人士指出，聯(lián)想回歸專業(yè)化，重新追求做PC領域老大，是對前一階段多元化的總結和糾正。         那么，作為當局者，柳傳志又是如何評價多元化戰(zhàn)略，如何

40、解釋聯(lián)想目前的這種轉變的呢？在與記者的交流中，柳坦言：“當時做出多元化決策是對形勢估計過于樂觀造成的。對多元化發(fā)展的復雜性估計不足。在宏觀上沒有想透徹，看清楚?！?2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,42,的確，在實施多元化戰(zhàn)略的三年中，聯(lián)想的發(fā)展并不盡如人意，與預期差距甚大。二○○二財年，聯(lián)想僅僅完成了一百九十二點七億港元的銷售量，比預定的二百六十億元人民幣的目標差了百分之二十多。二○○三財年情況進一步嚴重，只完成了二○二點

41、三億港元的銷售收入，僅比上一財年提高了百分之五。在三年的時間里，聯(lián)想累計只完成了百分之五十的銷售增長，百分之二十六的利潤增長。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,43,聯(lián)想不僅新拓業(yè)務前景暗淡，核心業(yè)務也面臨來自戴爾等競爭對手的嚴峻挑戰(zhàn)。據Gartner Dataquest發(fā)布的統(tǒng)計資料顯示，二○○三年，聯(lián)想PC的出貨量增加了百分之十五點一，市場占有率為百分之二十一點三，而戴爾出貨量的增長高達百分之六十三，在國內電腦銷售榜上

42、躍居第二，并且增長態(tài)勢不減。         實踐是檢驗企業(yè)戰(zhàn)略的唯一標準。在一串串鮮活的數(shù)據面前，聯(lián)想在反思。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,44,柳傳志說：“當時我們認為PC主業(yè)的利潤足以支撐整個集團的多元化。對形勢把握有差池，導致精力過于分散，最終影響到核心業(yè)務競爭力的提升?！?     &#

43、160;   “集團實際上對多元化業(yè)務拓展的經驗及管理能力不足。”楊元慶在此前亦對記者如是表示。顯然，聯(lián)想高層今天對多元化決策有了更透徹的理解。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,45,多元化的失利，使得聯(lián)想不得不重新定位企業(yè)今后的發(fā)展方向。近兩年，在聯(lián)想一系列的動作中，人們嗅出了一些不一樣的味道。無論是出售全部的IT服務和IT咨詢業(yè)務，裁減百分之十的員工，還是近期的收購IBM全球個人電腦業(yè)務，

44、聯(lián)想都在釋放著這樣一個信號：聯(lián)想正從多元化重新回歸到專業(yè)化。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,46,在聯(lián)想集團二OO四年第三季業(yè)績發(fā)布會上，楊元慶稱，公司對現(xiàn)有業(yè)務進行了細致的劃分，將專注于發(fā)展已經非常擅長及有較強競爭力的PC及相關產品。楊元慶將聯(lián)想的這種轉型稱之為“專注”。柳傳志昨日亦表示：“聯(lián)想要從宏觀上進行調整，下一階段，側重于專業(yè)化和國際化發(fā)展?！?2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,47,“專注”也好，

45、“專業(yè)化、國際化”也好，聯(lián)想戰(zhàn)略風標轉向確是事實。事實上，聯(lián)想的轉型不僅僅是對多元化受挫，自身增長乏力做出的反應，更是對未來國際國內PC市場大環(huán)境進行了細致的考察和思索之后做出的戰(zhàn)略性調整。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,48,據IDC預測，二OO四年及二00五年，全球個人電腦約有達百分之十一以上的成長率，直至二OO八年則稍緩約為百分之五。出貨總值預計在未來兩年成長達百分之五以上，而后至二OO八年成長約百分之三。IDC預

46、期亞太區(qū)PC出貨量在未來預測期間內成長仍可維持百分之十到百分之十五。中國則可能達到百分之二十以上。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,49,“PC行業(yè)至少還有二千多億美元的市場空間”。柳傳志言語間對聯(lián)想的發(fā)展前景充滿了信心。面對著來自方方面面的競爭壓力和自身長遠發(fā)展的考慮，聯(lián)想從眾多市場的跟隨者回歸到PC市場的領導者。聯(lián)想在尋求突圍。但專業(yè)化、國際化是否是坦途一片，各界拭目以待。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)